【正文】 ：：賣方慎重、盡可能晚的出價，買方?jīng)Q不能自作主張搶先出價或透露心目中的價格與現(xiàn)報價的差異。、價值觀、思維方式及行為方式的差異。5． 注意科學性與藝術(shù)性的結(jié)合。 3． 談判雙方要關注彼此的利益界限而非一方的利益。采購談判注意事項：1． 談判雙方不斷調(diào)整各自需要而相互接近最終達到一致意見的過程。（CDRW） 印花稅的交納 4)交貨及驗收條款4）合同審核：法律顧問/商業(yè)行為控制5）合同的集中管理：專人負責存檔案（自查和審計的需要）6）采購合同行政管理 2)工作內(nèi)容及要求 標的與COMMODITY2）B2B條款3）付款條款(分期付款,預付條款)4）交貨條款(BY MILESTONE)5）驗收條款6）違約條款7）保修(WARANTEE, MA)8）賠償條款 9）合同中止 10）保險/擔保條款 11）提前中止條款 12）違約中止條款 13）轉(zhuǎn)包禁止條款 采購合同行政管理1）合同編號：年代代碼序列號2）合同保存：6+1年3）合同模式： 采購系統(tǒng) :GLOBAL /REGION/CONTRY采購合同條款管理1）采購人員授權(quán): :檢索/唯一/保存年限/電子化 :律師/法律顧問/財務/金融 :服務,產(chǎn)品,技術(shù)轉(zhuǎn)讓,知識產(chǎn)權(quán),財務,資信調(diào)查等 ,期限和方式 ,主營業(yè)所在地 履約期限、地點、方式 數(shù)量/質(zhì)量 其它授權(quán) 合同內(nèi)容管理：合同主要條款經(jīng)濟合同法： 財務授權(quán) 采購授權(quán) 設計思想越早反映，生產(chǎn)部門等后續(xù)成本就越少 部門的早期溝通和供應商的積極參與 與客戶溝通、了解需求并反饋給內(nèi)部和供應商 跨部門合作：與設計、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程、銷售、服務、行政、財務計劃等部門緊密合作 降低運輸、關稅、保險等成本。 通過控制供應過程降低成本D階段進行財務分析及管理 實施標準化 其它 8% 總合: 100%　　　　　如何降低成本？ 固定資產(chǎn)折舊 5% OVERHEAD 25%Ｄamp。 直接人工　 ７％利潤$. (GP=)如果采購成本降低5%, 利潤會上升? =, 利潤=+=毛利潤GP= , 利潤增長率:()/=46%所以降低成本可起到舉足輕重的作用。 ＡＢＣ的概念：Activity Based Costing內(nèi)部成本占總成本的比例逐年下降某公司1960年外部采購40%。 成本的影響因素:準備與供應商簽署正式合同。注意事項：1）通知要及時，要有始有終。通知：對獲勝供應商發(fā)出勝標信或傳真。所以，必要時仍然可以與所有的供應商談判以獲得進一步的讓步。請評標小組每一位同事在總評標的結(jié)果上簽字。3）對所有評分進行平均和加合即可得出每位供應商的平均分。注意事項：1）價格得分由采購人員按照最低價格最高分，其余價格按照反比例計算而得，不是評議出來的。有必要答辯的，答辯也要占一評標分數(shù)。評標：按照原定的評標標準和評標安排進行。確認標書的有效性供應商應在規(guī)定時間內(nèi)完整準確地回答標書上的要求。招標流程：在確認供應商的預審名單、標書、評標標準后，即可開始招標。切不可收到標書后匆忙確立。對供應商的實際表現(xiàn)，也是如此。比如用百分制：質(zhì)量40%，價格40%，售后服務10%，運輸10%。任何情況下不得少于四家，否則很難避免綁標、串標的現(xiàn)象發(fā)生。公司就沒有達到競標的目的。請注意以下兩條原則：1）供應商的實力和產(chǎn)品水平要相當—保持競爭是在一個水平線的競爭，否則有的供應商會在起跑線上就輸?shù)?。