【正文】 對是否適合出口進(jìn)行人工或自動檢查KPI：%訂單鑒別訂單輸入時(shí)包括外向運(yùn)輸選擇和定價(jià)在線訂單輸入系統(tǒng)具有處理多種語言和貨帀能力在訂單輸入時(shí)對產(chǎn)品準(zhǔn)確定價(jià)，包括對產(chǎn)品配置的調(diào)整KPI：在訂單層面準(zhǔn)確率達(dá)到98%對選擇的交易伙伴采用基本網(wǎng)絡(luò)的訂單輸入方式銷售代表(CSR）具備支持銷售地域所需的語言技能有能力通過電話、傳真、電子郵件和電子數(shù)據(jù)將換（EDI）形式接收和處理客戶訂單支持流程（人力資源、信息技術(shù)、法律、財(cái)務(wù)等）獨(dú)立運(yùn)和，有效的支持生產(chǎn)和交付所有設(shè)施與ISO14000要求一致，在過去5年里沒有EPA事故發(fā)生的報(bào)告在過去兩年中，沒有事故報(bào)告將環(huán)境控制整合進(jìn)業(yè)務(wù)的多個(gè)方面，多數(shù)成員認(rèn)識到在工作現(xiàn)場消除有害廢物的重要性在公司層面存在一個(gè)積極的安全委員會將安全整合進(jìn)業(yè)務(wù)的所有方面，安全對于所有成員都是重要的OSHA報(bào)告事件水平為3～5，～管理層以個(gè)人整合能力在組織內(nèi)部獲得尊重 支持流程安全在每個(gè)業(yè)務(wù)單元，由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)召集所有工人參加短期的、即時(shí)召開的會議，提前評估每天目標(biāo)，把本班次內(nèi)的問題轉(zhuǎn)交給下一班溝通系統(tǒng)允許從上到下和從下到上對理念、數(shù)據(jù)和信息傳遞相關(guān)成員感覺到他們了解全部情況，但或許處于對報(bào)復(fù)的擔(dān)心害怕而不想揭開真實(shí)的問題一個(gè)非正式的溝通系統(tǒng)幫助確保所有員工收到信息、新聞和他們需要執(zhí)行各自責(zé)任的要求有客觀的第三方確認(rèn)應(yīng)急計(jì)劃的有效性，建立改進(jìn)措施具有緊急狀態(tài)下的合作伙伴，以應(yīng)對出現(xiàn)下滑、需求上漲、季節(jié)性極端上漲情況等內(nèi)部審計(jì)結(jié)果用于驅(qū)動預(yù)防性行動應(yīng)急計(jì)劃執(zhí)行每日清理（分類、強(qiáng)化、拋光、安全），確認(rèn)塵土和污染的根本原因，制定解決方案存在一個(gè)書面化的流程，以識別失敗模式和可能問題，有效防止多數(shù)主要問題的發(fā)生或再發(fā)生在第一層面（第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)、第一時(shí)間解決）上分析問題的根源問題發(fā)生時(shí)得到處理維護(hù)專家只參與復(fù)雜和主要的維護(hù)工作操作人員參加與設(shè)計(jì)評估，實(shí)際參與修正行動存在一個(gè)預(yù)防性維護(hù)（PM）研究計(jì)劃按照事先確定的周期，定期檢查和維護(hù)流程、機(jī)器和設(shè)備，收集所有相關(guān)維修資料以備未來使用任何雇員能夠在發(fā)生質(zhì)量問題時(shí)停止生產(chǎn)預(yù)防性維護(hù)總質(zhì)量成本得到固定地檢查和改進(jìn)存在強(qiáng)有力的內(nèi)部測量、審計(jì)和核實(shí)流程使用質(zhì)量團(tuán)隊(duì)質(zhì)量流程/檢查貫穿從進(jìn)向收貨到整個(gè)制造流程服務(wù)質(zhì)量得到監(jiān)測和控制重點(diǎn)放在員工安全和保護(hù)上質(zhì)量存在一個(gè)書面化的審計(jì)流程，以確保所有客戶、公司材料和知識產(chǎn)權(quán)得到了充分保護(hù)員工在工位上原則上是安全的和有保障的監(jiān)督結(jié)構(gòu)在生產(chǎn)中扁平化，從工廠經(jīng)理到操作工不多于一或兩個(gè)層次安全團(tuán)隊(duì)在操作中完全成為職能性的運(yùn)作哲學(xué)團(tuán)隊(duì)開始成為操作中動作哲學(xué)的一部分每一流程中的所有工作都被熟練完成——操作工在一個(gè)工作單元內(nèi)大部分不同崗位上，具有相同的熟練程度（有能力滿足所有質(zhì)量和節(jié)拍時(shí)間目標(biāo)）多數(shù)工作由多技能雇員承擔(dān)具有社會和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)及培訓(xùn)，并得到了強(qiáng)化可視的培訓(xùn)輔助工具和材料，幫助雇員發(fā)展超過當(dāng)前任務(wù)要求的技能適當(dāng)?shù)膷徫粯?biāo)準(zhǔn)，將安全、保護(hù)措施等作為新雇員培訓(xùn)的一部分IT已經(jīng)在當(dāng)前的ERP系統(tǒng)中作了必要的修改，以適應(yīng)以需求為基礎(chǔ)的生產(chǎn)的精益哲學(xué)，已經(jīng)實(shí)施以精益為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息技術(shù)（IT）管理部門和主要負(fù)責(zé)人已經(jīng)開始將教育和運(yùn)作上升到精益哲學(xué)層面并支持該計(jì)劃，但是還沒有完全意識到他們在支持精益中的角色人力資源完全整合進(jìn)精益哲學(xué)，被視為團(tuán)隊(duì)一部分人力資源管理部門和負(fù)責(zé)人已經(jīng)開始將教育和運(yùn)作上升到精益哲學(xué)層面財(cái)務(wù)、會計(jì)和成本核算完全整合成為精益哲學(xué)，被視為該團(tuán)隊(duì)的一部分財(cái)務(wù)、會計(jì)和成本會計(jì)人員在部門更高水平上意識到精益概念客戶服務(wù)反饋幾乎是一個(gè)持續(xù)的流程，客戶投訴被給予最高優(yōu)先權(quán)以便及時(shí)拿出解決方案市場營銷和銷售人員承認(rèn)客戶關(guān)注是全公司層面的問題，積極參與制定全公司/客戶意識計(jì)劃他們積極追求發(fā)展和關(guān)鍵客戶的必要關(guān)系市場營銷管理層意識到精益運(yùn)動并對其有興趣項(xiàng)目得到戰(zhàn)略性地識別、導(dǎo)入，并與公司績效指標(biāo)和目標(biāo)協(xié)同沒有正規(guī)的程序六西格瑪意識已經(jīng)貫徹，至少已經(jīng)有一個(gè)成功的項(xiàng)目以精益、零庫存、使用點(diǎn)交付、看板補(bǔ)貨等原則，建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系物料管理部門有充分整合供應(yīng)商的管理計(jì)劃，反映供應(yīng)方狀況的整合原料團(tuán)隊(duì)（IMT)和設(shè)計(jì)方面的整合工作隊(duì)（IPT）聯(lián)手合作供應(yīng)商已經(jīng)就即將發(fā)生和影響到當(dāng)前供應(yīng)商關(guān)系的變革交換過意見對于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)來說，持續(xù)進(jìn)行的培訓(xùn)是關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)精益物料管理所有運(yùn)作部門將培訓(xùn)目標(biāo)作為年度業(yè)務(wù)目標(biāo)的一部分所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵人員已經(jīng)在精益哲學(xué)和概念方面得到培訓(xùn)積極實(shí)施變革精益培訓(xùn)存在精益設(shè)施在公司層和流程層，已確定關(guān)鍵人物基礎(chǔ)架構(gòu)已經(jīng)引起人們重視，并完成基本溝通“跟我有什么關(guān)系”（WIIFM)的問題已經(jīng)在所有層面得到討論并被理解和接受員工認(rèn)識到了機(jī)會，在所有層面自愿地實(shí)施正面改變，不用管理層催促變革的基層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)確定，并教育他們了解變革需求和如何影響變革已經(jīng)建立交流會論壇整個(gè)企業(yè)完全參與執(zhí)行精益愿景、使命和戰(zhàn)略精益文化方向已經(jīng)公布，并已經(jīng)傳遞到整個(gè)組織管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)接受這一方向，他們或許還沒有完全把握精益企業(yè)的愿景，但是正在努力精益被確立為公司指導(dǎo)業(yè)務(wù)的方式精益愿景和戰(zhàn)略管理層學(xué)習(xí)過精益概念，已經(jīng)決定采用這一哲學(xué)，但還沒有設(shè)置一套正規(guī)的流程用電子手段，通過網(wǎng)絡(luò)支持的程序管理工程變更單和工程變更通知，使改變能夠立即從要求移動到生產(chǎn)環(huán)節(jié)采取措施使改變有效實(shí)施在生產(chǎn)變更的第一時(shí)間內(nèi)對第一件產(chǎn)品進(jìn)行檢查，確保產(chǎn)品/服務(wù)和服務(wù)質(zhì)量持續(xù)正確多數(shù)內(nèi)部流程運(yùn)行順利分析和理解改變方法定期回顧、審計(jì)和持續(xù)改進(jìn)統(tǒng)計(jì)流程控制采用一套先進(jìn)的統(tǒng)計(jì)流程控制（SPC）并分析結(jié)果當(dāng)失控條件出現(xiàn)時(shí)，設(shè)備能夠自動終止流程有操作工認(rèn)證制度或類似流程，經(jīng)過認(rèn)證的操作工，經(jīng)過自我檢查，不需在后續(xù)工序再次檢查有部分無差錯(cuò)識別系統(tǒng)設(shè)備和培訓(xùn)良好的操作人員，并能正確操作將消費(fèi)拉動、倒流等流程整合進(jìn)應(yīng)付賬款固定地對內(nèi)部和外部活動進(jìn)行流程再造，以最大限度的減少零增值工序內(nèi)部和外部流程是協(xié)同的，而且是以客戶為中心的內(nèi)部和外部流程協(xié)同以協(xié)調(diào)進(jìn)行收貨、制造要求（采用到使用點(diǎn)的拉動而不是放置一邊）等環(huán)節(jié)流程工藝持續(xù)交付無缺陷產(chǎn)品流程協(xié)同安全和員工舒適性被整合進(jìn)工作場地設(shè)計(jì)工作場地設(shè)計(jì)利用可獲得的空間和設(shè)施定制的工作輔助手段以減少身體和工作場的壓力考核是實(shí)時(shí)的，并由相關(guān)部門跟蹤在最低水平上建立定期評審目標(biāo)績效關(guān)鍵考核具有卓越的導(dǎo)向作用，并且是可見的。全球化標(biāo)準(zhǔn)措施和定義存在于公司各個(gè)部分以及供應(yīng)鏈伙伴之間績效數(shù)據(jù)通常用于找出不達(dá)標(biāo)的績效公布績效考核方法，通過監(jiān)督推動改進(jìn)分揀中心圍繞靈活的工作中心組織應(yīng)用六西格碼、精準(zhǔn)原則和ISO制造標(biāo)準(zhǔn)，并定期升級建立自動化（Jidoka)手段，使設(shè)備能夠識別不可接受的質(zhì)量設(shè)備以靈活的、單元組織式或其他合適的工作分布方式擺放和組織原料處理和途距離是最小化的，但沒有完全整合協(xié)同制造或服務(wù)交付的布局最大化產(chǎn)品/服務(wù)流用在線排程技術(shù)以解決平衡/需求/供應(yīng)約束問題實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間等于節(jié)拍時(shí)間，并且執(zhí)行結(jié)果可視通過看板和節(jié)拍時(shí)間建立一體化工作流，用于通過工作單元拉動工作（盡可能）提前期接近于過程時(shí)間生產(chǎn)在已建立節(jié)拍時(shí)間的上下20%幅度內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)工作單元或生產(chǎn)線的瓶頸得到快速應(yīng)對，并由管理層解決，但是任務(wù)之間存在存貨緩沖頭腦風(fēng)暴方法定期執(zhí)行，持續(xù)的完善計(jì)劃始終貫穿企業(yè)內(nèi)部，而并非必須由問題驅(qū)動企業(yè)進(jìn)步生產(chǎn)平衡限制條件事先設(shè)定，在危及客戶利益之前對工人就提出警示多技能工人在工作單元中被合理安置，在整個(gè)工作單元中有所有支持職能，使用了團(tuán)隊(duì)方法明確規(guī)定按順利排列的流程和工作單位，并展示在顯眼的位置標(biāo)準(zhǔn)化作綜合點(diǎn)檢表向每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工作布局位置上的每一個(gè)操作工展示根據(jù)產(chǎn)品線擺放機(jī)器，但還沒有以單元式擺放書面化和公布所有程序/表格在每一個(gè)新產(chǎn)品的開始階段與客戶一起舉辦產(chǎn)品投放會議具有客戶訂單、客戶優(yōu)先權(quán)/分批、利潤和原料可供性驅(qū)動的動態(tài)排程能力具有整合的、自我管理/優(yōu)化管理系統(tǒng)（比如，看板管理）雇員依靠監(jiān)督者來管理例外事件管理層定期根據(jù)計(jì)劃評估進(jìn)度生產(chǎn)周期明確，整個(gè)工作可以按照既定工作標(biāo)準(zhǔn)和流程有序進(jìn)行某些客戶和供應(yīng)商能夠接觸有限的設(shè)計(jì)/配置數(shù)據(jù)采用模板或影像板標(biāo)識通用零部件儲存柜，防止取錯(cuò)部件系統(tǒng)支持部件以組織好的成套形式存在，由部件代