【正文】 。他們認(rèn)為，價值的評估不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而且要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價值的資源。為了解決這一問題， 1995年，David A. Motgomery在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《資源競爭：90年代的戰(zhàn)略》一文。但是，核心能力理論在彌補(bǔ)了注重企業(yè)外部分析的波特結(jié)構(gòu)理論的缺陷之同時，本身也存在其固有的缺陷。該理論強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部條件對于保持競爭優(yōu)勢以及獲取超額利潤的決定性作用。從此，關(guān)于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰(zhàn)略理論中的“核心能力學(xué)派”。(三)90年代早期的戰(zhàn)略管理理論近些年來，信息技術(shù)迅猛發(fā)展，導(dǎo)致競爭環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)不得不把眼光從外部市場環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)部環(huán)境，注重對自身獨(dú)特的資源和知識(技術(shù))的積累，以形成企業(yè)獨(dú)特的競爭力(核心競爭力)。邁克爾而要正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要進(jìn)入的一個或幾個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競爭環(huán)境進(jìn)行分析。(2)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。因此，競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點(diǎn)考慮：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。因而，在戰(zhàn)略實(shí)施上，勢必要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。(3)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)變化及與之相適應(yīng)。(2)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了提高市場占有率。不難看出，盡管這一時期學(xué)者們的研究方法和具體主張不盡相同，但從根本上說，其核心思想是一致的，主要體現(xiàn)在三個方面：(1)企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。安索夫在1965出版的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為“一個組織打算如何去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實(shí)施的方案”。計(jì)劃學(xué)派主張，戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個有控制、有意識的正式計(jì)劃過程；企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過程，而具體制訂和實(shí)施計(jì)劃的人員必須對高層負(fù)責(zé)；通過目標(biāo)、項(xiàng)目和預(yù)算的分解來實(shí)施所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃等等?！霸O(shè)計(jì)學(xué)派”以哈佛商學(xué)院的安德魯斯教授為代表。其次，高層經(jīng)理人應(yīng)是戰(zhàn)略制訂的設(shè)計(jì)師，并且還必須督導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施。在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個相近的學(xué)派：“設(shè)計(jì)學(xué)派”和“計(jì)劃學(xué)派”。他認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境滿足市場需求，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。從時間跨度來看，主要經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：(一)60、70年代的戰(zhàn)略管理理論　　20世紀(jì)60年代初美國著名管理學(xué)家錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》一書的出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。為更好地把握戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢，必須首先對戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程進(jìn)行梳理，以便把握其演進(jìn)的脈絡(luò)和規(guī)律。目前，管理學(xué)對這一變化比較一致的看法體現(xiàn)在四個方面：由過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品市場管理向價值管理轉(zhuǎn)變；由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。本文通過對戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程的梳理，來把握企業(yè)戰(zhàn)略思想演進(jìn)的脈絡(luò)和規(guī)律，并對企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢進(jìn)行了展望。BSC在我國企業(yè)實(shí)踐中將會大有作為，必將使許多企業(yè)能夠迅速轉(zhuǎn)型為以戰(zhàn)略為核心的高績效組織。輔以配套的激勵與獎勵制度，以及戰(zhàn)略學(xué)習(xí)及反饋系統(tǒng)，能夠促進(jìn)組織和戰(zhàn)略對齊，整合局部戰(zhàn)略，提高企業(yè)整體績效水平?！　SC提供了一種好的形式，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成簡單易用的戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了戰(zhàn)略實(shí)施的共同語言。