【正文】 的，而是根據(jù)情況的變化及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程。這樣就本著干什么，算什么，管什么的原則，自上而下地將目標(biāo)成本分解到了崗位，通過逐級(jí)落實(shí)指標(biāo)，形成一級(jí)保一級(jí)，層層保上級(jí)的良好局面，對(duì)目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的保證。如將設(shè)備工時(shí)維修費(fèi)與設(shè)備處掛鉤，焦比、鋼鐵料消耗、成材率等與科技處掛鉤，產(chǎn)品成本與財(cái)務(wù)處掛鉤，采購(gòu)成本與原料處、供應(yīng)處掛鉤，電耗、水耗、汽耗與能源動(dòng)力處掛鉤等，把各職能處室的職能管理工作集中到降低成本這一中心上來。實(shí)施目標(biāo)成本管理的具體做法。這樣有的產(chǎn)品的降成本幅度在1%，而有的產(chǎn)品可達(dá)到7%，但是公司的總體目標(biāo)控制在2%以內(nèi)。自1997年開始，我們所制定的年度降低成本控制總額為上年成本總額的2%。2001年四季度，我們根據(jù)市場(chǎng)需求情況的變化，及時(shí)停止了帶鋼的生產(chǎn)，開足馬力生產(chǎn)市場(chǎng)緊缺的小規(guī)格鋼坯，由于決策正確，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)的最終目的是通過合法的經(jīng)營(yíng)，最大限度地獲取利潤(rùn)取得效益。我公司的煉焦制氣廠實(shí)行的軍事化管理，發(fā)電車間的過程小組管理，煉鋼廠的小指標(biāo)考核均是其中的佼佼者，他們均靠管理創(chuàng)新取得了良好的效果，我公司2001年被省冶金總公司評(píng)為管理創(chuàng)新先進(jìn)單位。我們始終認(rèn)為管理的效益是第一位的，管理的效益遠(yuǎn)大于其它方面。第三個(gè)環(huán)節(jié)：管理進(jìn)步，是實(shí)施目標(biāo)成本的動(dòng)力。2001年軋鋼廠的小型材車間就是在未增加大的投入的情況下，通過積極采用“三新”，使鋼材的產(chǎn)量由過去的月產(chǎn)6000噸提高到月產(chǎn)8300噸以上，僅此一項(xiàng)就使單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本降低20元，而且成材率由過去的92%%以上。近幾年來，我們始終堅(jiān)持以技術(shù)進(jìn)步為重點(diǎn)，加快技術(shù)進(jìn)步的步伐，向技術(shù)進(jìn)步要效益，堅(jiān)持生產(chǎn)與技改并重，大修與技改同行。第二個(gè)環(huán)節(jié)：技術(shù)進(jìn)步，是實(shí)施目標(biāo)成本的保證。例如2001年，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研需求狀況信息的反饋，鋼坯和帶剛在一定時(shí)期內(nèi)價(jià)格回升，市場(chǎng)旺銷，將會(huì)出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面。就是按照我公司目前的產(chǎn)品狀況，對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行充分的調(diào)研，預(yù)測(cè)，制定出產(chǎn)品需求計(jì)劃。主要是抓好四個(gè)環(huán)節(jié)：即抓好市場(chǎng)調(diào)研、預(yù)測(cè)分析；技術(shù)進(jìn)步；管理進(jìn)步；經(jīng)濟(jì)效益四個(gè)環(huán)節(jié)。合理性就是做到各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與成本相結(jié)合，成本與效益相結(jié)合，效益與收入相結(jié)合，目標(biāo)成本符合實(shí)際，切實(shí)可行，經(jīng)過努力是完全可能達(dá)到的，從而使整體效益達(dá)到最優(yōu)化的原則。目標(biāo)成本體系堅(jiān)持先進(jìn)性、合理性的原則。在實(shí)施控制時(shí)，做到橫到邊、縱到底。為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的需要，與國(guó)際市場(chǎng)接軌，就必須建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)成本控制體系。這樣既調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)部門的積極性同時(shí)也增加了采購(gòu)部門的責(zé)任感。