碼進(jìn)行可視性識別具有正式的延遲戰(zhàn)略，以減少成品庫存部門成套存放，但并非按使用順序組織小批量、按訂單的產(chǎn)品的最終組裝和包裝延遲至收到訂單時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)配置作為供應(yīng)鏈流程的整合部分而建立公司通常能夠支持要求的配置和設(shè)計(jì)產(chǎn)品/服務(wù)配置對客戶是透明的能夠減少工作量的物料清單方法剛剛實(shí)施，但是在設(shè)計(jì)流程之后才能組合進(jìn)來具有產(chǎn)品/服務(wù)模塊化范圍具有專門的團(tuán)隊(duì)定期評估和矯正管理范圍具有結(jié)構(gòu)化、書面化的流程，以控制和修訂產(chǎn)品/服務(wù)退出流程以準(zhǔn)確的關(guān)于市場和成本的信息為基礎(chǔ)擬定和管理合同提供的產(chǎn)品/服務(wù)和范圍得到好的控制客戶感覺公司有充分能力實(shí)現(xiàn)卓越實(shí)施制造能力實(shí)踐設(shè)計(jì)各個(gè)部門作為一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作，充分溝通，以設(shè)計(jì)和引入新產(chǎn)品/服務(wù)包裝和產(chǎn)品差異設(shè)計(jì)使渠道伙伴在使用和安裝產(chǎn)品時(shí)有靈活性把渠道伙伴，包括運(yùn)輸商和分銷商，充分整合整個(gè)流程存在反饋環(huán)節(jié)以關(guān)閉客戶要求缺口客戶滿意最后產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)渠道伙伴關(guān)系關(guān)注用戶群，以了解/評估新的產(chǎn)品和現(xiàn)有產(chǎn)品最終用戶定期參與項(xiàng)目持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵供應(yīng)商，并有適當(dāng)后備供應(yīng)商專長充分運(yùn)用于設(shè)計(jì)或提煉產(chǎn)品/服務(wù)在短期和長期項(xiàng)目要求/預(yù)測中有協(xié)作把應(yīng)用某些供應(yīng)商的專長用于設(shè)計(jì)或提煉產(chǎn)品/服務(wù)公司和客戶共同加入行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定組織供應(yīng)商伙伴關(guān)系有現(xiàn)成的評估方法能夠評估現(xiàn)在產(chǎn)品工程的成敗狀況公司每年至少有四次客戶滿意度問卷調(diào)查第一項(xiàng)審查應(yīng)包括客戶表揚(yáng)向客戶咨詢相關(guān)新產(chǎn)品/服務(wù)或者對當(dāng)前產(chǎn)品/服務(wù)的要求具有一個(gè)積極的客戶滿意度計(jì)劃——一些相關(guān)成員能意識到自己在客戶滿意過程中的角色開發(fā)的焦點(diǎn)是節(jié)約和改進(jìn)最后效益很少關(guān)注制造或支持系統(tǒng)的次流程和成本老式的、在產(chǎn)的產(chǎn)品已重新設(shè)計(jì)以簡化制造和組裝時(shí)間和成本使用并行工程技術(shù)與部分供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系在新品開發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)，精益產(chǎn)品開發(fā)方法被充分按受和整合，主動減少浪費(fèi)的思路始終貫穿整個(gè)產(chǎn)品工程制造/組裝設(shè)計(jì)（DFM/A)客戶關(guān)鍵供應(yīng)商在整合產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)中有代表多數(shù)工程人員熟悉精準(zhǔn)理論，成本和進(jìn)度是關(guān)鍵的流程指標(biāo)新品開發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始形成跨部門的開發(fā)團(tuán)隊(duì)具有合理的為產(chǎn)品設(shè)計(jì)及時(shí)提供反饋信息的反饋流程，以實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，包括：制造、檢驗(yàn)和部件采購等各個(gè)環(huán)節(jié)由“產(chǎn)品工藝”導(dǎo)致的節(jié)約/改進(jìn)