【正文】 其實企業(yè)在制度的設(shè)計上問題很多，我目前看到的有幾種，第一種是不成體系的，想到什么事不規(guī)范就出個制度，比如國營企業(yè)出一個制度，紅旗飄飄發(fā)個文，6月1號一個制度，6月2號一個制度，到年底出來很多制度，多少制度他們自己都搞不清楚。我們前一段時間到中鐵一個局去，領(lǐng)導(dǎo)班子跟我們花了一整天的時間討論法人管項目，我們讓他們把項目的制度拿過來看一下，我就看了其中關(guān)于項目成本管理的制度，04年出了一個，08年出了一個，11年出了一個，出了三個成本管理的制度，而這三個都編到管理體系里邊去，結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)這三個制度里面對同樣的內(nèi)容都進行了約定，而這些約定有些是相互矛盾的，而有一些成本管理的內(nèi)容在這三個制度里面都沒有，既有遺漏，又有矛盾。第二就是版式混亂，以后管理體系制度應(yīng)該是2012版、2013版，每到年底都要對制度進行清理，哪些在用，哪些不在用，不在用的就要廢掉，在用的好不好用，沒執(zhí)行到位的就要修改。在制度化里面首先得有制度，第二是對制度進行系統(tǒng)化、進行分類、分層次，然后就是版式也要分清楚，不要隨便亂出制度，出一個制度要認真，出了以后要認真執(zhí)行。這是我們在央企的一個集團里面做的流程的清單，幾乎把它跟組織、制度相關(guān)的所有流程都梳理出來了，梳理出來300多個流程，大家可以大致看看編號。我們把四級組織結(jié)構(gòu)全部拎清楚，發(fā)現(xiàn)可以從2500個流程減到1200個流程，整個公司減少了1300個流程，大家工作量就會少多了，流程的使用效率就會大大提高。這是我們做的其中一個經(jīng)營計劃的流程，這個流程圖就是所謂的泳道圖，既有流程推進的步驟，也有流程經(jīng)過的部門，經(jīng)營計劃流程包括經(jīng)營目標提出、分解、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、考核、計劃調(diào)整；除了流程圖，應(yīng)該有整個流程的說明，下面就是這個流程的操作說明了，包括適用范圍，整個流程的權(quán)責(zé)體系、工作程序，如果這個流程有20步，就得把這20步說清楚。最后領(lǐng)導(dǎo)能控制流程的就是表單，一步一步走，都要簽字。五是表單信息化。當然，我們也可以思考一下，如果前面沒有流程化、沒有表單化，后面直接做信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)就上不去，信息化的錢就白花了。有90%甚至90%以上的信息化都失敗了，原因是什么？還沒有學(xué)會走的時候就想跑了。信息化以后，既能夠提高執(zhí)行的效率，也能夠提升執(zhí)行的程度。六是作業(yè)手冊化，各個崗位里一定要做作業(yè)手冊，比如生產(chǎn)作業(yè)里可以做操作手冊，甚至細化到抹墻怎么抹，人字梯應(yīng)該怎么釘。在企業(yè)文化里，很多企業(yè)已經(jīng)做到這個程度了，有企業(yè)文化的手冊?？偛扛鱾€部門實際說可以做很多手冊來提升效率，我來示范一下我們公司招聘面試通知的手冊，都標準化了。我們公司只有三個行政人員，一個管人力資源的，一個管出納，一個會計，他們把其他的事都兼顧了，就是因為標準化的手冊非常多，我們甚至就是所謂的到了端午節(jié)、中秋節(jié)、春節(jié)的時候給別人發(fā)新年問候都有標準化手冊，照這個做就可以了，效率大大提升。在建筑企業(yè)，項目里面也可以做這樣的手冊，這是中建三局的《施工現(xiàn)場安全標準化管理圖冊》，跟安全管理相關(guān)的圖冊，有幾十頁，圖文并茂，標識多長、多寬都有，到每個地方看到的這個公司的形象都是統(tǒng)一的，外觀和尺寸都是按照這個來的，標識牌的字體，這是跟安全相關(guān)的，文字都不用去考慮了，文字都填好了，就照著做就可以了，到哪里都可以做得很規(guī)范。再跟各位探討總結(jié)一下前面談到的內(nèi)容，標準化要明確哪些內(nèi)容要標準化，標準化的方式是什么，內(nèi)容可以挑選，方式只是我的建議。