由于鋼鐵行業(yè)生產(chǎn)所需用的大宗原燃物料較多，而且價(jià)格不一，波動(dòng)較為頻繁，如果按市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)入產(chǎn)品生產(chǎn)成本，就會(huì)造成產(chǎn)品成本波動(dòng)較大，影響產(chǎn)品成本的穩(wěn)定性。所謂目標(biāo)成本管理：就是根據(jù)年度公司制定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱，確定年度內(nèi)所降成本總額，再將總額按產(chǎn)品的成本構(gòu)成及產(chǎn)量和市場(chǎng)需求等情況，綜合考慮各種因素后，確定該產(chǎn)品的目標(biāo)成本，成本并不是一成不變，而是隨外部變化的條件及時(shí)予以調(diào)整，確保目標(biāo)成本始終處于受控降低狀態(tài)。面對(duì)這一突出問題，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理王守東同志適時(shí)提出了：“成本是硬道理，在企業(yè)內(nèi)部只有成本，成本就是效益，成本就是競(jìng)爭(zhēng)力”的理念，我們按照這一理念，在企業(yè)內(nèi)部緊緊抓住成本這個(gè)“牛鼻子”不松手，圍繞降本增效這一中心大做文章，從強(qiáng)化目標(biāo)成本管理入手，開展全員全面全過程全方位的目標(biāo)成本控制，確保以最低的產(chǎn)品成本來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的利潤(rùn)最大化，實(shí)現(xiàn)最大效益，不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。此外，隨著我國(guó)已加入WTO，生產(chǎn)長(zhǎng)線產(chǎn)品和低檔次、低附加值產(chǎn)品的企業(yè)面臨著更大的、更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。鋼鐵行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，鋼鐵產(chǎn)品從過去的供不應(yīng)求轉(zhuǎn)為結(jié)構(gòu)性過剩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。一、目標(biāo)成本管理的產(chǎn)生背景。自1997年開始，連續(xù)五年累計(jì)降低成本近億元。自1997年以來，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的形勢(shì)，提出了“成本是硬道理，在企業(yè)內(nèi)部只有成本，成本就是效益，成本就是競(jìng)爭(zhēng)力”的理念，針對(duì)泰鋼的實(shí)際形勢(shì)，構(gòu)建了獨(dú)具特色的目標(biāo)成本管理創(chuàng)新體系。多年來，連續(xù)被萊蕪市委、市政府評(píng)為明星企業(yè)，山東省質(zhì)量信得過單位。創(chuàng)新無止境!：目標(biāo)成本管理山東泰山鋼鐵有限公司是國(guó)家大型一檔聯(lián)合企業(yè)，橫跨鋼鐵、電力、水泥、焦化、機(jī)械、交通運(yùn)輸、建筑安裝、商貿(mào)娛樂等產(chǎn)業(yè)，占地面積120萬m2，擁有總資產(chǎn)10億元，年銷售收入10億元，年創(chuàng)利稅雙過億。公司先后與通用電氣公司、伊萊克斯、聯(lián)合利華等著名跨國(guó)公司結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴。f、應(yīng)用范圍的廣泛性：不僅用于現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量改進(jìn)，而且可用于經(jīng)營(yíng)、管理的各個(gè)方面；g、以顧客為中心，以滿足顧客需求為最終目的；h、遵循持續(xù)改進(jìn)的思想采用PDCA循環(huán)模式?？偨Y(jié)6Sigma具有以下特色：a、有較高的目標(biāo)值，能夠引導(dǎo)組織不斷追求卓越；b、測(cè)量、分析方法科學(xué)、先進(jìn)，以事實(shí)為依據(jù)，能夠真實(shí)反應(yīng)問題實(shí)質(zhì)；c、大量應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，增強(qiáng)統(tǒng)計(jì)的可靠性；d、嚴(yán)格、系統(tǒng)的測(cè)量系統(tǒng)分析（GageRamp。6Sigma管理是一國(guó)際先進(jìn)的理念和科學(xué)的管理方法。2001年，公司產(chǎn)品被國(guó)家外經(jīng)貿(mào)委認(rèn)定為“重點(diǎn)支持與發(fā)展的產(chǎn)品名牌產(chǎn)品”，2002年，澳柯瑪牌冷柜被評(píng)定為“中國(guó)名牌產(chǎn)品”。2001年澳柯瑪冰柜出口總量位居全國(guó)第一。