【正文】 司的利潤達到了200億人民幣，如果按過去的匯率計算，已經(jīng)達到了全球建筑企業(yè)總盈利的最高水平。中建總公司把標準化提到這么高的高度，而且它的人員非常多，說實在話在中建要實現(xiàn)管理的標準化，比一般企業(yè)實現(xiàn)管理的標準化難度要大得多，但是它提出來了，這說明企業(yè)已經(jīng)想到了。中建下面有一個中建五局，五局下面的三公司從2005年就開始推進管理的標準化，到現(xiàn)在經(jīng)過五六年的時間，他們覺得已經(jīng)實現(xiàn)了企業(yè)形象的標準化、機構(gòu)設(shè)置的標準化、干部培養(yǎng)的標準化、管理流程的標準化、管理體系的標準化。他們在成都開過一次專場會，專門推廣五局三公司標準化的經(jīng)驗。過去我們都看得見、摸得著的，現(xiàn)在看不見、摸不著，所以我就要建立一個標準化的體系，讓你照著我這個走。第三，打造公司基業(yè)常青，追求持續(xù)發(fā)展，為推進標準化提供了內(nèi)在動力。這就是五局三公司的實踐。過去十年，既是房地產(chǎn)發(fā)展的黃金十年，也是建筑業(yè)發(fā)展的黃金十年。第二就是對管理的標準化，不同人的理解不一樣，或者思考的側(cè)重點不一樣，現(xiàn)在存在很多差異。第四，對推進標準化的體系沒有耐心、沒有投入精力，口號比較多。比如中建五局三公司，推進的體系主要是靠制度，有部分的流程和手冊，我理解還有很多值得完善的地方。我覺得推進了標準化的企業(yè)，基本都是百里挑一、千里挑一、做得好的，已經(jīng)達到了這種水平。我們現(xiàn)在的產(chǎn)品不是做得好的那個東西說明你的水平，而是你做得差的那個東西說明你的管理水平。但是我們這個社會里也有做不好的，比如說油老是地溝油，說明社會管理還處于很初級的水平。標準化以后就能夠控制你做的差的東西的品質(zhì)?，F(xiàn)在我們說建筑的工業(yè)化、工廠化，實際上就是提升它的標準化水平，它的制造不用在工地上做，在車間里做好以后，拿過去就可以了，這能大大提升效率。他們在工廠里通過標準化做出來配套的東西，拿到現(xiàn)場用螺釘就可以安裝在一起。通過接待，甚至我們?nèi)粘８〉墓ぷ鳎瑒e人就能看出你的水平。有一次，一個央企的工程局下面的子公司要求我去探討管理問題，到他們辦公室一看，我覺得站也沒地方站，坐也沒地方坐，因為辦公室非常臟，你能看到的地方全是臟的。在青島我談到這個問題，后來有一個企業(yè)就跟我說，有一個客戶到他們公司去考察，就去他們的衛(wèi)生間，衛(wèi)生間非常干凈，這個客戶說這個項目就給你做了，你的衛(wèi)生間就能反映你的管理水平，就這么簡單。第五是積累技術(shù)。接下來就要探討怎么做。另一個前提是組織結(jié)構(gòu)的標準化，最好是各級機構(gòu)的組織部門盡可能設(shè)計的差不多，崗位也差不多，這樣好建立體系，也方便體系的執(zhí)行。還有就是跟組織結(jié)構(gòu)要結(jié)合，如果你的組織結(jié)構(gòu)有好多層次，你是一個大的集團，集團層面的標準化跟子公司層面的標準化、跟項目層面的標準化內(nèi)容是不一樣的，你在建這種體系的時候，組織的層次之間要相互匹配。產(chǎn)品的專業(yè)化，企業(yè)做大了以后，一定要盡可能按產(chǎn)品來劃分，實際上我們從2006年開始研究世界建筑業(yè)200強這些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的組織結(jié)構(gòu)基本都是按專業(yè)化來分工的?，F(xiàn)在哪怕是最大的建筑企業(yè)集團，也可以按照四個層級來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，第一個層級是控股，在控股下面有專業(yè)的房地產(chǎn)集團，有傳媒集團、制造集團等等。實際上，在上面沒有什么標準化不標準化的問題，因為只有一個，你做出來了就按這個做；可能到分公司就有十個、二十個、三十個，在這個層面進行標準化的意義就出來了；項目部可能幾百個，就更需要采用標準化的組織設(shè)計。