企業(yè)若沒有適宜的戰(zhàn)略或不能有效地實(shí)施戰(zhàn)略，將在競爭中失去發(fā)展空間，難以維持生存。企業(yè)在競爭環(huán)境中快速學(xué)習(xí)和將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為行動成果的能力，已成為企業(yè)存亡成敗的關(guān)鍵。而且，四個方面的計(jì)分卡也過于刻板，不一定能代表企業(yè)實(shí)際經(jīng)營活動中的所有方面，如企業(yè)社會效益方面的戰(zhàn)略實(shí)施越來越重要，也應(yīng)加入某些企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施分析中。真正成功因素的復(fù)雜性，往往增加了因果關(guān)系確定的困難。BSC的戰(zhàn)略地圖將這些因果關(guān)系分類，有條理地、整體地、系統(tǒng)地審視戰(zhàn)略，促使組織中的每個成員能夠交流并清楚理解這些假設(shè)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為具體部門和個人的可操作目標(biāo)，并不斷檢驗(yàn)假設(shè)，提示差距，采取早期正確行動，按戰(zhàn)略意圖進(jìn)行調(diào)整，形成真正的戰(zhàn)略反饋，從而作為管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)幫助組織高效快速成長。BSC的戰(zhàn)略地圖結(jié)構(gòu)將這些行為進(jìn)行整合完善，成為企業(yè)戰(zhàn)略完整連貫的具體實(shí)現(xiàn)方法，為戰(zhàn)略實(shí)施提供了一個實(shí)用的操作框架，使克服戰(zhàn)略實(shí)施障礙成為可能。BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行辦法進(jìn)行對話的機(jī)會，這種討論通?？梢园丫唧w的管理程序上升為戰(zhàn)略高度的具體行動。在實(shí)行計(jì)分卡的企業(yè)，經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)存在，并且已經(jīng)被接受?！　?．BSC使戰(zhàn)略不斷發(fā)展 BSC根據(jù)最近的業(yè)績評價戰(zhàn)略，通過定期和不間斷的反饋和學(xué)習(xí)，鼓勵雇員就如何實(shí)施藍(lán)圖和戰(zhàn)略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業(yè)的未來出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略，靠隨時學(xué)習(xí)所得，用以修改和發(fā)展戰(zhàn)略。而現(xiàn)在，BSC組成的交叉功能團(tuán)隊(duì)在兩者之間架起了一座橋梁，把財務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來并行發(fā)展。利用 BSC制定的各方面目標(biāo)作為決策行動優(yōu)先順序和分配資源的依據(jù)時，員工就會采取能推動自己實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的新措施，將力量有效集中，并加以協(xié)調(diào)?！　?．BSC將組織力量集中在戰(zhàn)略目標(biāo)上 種種改革方案的出現(xiàn)，誘人的結(jié)果都在爭取管理者的時間、精力和資源的支持。成功運(yùn)用BSC的組織往往使用相同的設(shè)備、相同的產(chǎn)品和服務(wù)、由相同的人員創(chuàng)造了突破性業(yè)績?！　?．BSC使戰(zhàn)略運(yùn)作達(dá)成一致 人們即使已對戰(zhàn)略達(dá)成共識，但如何使戰(zhàn)略實(shí)際運(yùn)作還有很多爭論。戰(zhàn)略就會成為使所有員工都為之努力的焦點(diǎn)。這些評價指標(biāo)把所有的員工拉向總體的遠(yuǎn)景規(guī)劃，以及實(shí)現(xiàn)該局部目標(biāo)的必要行動方案，并與補(bǔ)償系統(tǒng)相聯(lián)系。三、基于BSC的戰(zhàn)略實(shí)施框架評價(一)BSC和戰(zhàn)略的關(guān)系　　實(shí)際上，我們研究發(fā)現(xiàn)，BSC和戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系，如圖2所示。圖1 戰(zhàn)略地圖示意（傳不上來，遺憾）　　以上的論述可以簡化為上圖1。完整的內(nèi)部過程戰(zhàn)略應(yīng)該包括全部四個過程的提高。追求經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)需要在競爭性定價、產(chǎn)品質(zhì)量和選擇、完成定單速度、及時送貨等方面取勝；對于顧客親密關(guān)系，則必須加強(qiáng)和顧客關(guān)系的質(zhì)量，如充分的和額外的服務(wù)；追求產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必須集中精力于產(chǎn)品和服務(wù)的功能、特性等等。顧客價值提高計(jì)劃從三個典型的不同方面選擇：經(jīng)營優(yōu)勢、顧客親密關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先?！　?．顧客方面并不是像顧客滿意那樣泛泛的目標(biāo)，而是集中在企業(yè)戰(zhàn)略上更加具體的行為 任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心都是顧客價值計(jì)劃。生產(chǎn)率提高通常也包含兩部分：通過減少直接或間接費(fèi)用改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和通過減少給定水平項(xiàng)目的流動和固定資金以高效利用資產(chǎn)。典型的戰(zhàn)略地圖是從增長股東價值的財務(wù)目標(biāo)出發(fā)。此模板就像財務(wù)報表提供了一個普遍接受的、描述財務(wù)狀況的結(jié)構(gòu)一樣，它提供了用于描述任何戰(zhàn)略的普遍框架和語言。在這些信息下發(fā)展戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，即，企業(yè)將變成怎樣，以形成企業(yè)總體目標(biāo)的清晰描述。(二)內(nèi)容和做法　　戰(zhàn)略地圖是從目標(biāo)開始找出能夠到達(dá)目標(biāo)的路線的過程。戰(zhàn)略地圖就是組織需要的交流戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的過程和系統(tǒng)。