三、標準化的實踐標準化的實踐，在實際中間做了的都產(chǎn)生了比較好的效果。第二種就是通過流程來倒推，推進制度，先做流程，再來修改制度，這樣推進標準化。第三種做法的管理標準化是從作業(yè)手冊入手的管理體系。真正的沒有專業(yè)分包和勞務(wù)分包，民工的工資都是由公司發(fā)到民工手里面，就是民工直接到各個分公司的財務(wù)部去領(lǐng)，所以沒有包工頭。這個叫《質(zhì)量通病防治手冊》，跟中建三局剛才的手冊稍有區(qū)別，這個手冊的特點就是文字非常少，照片和圖片非常多，因為直接就給操作工人用的，這些操作工人的文化水平不一定很高，文字太多，第一他不喜歡看，第二你要是一句話寫得太長，有主謂賓，有定狀補，他理解起來很費勁。手冊是小本子的，就是A4紙折起來的那么大，極少數(shù)的文字說明。家里的衣食住行都可以通過手冊來規(guī)定，緊急情況下怎么聯(lián)系等等。想做標準化管理體系的企業(yè)怎么做？在建筑企業(yè)里面推進標準化管理要解決三個問題，第一是思想問題，第二是技術(shù)問題，第三是標準化體系建設(shè)的組織問題。像中建這么大一個企業(yè)，十幾萬人，能夠把標準化寫到戰(zhàn)略規(guī)劃里面去，各個組織層面都要推進這個體系，我們所在的領(lǐng)域如果能把這個體系建起來，對競爭對手的壓力也非常大。再比如你在麥當勞的漢堡里面吃出一根鐵絲出來，就跟見到鬼的概率是一樣的，很難的。個人喜好不同，方式也不相同。體系做出來以后，要不能遺漏、不能交叉，還是很不容易的，每個體系都要進行認真的評審，然后再通過內(nèi)容慢慢試運行，不斷的螺旋式提高，這可能要幾年。中層是建設(shè)者和推行者，實際上能夠推行這個體系的并不是高層領(lǐng)導(dǎo)，而是各個部門、各個子分公司的領(lǐng)導(dǎo)合力來做。標準化的體系建設(shè)是增加企業(yè)的管理成本還是降低企業(yè)的管理成本，是提高了對員工素質(zhì)的要求還是降低了對員工素質(zhì)的要求，都可以探討。最后就是推行，至關(guān)重要，建一個體系是萬里長征走完第一步，后面最好是要加強培訓(xùn)、考核、提高，就是所謂的PDCA循環(huán)，紙上談兵你還只是馬謖，還不會真打仗，后面合理不合理、對不對，只有在實踐中真正去用才知道。實際上很多優(yōu)秀的企業(yè)都這么做，但是沒有這么系統(tǒng)。最后我簡單跟大家介紹一下我們公司，我們是專注于建筑領(lǐng)域的企業(yè)，所以一直在做這個服務(wù)，也有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)跟我講你們做管理咨詢的，我們請過很多管理咨詢公司效果不是很好。其實，現(xiàn)在建筑業(yè)不好賺錢，但是也比制造業(yè)好得多，你喝的什么酒、抽的什么煙，和制造業(yè)比，都要比他們高檔。車子，國有企業(yè)開奧迪A8，民營企業(yè)要么是寶馬，要么是奔馳，甚至有勞斯萊斯、賓利等等，能開這些車不是沒錢人，甚至我看建筑企業(yè)賺的不是太多，也是奔馳350，當然有形象的需要，但是至少你買得起，還是有錢掙的，關(guān)鍵是怎么去做。找咨詢公司要找對，我覺得咨詢公司要三懂，第一是要懂管理，不是在學(xué)校里讀書讀懂了就可以解決管理問題，不是這么回事。管理咨詢公司第二要懂行業(yè)，如果不懂行業(yè)、對行業(yè)不理解，甚至名詞也要給他解釋，建筑行業(yè)在外人看來是一個行業(yè)，我們是內(nèi)部的人，知道這不是一個行業(yè)，而是很多個行業(yè)，房屋建筑跟土木工程是不一樣的，有色金屬跟鋼鐵的建設(shè)又不一樣，比如現(xiàn)在房屋建設(shè)里面總分包就很正常，在鋼鐵行業(yè)里面他們的專業(yè)公司對勞務(wù)技術(shù)人員的要求就很高，各種工種配套就非常齊全。所以我們一直堅持在建筑行業(yè)里面做，到現(xiàn)在做了十年，我們的理念是只要我能推動建筑業(yè)進步一點點，對我們公司來說就是一個巨大的成功。我就講這么多，希望管理的標準化的一些思想和案例對大家有