【正文】 房地產(chǎn)是中國(guó)大建筑領(lǐng)域里面最好的商業(yè)模式，目前政府缺錢(qián)，建筑企業(yè)可以做BT，BT項(xiàng)目換土地，用土地再來(lái)開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)，掙錢(qián)了再來(lái)做BT。今年上半年業(yè)務(wù)量在2011年的基礎(chǔ)上已經(jīng)翻了一番，今年上半年大概已經(jīng)接了30幾個(gè)億的合同了，利潤(rùn)目標(biāo)是5500萬(wàn)，目前已經(jīng)打了10個(gè)官司，有一些以前遺留下來(lái)沒(méi)解決的。我們?nèi)ツ?月份到10月份跟一家聯(lián)營(yíng)建筑企業(yè)合作，我們給他們測(cè)算了，大概100萬(wàn)以下的項(xiàng)目占整個(gè)項(xiàng)目個(gè)數(shù)的1/3，但是營(yíng)業(yè)額只有3%，所以整個(gè)測(cè)算以后就要求他把500萬(wàn)以下的項(xiàng)目全部砍掉，以后500萬(wàn)以下的項(xiàng)目不掛靠了，他們今年提出來(lái)800萬(wàn)以下的項(xiàng)目不掛靠了。我們?cè)谥胁坑幸恍┦∈凶雎?lián)營(yíng)的項(xiàng)目，甚至兩萬(wàn)塊錢(qián)的項(xiàng)目都掛靠，就沒(méi)有原則，兩萬(wàn)塊錢(qián)的項(xiàng)目掛靠就算你收10%好了，2000塊錢(qián)，況且收10%都收不到。比如文化管理理念的統(tǒng)一，就是核心理念（MI）這一塊，核心理念又包括三個(gè)東西，愿景、使命、價(jià)值觀。麥當(dāng)勞、肯德基是幾乎把所有的空都填好了，剩下的就是照這個(gè)來(lái)執(zhí)行。方式就是先統(tǒng)一理念，比如我要先統(tǒng)一文化管理的理念、經(jīng)營(yíng)的理念、商業(yè)模式的理念、人力資源管理的理念、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的理念等等，再把這些制度化、流程化、表單化、信息化、作業(yè)手冊(cè)化。如果標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容確定了，標(biāo)準(zhǔn)化的方式也確定了，就會(huì)形成這樣一張兩維的表格，有內(nèi)容、有方式。我們從企業(yè)的文化到商業(yè)模式，到組織管理，到用人，到薪酬考核，到生產(chǎn)管理，到經(jīng)營(yíng)方面，各方面的理念先要統(tǒng)一，然后接下來(lái)再把各個(gè)方面進(jìn)行制度化，制度流程化，流程表單化，表單信息化。我們國(guó)家的治理從以前的貓論到現(xiàn)在的科學(xué)發(fā)展觀，其實(shí)是有差異的。第二就是方式，標(biāo)準(zhǔn)化采用什么樣的方式，我把它總結(jié)成六個(gè)層面：一是要統(tǒng)一理念，把所有涉及的管理理念都統(tǒng)一起來(lái)。在企業(yè)的價(jià)值鏈里面包括兩塊，一塊是企業(yè)內(nèi)部的支持活動(dòng)，人力資源、財(cái)務(wù)、辦公室、審計(jì)等都屬于支持活動(dòng)，另外一塊是你為客戶服務(wù)的，從跟客戶談合作，到做工程，到做完以后移交，到采購(gòu)材料，到后面的維護(hù)服務(wù)，是圍著客戶轉(zhuǎn)的。美國(guó)有一個(gè)著名的管理學(xué)家叫邁克爾有了這兩個(gè)前提，我們就可以思考標(biāo)準(zhǔn)化體系的設(shè)計(jì)，第一是你想把什么東西標(biāo)準(zhǔn)化，這個(gè)要考慮清楚。比如你家里五口人，種一畝地的紅薯，這個(gè)紅薯分?jǐn)偟某杀臼呛芨叩?，一家人種十畝地的紅薯，那個(gè)成本分?jǐn)傁聛?lái)就低了，就這么簡(jiǎn)單。我們可以做個(gè)簡(jiǎn)單的計(jì)算，如果每個(gè)人的管理費(fèi)是十萬(wàn)塊錢(qián)，管理費(fèi)就包括管理人員的工資、辦公費(fèi)、出差費(fèi)等等全在里面，做600、%，做170萬(wàn)的管理費(fèi)用率要6%才能維持運(yùn)行，這就很大了。因?yàn)榻ㄖ袠I(yè)里面60%的業(yè)務(wù)是房屋建筑，房屋建筑的企業(yè)如果是總包、分包型的，不是采用掛靠的模式做，能夠做到六七百萬(wàn)的建筑企業(yè)都是不錯(cuò)的。每個(gè)人的職責(zé)都是不變的，套起來(lái)的設(shè)計(jì)，大大提升管理的效率。這僅僅是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，在組織結(jié)構(gòu)圖的背后就是部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)，都是標(biāo)準(zhǔn)化的。 我有個(gè)案例，控股公司層面按專(zhuān)業(yè)劃分，然后到專(zhuān)業(yè)公司是按專(zhuān)業(yè)施工劃分的，是專(zhuān)業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式，下面有很多區(qū)域公司，就可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)了，再下面是項(xiàng)目部。比如建筑集團(tuán)下面就可能有浙江分公司、安徽分公司、重慶分公司等等，再到項(xiàng)目部。比如專(zhuān)門(mén)搞核電的，專(zhuān)門(mén)搞污水處理的，專(zhuān)門(mén)搞基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的，都是按專(zhuān)業(yè)來(lái)劃分。我認(rèn)為建筑企業(yè)要標(biāo)準(zhǔn)化有兩個(gè)前提，一是產(chǎn)品要專(zhuān)業(yè)化，二是組織結(jié)構(gòu)要標(biāo)準(zhǔn)化。第二是要掌握三種方法，我們標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)候要關(guān)注什么樣的內(nèi)容去標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化的方式是什么，怎么一步步推進(jìn)。