二、BSC戰(zhàn)略地圖——戰(zhàn)略實(shí)施的工具(一)戰(zhàn)略地圖的作用　　實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是讓組織中的人了解它。企業(yè)找到關(guān)鍵成功因素上的戰(zhàn)略衡量，才能及時檢驗(yàn)最初的戰(zhàn)略假設(shè)和判斷是否必須修正。在戰(zhàn)略實(shí)施中積累起來的知識和智慧不能及時有效地反應(yīng)到新一輪的戰(zhàn)略形成過程中，許多能形成更好戰(zhàn)略的想法不能被廣泛有效地搜集和利用。(四)反饋及學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性弱　　目前，大多數(shù)管理體系只是提供短期的、有關(guān)工作表現(xiàn)的反饋，大部分反饋僅限于財務(wù)狀況，只注重于經(jīng)營狀況和預(yù)算執(zhí)行情況，如實(shí)際每月或每季度的開支同預(yù)算的比較等。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評估和衡量系統(tǒng)是以財務(wù)指標(biāo)為核心的，沒有反映企業(yè)核心能力的提高，為持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供了誤導(dǎo)信號，不能使短期決策適應(yīng)當(dāng)前戰(zhàn)略要求，管理過程通常不能支持戰(zhàn)略作業(yè)。而短期局部優(yōu)化不一定就是全局長期優(yōu)化，往往造成資源浪費(fèi)，有礙于長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(三)短期決策與戰(zhàn)略相關(guān)性差　大多數(shù)企業(yè)短期預(yù)算的制定沒有充分考慮是否符合長期戰(zhàn)略，結(jié)果導(dǎo)致隨機(jī)撥款和資本分配與戰(zhàn)略要點(diǎn)脫節(jié)，造成企業(yè)年度預(yù)算及業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略相關(guān)性較差甚至無關(guān)。實(shí)際上，高級經(jīng)理人員的工資補(bǔ)貼大多同企業(yè)年度財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起，只有很少一部分高級經(jīng)理的補(bǔ)貼和獎金同長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。企業(yè)的作用就是定義期望創(chuàng)造的整合和保證合作真實(shí)發(fā)生。但是顧客從不會對企業(yè)各個部門和員工表現(xiàn)做出評價，而是把企業(yè)作為一個整體，看其能否更好地滿足自己的需要。在傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)驅(qū)使下，營銷部門考慮如何擴(kuò)大市場份額，生產(chǎn)部門考慮降低庫存，財務(wù)部門考慮降低成本和提高投資報酬率，業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的差別妨礙了戰(zhàn)略實(shí)施的統(tǒng)一性。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具體的、可測量的、為眾人所理解的行動方案，才能追蹤戰(zhàn)略是否被正確執(zhí)行，而這只有在員工們對企業(yè)戰(zhàn)略形成廣泛共識的基礎(chǔ)上才可能實(shí)現(xiàn)。特別是處于低層次的員工和經(jīng)理對于最好的顧客和業(yè)務(wù)機(jī)會等經(jīng)營決策相關(guān)信息有較深入了解，但他們又很難與整個企業(yè)的盈利能力等財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起。不同的經(jīng)營單位對戰(zhàn)略的具體含義缺乏共識時，就會根據(jù)各自的理解制定同總體戰(zhàn)略間沒有協(xié)調(diào)聯(lián)系的不同的工作計(jì)劃，這顯得分散而形不成整體。(一)戰(zhàn)略溝通不足，共識缺乏 　第一個障礙是企業(yè)無法使員工都能理解并參照執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，難以使戰(zhàn)略成為其工作的最高指導(dǎo)原則。財富雜志上一項(xiàng)對于管理顧問的調(diào)查顯示，90％以上有效闡明的戰(zhàn)略得不到成功實(shí)現(xiàn)。一、戰(zhàn)略實(shí)施障礙分析　　企業(yè)為完成使命制定了完美的戰(zhàn)略。BSC在跟蹤財務(wù)成果的同時，能夠監(jiān)控未來增長所必須的無形資產(chǎn)的獲取和企業(yè)能力的培育過程?？ㄆ仗m建立了平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)。　　1992年大衛(wèi)而且，關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施的研究多集中在具體職能戰(zhàn)略上，如，品牌戰(zhàn)略、形象戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、營銷管理戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等等。1999年6月的財富雜志上一篇題為《Why CEOs Fail》的文章，說明了CEO失敗的最重要的因素，作者概括道，“多數(shù)情況下，估計(jì)為 70％，問題并不在于戰(zhàn)略本身不好，而是因?yàn)閼?zhàn)略實(shí)施得不好”。基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略實(shí)施框架研究企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展而制定的具有長遠(yuǎn)性、全局性、指導(dǎo)性的規(guī)劃，是對未來的總體把握。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)用復(fù)雜理論的共生思想，相互合作，互惠互利，共同發(fā)展，在共生中吸收合作競爭理論的精髓。通過吸收和整合各種理論的核心思想，形成一種“面向未來，持續(xù)創(chuàng)新，共求發(fā)展”、適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略思想。4種戰(zhàn)略管理理論都承認(rèn)戰(zhàn)略的效果依賴于環(huán)境，認(rèn)為戰(zhàn)略和環(huán)境都是動態(tài)的，而且企業(yè)的“商業(yè)活動是一種博弈”，企業(yè)戰(zhàn)略要隨商業(yè)博弈的變化而作出相應(yīng)的調(diào)整與變化，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的動態(tài)性、互動性和適應(yīng)性。