程度具有考核標(biāo)準(zhǔn)客戶和供應(yīng)商實(shí)時(shí)參與產(chǎn)品工程對新品引入的反饋至少是有效的具有正式的產(chǎn)品工藝供應(yīng)商物流與公司流程匹配，使雙方的供應(yīng)鏈成本最小化供應(yīng)商按合同規(guī)定的時(shí)間、批量、包裝、銷售條款、恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸方式和配合的承動運(yùn)商送貨按照存儲空間和運(yùn)輸效率優(yōu)化批量和通知到貨對于按庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品，當(dāng)班物料直接送到生產(chǎn)線在使用之前，在每個(gè)工班結(jié)束時(shí)直接送到生產(chǎn)線采用條碼和RFID兼容的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)格式和標(biāo)簽技術(shù)同步計(jì)劃通過互聯(lián)網(wǎng)全部自動進(jìn)行信息交換主要通過定制界面自動進(jìn)行適當(dāng)使用自助開票系統(tǒng)、價(jià)格穩(wěn)定、反沖、在線支付和電子資金轉(zhuǎn)賬等手段根據(jù)總括訂單集中開具月結(jié)發(fā)票在產(chǎn)品創(chuàng)新、新產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)設(shè)計(jì)中采購的參與角色非常重要采購員負(fù)責(zé)供應(yīng)來源的再評估以及采購訂單管理根據(jù)預(yù)告設(shè)定的員工級別，系統(tǒng)自動授權(quán)采購功效系統(tǒng)設(shè)定授權(quán)參數(shù)（業(yè)務(wù)規(guī)則）明確程序，允許由個(gè)人、采購員或管理層基于成本授權(quán)采購與供應(yīng)商共享生產(chǎn)計(jì)劃、MRP和維護(hù)計(jì)劃，提高補(bǔ)貨準(zhǔn)確度系統(tǒng)自動生成采購訂單，省略采購申請的審查清楚了解供應(yīng)商生產(chǎn)的能力，在提前期和購買系統(tǒng)的數(shù)量約束中反映出來總括購買訂單涵括期間的需求采用客觀的第三方審計(jì)，發(fā)揮其審計(jì)能力，改進(jìn)整個(gè)評估流程審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題通常在發(fā)生的時(shí)候得到重視并予以處理編制全球化的標(biāo)準(zhǔn)工作說明書框架，包括全球指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、核心績效指標(biāo)，本地負(fù)責(zé)建立各自的內(nèi)容和動作標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商審計(jì)通常采用本地化的工作范圍說明戰(zhàn)略聯(lián)盟由CEO和CFO級別的高層管理者參與，指導(dǎo)合作關(guān)系工作說明書建立確定的互訪程序和結(jié)構(gòu)化改進(jìn)計(jì)劃，包括舉辦促進(jìn)積極交流的正式論壇多層次接觸，定期訪問供應(yīng)商的公司或工廠按戰(zhàn)略價(jià)值區(qū)分與供應(yīng)商的合作關(guān)系在最低產(chǎn)量承諾內(nèi)盡可能共享超越最好目標(biāo)的利益供應(yīng)商合作關(guān)系將發(fā)票抵扣原因代碼作為流程改進(jìn)的數(shù)據(jù)源之一無缺陷產(chǎn)成品/部件的完好、%績效指標(biāo)包括質(zhì)量、成本、時(shí)間和服務(wù)產(chǎn)品管理部與供應(yīng)商共同尋找缺陷產(chǎn)生的根源，制定解決問題的方案采用非線性加權(quán)的平衡計(jì)分卡度量關(guān)鍵績效指標(biāo)供應(yīng)商績效實(shí)時(shí)更新、共同檢查績效指標(biāo)/計(jì)分卡基于總購置成本和總服務(wù)水平，供應(yīng)商自我評價(jià)所有參與方理解并遵守報(bào)告要求現(xiàn)場供應(yīng)商代表完全參與到供應(yīng)鏈的相關(guān)活動中，如戰(zhàn)略規(guī)劃、溝通會議和定期績效評估供應(yīng)商評價(jià)供應(yīng)商主動介入，包括新產(chǎn)品的開發(fā)和供應(yīng)鏈流程支持認(rèn)可供應(yīng)商的專長，并給予適當(dāng)?shù)幕?