【正文】 試并通過鑒定背景：M公司采購兩種鼠標(biāo)：Mighty為桌面計(jì)算機(jī)，PS/1為零售。將公司目前的兩種鼠標(biāo)：PS/1和Mighty M公司的產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范，更重要的是使M公司在鼠標(biāo)的價(jià)值地位在市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位。一般技巧：1. 挑毛病2. 千方百計(jì)說明與您要求有差異3. 額外的功能不要4. 需要特殊的功能來打壓買方的傲氣5. 已有的服務(wù)不需要可以減價(jià)6. 批量?jī)?yōu)惠7. 長(zhǎng)期合作有優(yōu)惠8. 即將降價(jià)的假設(shè)9. 對(duì)手的努力－降價(jià)、功能、引起競(jìng)爭(zhēng)10. 如果。Don39。獲得信息滿足對(duì)方的需要利用他的觀點(diǎn)將關(guān)系轉(zhuǎn)化為合作冒適度風(fēng)險(xiǎn)取得他的幫助談判五個(gè)階段準(zhǔn)備建立關(guān)系探索問題談判合同談判四大基本原則People對(duì)事不對(duì)人：Separate the people from the problems or issues. No emotional。建設(shè)性態(tài)度去建議和接觸，消除戒心和敵意。價(jià)格的關(guān)鍵是合理。4）注意正確和明確表達(dá)自己的意見，言之有物。采購談判注意事項(xiàng)：1． 談判雙方不斷調(diào)整各自需要而相互接近最終達(dá)到一致意見的過程。 2)工作內(nèi)容及要求 :檢索/唯一/保存年限/電子化 ,主營(yíng)業(yè)所在地 財(cái)務(wù)授權(quán) 與客戶溝通、了解需求并反饋給內(nèi)部和供應(yīng)商D階段進(jìn)行財(cái)務(wù)分析及管理 OVERHEAD 25% ＡＢＣ的概念：Activity Based Costing內(nèi)部成本占總成本的比例逐年下降某公司1960年外部采購40%。注意事項(xiàng)：1）通知要及時(shí)，要有始有終。3）對(duì)所有評(píng)分進(jìn)行平均和加合即可得出每位供應(yīng)商的平均分。確認(rèn)標(biāo)書的有效性供應(yīng)商應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完整準(zhǔn)確地回答標(biāo)書上的要求。比如用百分制：質(zhì)量40%，價(jià)格40%，售后服務(wù)10%，運(yùn)輸10%。這個(gè)名單確認(rèn)非常關(guān)鍵。違反這些原則，招標(biāo)很難收到實(shí)際效果，同時(shí)也可能遭到供應(yīng)商的投訴。同時(shí)，交貨時(shí)間短和專業(yè)性較強(qiáng)，比較適合選擇性招標(biāo)。好的采購技術(shù)是在了解市場(chǎng)和供應(yīng)商的狀況下，最大限度地加大供應(yīng)商之間的有效競(jìng)爭(zhēng)。 合同系統(tǒng)、 供應(yīng)商道德與各種方針制訂：NOGIFT LETTEROmbudsman letterPolicy二）供應(yīng)商的績(jī)效管理（SPR） 新供應(yīng)商的加入1. 經(jīng)理批準(zhǔn)2. 財(cái)務(wù)部門調(diào)查3. 客戶指定的需出具確認(rèn)函件 簽署合同 進(jìn)行供應(yīng)商調(diào)查 基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 名稱、 采購與供應(yīng)管理的發(fā)展傳統(tǒng)采購 世界級(jí)的供應(yīng)管理1. 尋找最低價(jià)格的供應(yīng)商 世界級(jí)的供應(yīng)商2. 國內(nèi)/區(qū)域?qū)ふ? 全球化的篩選/評(píng)價(jià)3. 每年簽合同 長(zhǎng)期的結(jié)盟伙伴4. 滿足日常交易 戰(zhàn)略合作5. 多家供應(yīng)商 少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商6. 注重價(jià)格 注重總成本7. 不重視供應(yīng)商/采購 沿產(chǎn)品建立供應(yīng)鏈 2）各種不同類型的網(wǎng)上訂購：軟件、硬件、招聘、訂票、訂酒店等等。 采購人員培訓(xùn)管理/績(jī)效管理4）采購組織的中心化與全球化采購如此重要，既要面對(duì)生產(chǎn)、同時(shí)要滿足市場(chǎng)和客戶的要求，構(gòu)建一個(gè)高效的能發(fā)揮作用的組織，必須能整合內(nèi)部和外部資源的，必須是全球化和集中管理的。對(duì)于許多的服務(wù)如維修、保安、清潔、復(fù)印、班車等等都可以下包出去，這可以節(jié)省大量開支和人工。