這個名單確認非常關鍵。供應商的預審名單：將公司的過去合作過的供應商和市場上涌現(xiàn)的新的供應商進行評估，選出有競爭力的45家。2）避免不合理的要求如違反行業(yè)的包裝要求，最小包裝要求等等不符合業(yè)內(nèi)規(guī)范和實際的要求。注意事項：1）避免產(chǎn)品性質(zhì)或規(guī)格等等傾向某個、某些供應商。違反這些原則，招標很難收到實際效果，同時也可能遭到供應商的投訴。招標幾個原則：招標自始至終都要保持對供應商的公正、公平，了解市場動態(tài)，有計劃和及時反饋。招標的適用性：市場上產(chǎn)品差異小、供應商多，供應穩(wěn)定，產(chǎn)品成熟，各種規(guī)格齊全。未被邀請的企業(yè)無資格參加投標活動。同時，交貨時間短和專業(yè)性較強，比較適合選擇性招標。招標至少可以分為：國際公開招標、企業(yè)公開招標及企業(yè)選擇性招標。下面簡單介紹一下招標采購技術(shù)。這些方法各有千秋也各有各的適用范圍。好的采購技術(shù)是在了解市場和供應商的狀況下，最大限度地加大供應商之間的有效競爭。因此采購經(jīng)理與采購員們比較重視談判但效果甚微。 績效與反饋四）供應商的合同關系管理合同與協(xié)議、合同模型、合同管理、合同關系、法律關系、違約責任、賠償損失條款、擔保條款、保密條款、資產(chǎn)保存和維修條款、價格變動條款、索賠條款等。 技術(shù)與工程、 合同系統(tǒng)、 供應商大會（Supplier SEMIANR）三）供應商的數(shù)據(jù)庫管理 行動計劃（Action PLANNING） 供應商的績效指標（CRITERIA） 供應商道德與各種方針制訂：NOGIFT LETTEROmbudsman letterPolicy二）供應商的績效管理（SPR） 供應商的審計：技術(shù)。 新供應商的加入1. 經(jīng)理批準2. 財務部門調(diào)查3. 客戶指定的需出具確認函件 供應商的分類供應商的分類：按銷售額和多樣化來衡量.銷售額 專家級 行業(yè)帶頭人集成/成套 脆弱低產(chǎn) 多樣化專家：生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)驗豐富、成熟竟爭廣大市場 NICHE PLAYER低量無規(guī)模：靈活但增長潛力有限，本地市場行業(yè)領袖：產(chǎn)品品種寬，財務狀況好競爭國際市場量小品種多：財務不利但可培養(yǎng)，兼并的對象。 現(xiàn)存供應商分析 計劃質(zhì)量評審流程制定改進目標具體實施計劃責任人的職責 RATING（%）102030405060708090100、循環(huán)2）供應市場的分析 簽署合同 定義管理系統(tǒng) 與跨部門的小組開始與中標供應商工作 匯集集團公司、全球等全部需求 進行供應商調(diào)查 技術(shù)/商務評估 現(xiàn)在的供應商/潛在的供應商 產(chǎn)品標準化： 基礎數(shù)據(jù) 建立全部成本數(shù)據(jù)庫并建立長期和短期目標 RATING（%）102030405060708090100、預測量3d. 額外廠內(nèi)成本3e. 其他費用2. 建立跨部門團隊3. 分析物品規(guī)律： 定位（戰(zhàn)略項目、量大項目、瓶頸項目、非關鍵項目） 采購金額、 名稱、 操作采購內(nèi)容 明確采購和供應鏈管理的責任和作用 采購物品的分類及策略數(shù)量量大價低項目 戰(zhàn)略性物資低值需求小 重要關鍵項目 采購金額（單價*數(shù)量）對量大物資：“匯總/整合”1. 竟標采購2. 探尋最低價3. 行業(yè)標準對戰(zhàn)略