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略要“為未來而競爭”，體現(xiàn)前瞻性和主動性，注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、使用和提升。　3．企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)，從原來注重內(nèi)部現(xiàn)有資源與外部環(huán)境的匹配轉(zhuǎn)向注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的整合性和預(yù)見性。4種理論都強(qiáng)調(diào)合作的重要性，認(rèn)為要跨越傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，加強(qiáng)發(fā)展個人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時的聯(lián)盟與交流”，同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發(fā)展。一種整合網(wǎng)絡(luò)思想植根于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究之中，是網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的新動向。4種理論都已意識到，戰(zhàn)略必須具有系統(tǒng)性，企業(yè)作為商業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略必然與整個商業(yè)系統(tǒng)密切相關(guān)。這些共同點(diǎn)，反映了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究在網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下的發(fā)展趨勢。(3)沒有建立一套完整的合作競爭戰(zhàn)略管理過程。(1)從組織的有限理性出發(fā)，按X理論來考慮企業(yè)之間的合作競爭博弈關(guān)系，忽略了企業(yè)的社會性和復(fù)雜性對博弈的影響。因此，基于合作競爭的企業(yè)戰(zhàn)略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機(jī)遇。因此，企業(yè)戰(zhàn)略并非都是事先計(jì)劃好的，而是一種不斷調(diào)整和變化的動態(tài)戰(zhàn)略，以適應(yīng)商業(yè)博弈的改變。5．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略，是一種著眼于未來的動態(tài)戰(zhàn)略。同時，通過參與者、附加值、規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)和范圍這5個杠桿對博弈行為和結(jié)果的作用分析，選擇合適的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略更具有互動性、現(xiàn)實(shí)性和可行性。4．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略制定過程，貫穿了博弈思想。這是開發(fā)新市場和擴(kuò)大原有市場的途徑”。合作競爭理論提出了互補(bǔ)者(Complementor)的新概念，認(rèn)為商業(yè)博弈的參與者除了包括競爭者、供應(yīng)商、顧客外，還有互補(bǔ)者。價值鏈的思想強(qiáng)調(diào)了企業(yè)經(jīng)營活動中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結(jié)合意味著一種動態(tài)的關(guān)系，而不是“競爭”和“合作”的兩字所單獨(dú)的意思，有效克服了Porter經(jīng)典競爭戰(zhàn)略管理理論利用5個力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態(tài)勢的弊端。2．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略起點(diǎn)，是分析商業(yè)博弈活動參與者之間的互動關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，改變構(gòu)成商業(yè)博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Added values；規(guī)則，Rules；戰(zhàn)術(shù)，Tactics；范圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS不會失去任何機(jī)會”、“不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略”，并分析和比較各種博弈的結(jié)果，確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競爭戰(zhàn)略。1．合作競爭理論的邏輯思維是：繪制價值鏈→確定所有商業(yè)博弈參與者的競爭合作關(guān)系→實(shí)施PARTS戰(zhàn)略來改變博弈→分析和比較各種商業(yè)博弈結(jié)果→確定合作競爭戰(zhàn)略→擴(kuò)大商業(yè)機(jī)會、實(shí)現(xiàn)共贏。同時，利用博弈理論和方法來制定企業(yè)合作競爭戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略制定的互動性和系統(tǒng)性，并通過大量的實(shí)際案例進(jìn)行博弈策略分析，為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。企業(yè)的經(jīng)營活動必須進(jìn)行競爭，也有合作，提出了合作競爭(Copetition)的新理念。該理論的代表人物是 B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競爭》。(3)合作有周期性，而實(shí)際上合作往往會隨時間的推移而得到加強(qiáng)。它認(rèn)為企業(yè)的初始條件對建立系統(tǒng)并不重要，而實(shí)際上企業(yè)本身的能力直接關(guān)系到系統(tǒng)能否穩(wěn)定和發(fā)展的關(guān)鍵，也影響到其在系統(tǒng)中的位置和收益。復(fù)雜理論把一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的合作進(jìn)化過程分為開拓、擴(kuò)展、權(quán)威、重振或死亡4個階段，企業(yè)在其自身的商業(yè)