公司產(chǎn)品出口大幅度增長(zhǎng)，2001年公司出口美國(guó)13475臺(tái)7立方冰柜，顧客投訴為零（顧客的咨尋電話也為投訴：如使用方法問詢），澳柯瑪高水平的質(zhì)量管理和高水平的產(chǎn)品征服了苛刻的GE公司，GE公司2002年在去年的基礎(chǔ)上增加了50萬臺(tái)的定單。6Sigma的實(shí)施使工序能力顯著提高，產(chǎn)品質(zhì)量水平上了一個(gè)新臺(tái)階。全面實(shí)施6Sigma項(xiàng)目，提高公司各方面管理水平：2001年下半年開始，公司更加深入的展開了6Sigma管理，用6Sigma解決顧客咨詢或投訴電話應(yīng)答和處理率的問題、完善業(yè)務(wù)人員激勵(lì)機(jī)制、提高需貨配件采購(gòu)計(jì)劃完成率；用6Sigma實(shí)施技術(shù)改進(jìn)——制冷技術(shù)進(jìn)一步優(yōu)化；用6Sigma提高送貨及時(shí)準(zhǔn)確率；用6Sigma提高成本核算、成本控制準(zhǔn)確率等，在公司所有部門展開，取得了顯著成效。在出口產(chǎn)品上，2001年公司完成了四個(gè)6Sigma項(xiàng)目，其它有內(nèi)膽連接條縫隙改進(jìn)、回氣管長(zhǎng)度控制、蓋板平面度控制。項(xiàng)目組確定了定性測(cè)量點(diǎn)9個(gè)，定量測(cè)量點(diǎn)29個(gè)，制定了詳細(xì)的測(cè)量方案，每日根據(jù)測(cè)量進(jìn)行記錄，每周將數(shù)據(jù)輸入6Sigma“報(bào)警系統(tǒng)”，系統(tǒng)根據(jù)測(cè)量數(shù)據(jù)自動(dòng)計(jì)算，如果工序能力低于系統(tǒng)要求，系統(tǒng)自動(dòng)報(bào)警，項(xiàng)目組立即組織采取措施。項(xiàng)目組成員經(jīng)過論證，形成了一套關(guān)于解決主要因素的方案，由技術(shù)中心對(duì)現(xiàn)行工藝文件和作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行修訂，對(duì)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，分廠設(shè)備管理人員對(duì)設(shè)備、模具加強(qiáng)維護(hù)和保養(yǎng)，分廠質(zhì)量管理人員對(duì)新文件的執(zhí)行情況監(jiān)控考核。該項(xiàng)目中針對(duì)分析階段確定的因素，經(jīng)過實(shí)驗(yàn)、比較后，得出并采取的最終改進(jìn)方案有：a、料溫控制：成立QC小組對(duì)發(fā)泡料罐、傳輸管道實(shí)施改進(jìn)，使料溫不受環(huán)境溫度變化的影響；b、發(fā)泡環(huán)境：增加環(huán)境溫度調(diào)節(jié)系統(tǒng)與測(cè)試系統(tǒng)，改進(jìn)發(fā)泡通道；c、料比：項(xiàng)目組中的工藝人員連續(xù)進(jìn)行一個(gè)月監(jiān)控配料；d、密封：改進(jìn)膠帶粘貼方式、粘貼面積，使蒸發(fā)器與內(nèi)膽之間以及各相關(guān)結(jié)合處不留縫隙，項(xiàng)目組人員進(jìn)行一個(gè)月的監(jiān)控確認(rèn)其效果；e、模具溫度：配備精確溫度測(cè)量裝置，對(duì)模具溫度進(jìn)行監(jiān)測(cè)和控制。決定改進(jìn)的因素有：模具溫度控制、料比控制、發(fā)泡前密封方式控制、料溫控制、模具溫度控制。項(xiàng)目組首先找出了可能導(dǎo)致箱體發(fā)泡后外溢的所有的因素：模具溫度、模具質(zhì)量、設(shè)備控制、料比、料溫、發(fā)泡方式、密封方式、環(huán)境溫度、儀表顯示、人員操作等。根據(jù)現(xiàn)狀和公司質(zhì)量目標(biāo)，確定項(xiàng)目改進(jìn)的目標(biāo)為：。然后詳細(xì)調(diào)查了項(xiàng)目現(xiàn)狀：調(diào)查5月產(chǎn)品102794臺(tái)，出現(xiàn)外溢的數(shù)量為10752臺(tái)，%。在該項(xiàng)目中，首先進(jìn)行了測(cè)量系統(tǒng)分析（Gage Ramp。該項(xiàng)目中定義階段主要工作有：a、確定了需要改進(jìn)的產(chǎn)品：BD14BD203，確定了需要改進(jìn)的工序：箱體發(fā)泡工序，確定改進(jìn)的問題：箱體發(fā)泡外溢；b、確定了項(xiàng)目CTQ：發(fā)泡后箱體外溢的比率；c、確定了項(xiàng)目各個(gè)階段的詳細(xì)進(jìn)度；d、確定支持小組。項(xiàng)目組在充分研究該問題產(chǎn)生的歷史、現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)有技術(shù)水平以及人、機(jī)、料、法、環(huán)現(xiàn)狀，按“DMAIC”五步驟實(shí)施了改進(jìn)。