我們企業(yè)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，第一要認(rèn)清楚兩個(gè)前提，就是產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化和組織的標(biāo)準(zhǔn)化；中餐是很難標(biāo)準(zhǔn)化的，而麥當(dāng)勞、肯德基標(biāo)準(zhǔn)化可以，中餐也出了一個(gè)真功夫，但是它提供產(chǎn)品的豐富程度遠(yuǎn)不如一般的中餐館，如果又想要產(chǎn)品非常豐富，又要標(biāo)準(zhǔn)化，難度很大。二、建筑企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化如何推進(jìn)接下來(lái)是怎么做建筑的標(biāo)準(zhǔn)化，方法是什么？前面講建筑企業(yè)為什么要推行標(biāo)準(zhǔn)化，這已經(jīng)講清楚了，我們也看到了。第四就是控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)很多，如果做規(guī)范了以后，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大大降低。像這樣的企業(yè)，你放心給他們做施工項(xiàng)目嗎？要是我是甲方，我就不放心。前一天在青島開(kāi)會(huì)，我跑到一些建筑企業(yè)里去，辦公室很臟，甚至有一些央企的三級(jí)公司也如此。第三就是標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)規(guī)范。大家平時(shí)不知道有沒(méi)有關(guān)注我們國(guó)內(nèi)有一個(gè)優(yōu)秀的建筑企業(yè)——江蘇的金螳螂，據(jù)說(shuō)螳螂只會(huì)前進(jìn)，不會(huì)后退，這就是金螳螂。第二，標(biāo)準(zhǔn)化能夠大大提升效率，實(shí)踐已經(jīng)證明，標(biāo)準(zhǔn)化是提升效率很好的手段。我們看企業(yè)的管理，不是你做得好的東西有多好，而是把你做的好的跟你做的差的比，好的跟差的偏差有多大。比如說(shuō)像我們國(guó)家，現(xiàn)在宇宙飛船已經(jīng)可以登月了，可以到月亮上面去晃一圈了，說(shuō)明我們的科技還是不錯(cuò)的。標(biāo)準(zhǔn)化體系如果做好了，首先是能提升產(chǎn)品的品質(zhì)。第五，已經(jīng)推進(jìn)的切合實(shí)際的效果非常不錯(cuò)。目前已經(jīng)推進(jìn)的也主要是在某些點(diǎn)和某些局部，缺乏系統(tǒng)性。第三就是多數(shù)企業(yè)希望能找到一個(gè)可以借鑒的、簡(jiǎn)單又可以負(fù)責(zé)的東西，最好借過(guò)來(lái)就能用。建筑業(yè)從一萬(wàn)億左右的產(chǎn)值規(guī)模，增長(zhǎng)到了去年將近12萬(wàn)億的產(chǎn)值規(guī)模，很多企業(yè)從產(chǎn)值十幾個(gè)億變成了幾百億，都是過(guò)去這十年發(fā)展起來(lái)的，做大了以后就認(rèn)識(shí)到了管理標(biāo)準(zhǔn)化的重要性。目前建筑企業(yè)的現(xiàn)狀是什么呢？第一是到了一定規(guī)模的企業(yè)，都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了管理標(biāo)準(zhǔn)化的重要性。他們經(jīng)歷了兩個(gè)階段，一個(gè)是2005年之前，一個(gè)是2005年之后，有好幾個(gè)版本，先是00008版，做了四版之后，后來(lái)就是兩年一版，實(shí)現(xiàn)了縱向到底、橫向到邊的管理體系，已經(jīng)把認(rèn)證的東西全部融合進(jìn)去了，以后就照此執(zhí)行。第二就是公司三證合一和日常管理的融合，我們?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化提供了現(xiàn)實(shí)的需求，企業(yè)的管理體系又很多，像ISO9000、ISO14000、OHSAS18000管理標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，還有504SMS認(rèn)證等，現(xiàn)在不是三證了，可能五證、六證了，再加上平時(shí)公司運(yùn)行的流程、體系已經(jīng)很多很多，基本各管一套，所以把認(rèn)證管理融到日常管理中去，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，也是解決這個(gè)問(wèn)題很好的方法。第一，他們認(rèn)為推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的研究是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理幅度增大，標(biāo)準(zhǔn)化就有需要了。他們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)工作？又是怎么做的呢？大家看到的這個(gè)是中建五局三公司前任董事長(zhǎng)的講稿，我把他的講稿做成了PPT，文字一點(diǎn)沒(méi)改。百億、幾十億的企業(yè)也在思考標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題。以前全球盈利水平最高的是法國(guó)的萬(wàn)喜公司，一年的盈利是20億歐元，一歐元要兌換113塊人民幣，現(xiàn)在已經(jīng)跌到了8塊幾，現(xiàn)在中建總公司已經(jīng)超過(guò)了法國(guó)的萬(wàn)喜，在盈利水平、規(guī)模上面都在世界領(lǐng)先的企業(yè)行列。標(biāo)準(zhǔn)化推動(dòng)各經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域的流程再造、體系梳理工作，實(shí)現(xiàn)提高管理效率、降低機(jī)構(gòu)成本、塑造企業(yè)內(nèi)涵的目的，其特征有管理模式標(biāo)準(zhǔn)化、管理商業(yè)模式標(biāo)準(zhǔn)化、組織架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)提出了加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)力度。到去年、前年，中建總公司終于把標(biāo)準(zhǔn)化放到了“十二五