對于區(qū)域公司來說，分成兩類，大區(qū)域和小區(qū)域，大的區(qū)域可以設(shè)計的稍微多一點，比如可以設(shè)置六部一室，如果是區(qū)域比較小，就可以采用四部一室，把工程和技術(shù)部合并，把物資歸到商務(wù)部里邊去。項目部層面也是采用標準化的方式，如果按照最大的項目來設(shè)計，上面叫項目經(jīng)理部，中間叫組團經(jīng)理部，下面叫操作層。這個企業(yè)1600人，去年營業(yè)收入是106億，平均大概在700萬不到。像上海建工的一建、四建、七建，大概人均也在700萬左右，而西部的一些省級建工集團，雖然也做到200多億的規(guī)模，但是人均產(chǎn)值只有150萬左右，超過200萬的很少。所以標準化提升效率以后，就能夠提升企業(yè)的效益，同時可以提高員工的收入，占的比例下降了，你是要靠分攤的。這是組織的標準化，非常重要。像中國建筑提出來管控模式、商業(yè)模式、組織架構(gòu)、薪酬體系、經(jīng)營生產(chǎn)。波特，他37歲就成了哈佛大學的終身教授，現(xiàn)在是65歲，他出了三本著名的書，具有劃時代意義的，其中《競爭戰(zhàn)略》里面提出了價值鏈的模型，有三個層面，行業(yè)的價值鏈、企業(yè)的價值鏈和作業(yè)的鏈條。你想哪些活動要標準化，可以列出來，可以在這里面挑，有的已經(jīng)做得很好了，有的做得不好，也可以挑出最緊迫的嘗試一下。我們現(xiàn)在所說的理念不單純是企業(yè)文化的愿景、使命、價值觀，其實企業(yè)的理念涉及到方方面面，比如用人的理念，用人的理念里面有很大的差異，如德才兼?zhèn)?、以德為先是一種理念，黑貓白貓抓到老鼠就是好貓是一種理念，這兩種用人的理念是不一樣的。就算是盈利，是在簽合同之前就要有盈利，還是通過第二次經(jīng)營、第三次經(jīng)營去產(chǎn)生盈利，這樣的盈利理念也是不一樣的。針對每一個崗位應(yīng)該做作業(yè)手冊（備注：或招聘工作流程，工作程序等），比如人力資源管理里面的招聘人員，招聘手冊要做出來，這樣就能夠比較好的規(guī)范提升效率，控制最低的質(zhì)量。我可以挑八個內(nèi)容，也可以挑十個內(nèi)容。如果能夠把這張表都做出來，同時這張表又非常協(xié)調(diào)，基本上就是企業(yè)管理的標準化體系，至少是對這一個業(yè)務(wù)的標準化體系就初步構(gòu)成。我們的企業(yè)能不能填出來呢？我們有兩種填法，一種是可以橫著填，一種是可以豎著填。經(jīng)營管理理念怎么統(tǒng)一呢？比如我舉一個例子，是中國建筑提出來的，他們做建筑業(yè)就是大市場、大客戶、大項目，我要到市場容量比較大的地方去做，然后要做大的客戶，最好這個客戶在全國各地都有項目，類似于星河灣、恒大、碧桂園、萬科等這樣的企業(yè)，還有這些企業(yè)里面我盡可能去做大的項目，比如說現(xiàn)在中建就提出來一個億以下的項目不做，中建下面有一些局提出來三個億以下的項目不做。就是做聯(lián)營、做掛靠也得有經(jīng)營的底線。去年賺了2500萬，大概是打了五六十場官司。做大項目之后會發(fā)現(xiàn)資源非常集中，集中以后就會做得好。當然你可以不做房地產(chǎn)，你做BT以后可以把土地賣給萬科，讓萬科開發(fā)，我不做房產(chǎn)，只做地產(chǎn)，地劃到我名下以后，我把地劃給萬科，很多企業(yè)就是這么做的。中國目前為止市值最高、盈利最多的企業(yè)還是中國建筑下面的中海地產(chǎn)，中海上半年的利潤將近70億人民幣，萬科的利潤是38個億，就只有一半多一點的利潤，這是最新報出來的數(shù)據(jù)。包括上海建工、上海城建的房地產(chǎn)在上海建的辦公樓，都是很頂尖的樓盤。在生產(chǎn)管理方面，做聯(lián)營還是不做聯(lián)營是個問題，現(xiàn)在有企業(yè)提出來，項目不掛靠，實際上掛靠是一個怪胎，很多做掛靠發(fā)了財?shù)钠髽I(yè)已經(jīng)認識到這個模式不可持續(xù)了，必須轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，要做直營。有的企業(yè)把這些理念集中起來，做成管理大綱。實際上像這樣統(tǒng)一理念的文件還很多，《華為基本法》就是集大成的標準的理念統(tǒng)一文件。