品管部部長(zhǎng)為項(xiàng)目實(shí)施總督查，對(duì)整個(gè)6Sigma管理實(shí)施協(xié)調(diào)、監(jiān)督，保證了6Sigma管理有序展開。公司制定了黑帶為6Sigma項(xiàng)目實(shí)施主管，各部門綠帶為成員的實(shí)施小組，在技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量精細(xì)化、市場(chǎng)營(yíng)銷、成本控制等方面開展實(shí)施20個(gè)6Sigma項(xiàng)目。6Sigma充分體現(xiàn)了系統(tǒng)的方法和過程方法，是一個(gè)完整的PDCA循環(huán)，包括D（定義缺陷）、M（測(cè)量工序數(shù)據(jù)）、A（分析原因，確定關(guān)鍵因素）、I（優(yōu)化因素控制）、C（檢查、鞏固和提高）五個(gè)階段。同時(shí)，由黑帶對(duì)管理人員進(jìn)行了全面的6Sigma培訓(xùn)，各部門對(duì)員工組織了多次培訓(xùn)，并考試檢查培訓(xùn)效果，不達(dá)標(biāo)者只發(fā)基本工資，直至達(dá)到要求，實(shí)現(xiàn)了全體員工觀念的轉(zhuǎn)變，為6Sigma管理的全面實(shí)施打下了基礎(chǔ)。2001年公司邀請(qǐng)GE公司專家進(jìn)行為期一個(gè)月的6Sigma培訓(xùn)，公司所有部門長(zhǎng)和部分骨干參加了培訓(xùn)，因?yàn)閷W(xué)習(xí)內(nèi)容多，難度大，進(jìn)行每人1臺(tái)電腦封閉式培訓(xùn)，在課堂進(jìn)行理論學(xué)習(xí)和軟件操練，經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)員初步掌握了6Sigma的理念和方法，并在GE公司專家的指導(dǎo)下展開了實(shí)際應(yīng)用，共培養(yǎng)了3個(gè)黑帶，25個(gè)綠帶。實(shí)施培訓(xùn)首先是高層管理人員的外出培訓(xùn)：2000年公司兩名高層管理人員率先到GE公司(美國(guó)通用電氣公司)參加了6Sigma培訓(xùn)，成為公司第一批6Sigma綠帶，拉開了實(shí)施6Sigma管理的序幕。管理有很多好的方法，但許多公司在實(shí)施中失敗，大多數(shù)原因在于沒有進(jìn)行系統(tǒng)的策劃，沒有制定實(shí)施、監(jiān)督考核機(jī)制。一種新的觀念貫徹、方法的實(shí)施，沒有最高管理者的重視，是不可能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新應(yīng)用的，澳柯瑪實(shí)施6Sigma管理是屬領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)，對(duì)6Sigma實(shí)施在思想上高度重視，并參與批準(zhǔn)策劃、提供資源，督促建立健全規(guī)章制度，力爭(zhēng)公司管理上一個(gè)臺(tái)階。6Sigma首先是一種先進(jìn)的理念，它源于顧客的呼聲，止于顧客滿意（既是指外部顧客，也是指內(nèi)部顧客），我們傳統(tǒng)的認(rèn)為99%就是很好的指標(biāo)存在的缺陷幾率是它的2941倍！同時(shí)，它的決策的方法有別于我們傳統(tǒng)的思維方式，要成功實(shí)施6Sigma必須先要有觀念的轉(zhuǎn)變。澳柯瑪員工學(xué)歷全部在高中以上，管理人員95%以上是大專以上學(xué)歷，公司實(shí)施“發(fā)展人就是發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力”的人本化管理，確保每位員工都能“被吸引、被任用、受培養(yǎng)、獲發(fā)展”，建立了一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。有高水平的員工素質(zhì)。實(shí)施6Sigma管理必須具備4個(gè)條件：有較高水平的管理基礎(chǔ)。6Sigma所包含的中心思想是，在一個(gè)過程中能否測(cè)量出有多少“缺陷”，以及能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近完美。6Sigma是什么？6Sigma管理是一種尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑，是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的最有效經(jīng)營(yíng)方式，是一種基于數(shù)據(jù)制定決策的方法和致力于改善客戶質(zhì)量的承諾，是產(chǎn)品質(zhì)量和工序能力的衡量指標(biāo)。澳柯瑪認(rèn)識(shí)到，要實(shí)現(xiàn)向國(guó)際型現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，就必須站到國(guó)際