采購組織應(yīng)負(fù)責(zé)供應(yīng)商篩選、物料供應(yīng)、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和采購，因此他與生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人力資源具有同等地位。保證采購質(zhì)量和交貨周期能夠滿足公司生產(chǎn)和市場(chǎng)的需要.采購部門的職責(zé):采購?fù)瑫r(shí)又是供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，他對(duì)物料的監(jiān)控、物流的速度與質(zhì)量、客戶的滿意度都起著至關(guān)重要的作用。 采購成本控制 戰(zhàn)略采購與采購管理理念11）隨著企業(yè)的兼并、重組的加劇，企業(yè)的規(guī)模向著取長(zhǎng)補(bǔ)短和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方向，向著擴(kuò)大自身市場(chǎng)份額和利益最大化的方向迅速發(fā)展。 采購內(nèi)容的覆蓋：生產(chǎn)、服務(wù)、轉(zhuǎn)包 采購部門的職責(zé)波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也說明采購的談判能力是競(jìng)爭(zhēng)成敗的五大因素之一。生產(chǎn)計(jì)算機(jī)不等于是IT企業(yè)。OUTSOURCING)針對(duì)公司和客戶的需求，對(duì)自身業(yè)務(wù)關(guān)鍵性材料或服務(wù)的需求進(jìn)行戰(zhàn)略部署，與認(rèn)證的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，在研究開發(fā)階段進(jìn)行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。 全球性采購價(jià)格信息系統(tǒng)（PSIW）二、供應(yīng)商的篩選戰(zhàn)略（SOURCING STRATEGY）1）供應(yīng)管理過程 請(qǐng)我們優(yōu)選的供應(yīng)商參與和集成到在產(chǎn)品的開發(fā)階段以降低成本、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、較為先進(jìn)的技術(shù)和減少提前期。 跨部門、跨地區(qū)的加強(qiáng)整個(gè)組織的能力，提高競(jìng)爭(zhēng)性。 采購供應(yīng)的戰(zhàn)略與目標(biāo)制定 技術(shù)要求、規(guī)范、 供應(yīng)市場(chǎng)狀況驅(qū)動(dòng)力、競(jìng)爭(zhēng)狀況、主要障礙等 參觀考察選中的供應(yīng)商 市場(chǎng)調(diào)研（Market intelligence)設(shè)備，人員，質(zhì)量，4．資源：工廠分布，運(yùn)輸，技術(shù)支持，服務(wù)等級(jí)5．客戶名單6．強(qiáng)項(xiàng)與戰(zhàn)略計(jì)劃公司認(rèn)為必要時(shí)由資信調(diào)查公司進(jìn)行財(cái)務(wù)狀況、信用等級(jí)調(diào)查，也可以安排專門項(xiàng)目調(diào)查進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。 對(duì)供應(yīng)商的反饋（FEEDBACK） 財(cái)務(wù)與價(jià)格使用時(shí)，請(qǐng)注意對(duì)應(yīng)的局限性。這種招標(biāo)辦法簡(jiǎn)單易行，評(píng)標(biāo)可結(jié)合企業(yè)需要，節(jié)省時(shí)間和精力，企業(yè)可掌握時(shí)間，主動(dòng)靈活，運(yùn)用得當(dāng)，效果會(huì)很好。典型例子指定某種品牌它會(huì)破壞競(jìng)爭(zhēng)。那樣比賽很難精彩，勝利沒有懸念，供應(yīng)商的價(jià)格就不能體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性。幾個(gè)原則：1）應(yīng)事先發(fā)出標(biāo)書前就要確立評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)。在金額較大，交貨復(fù)雜及特殊要求等情況，可以安排供應(yīng)商的答辯供應(yīng)商須到公司來解釋標(biāo)書形成的依據(jù)和回答評(píng)標(biāo)小組的提問。談判：標(biāo)書是供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，并不等于最終的價(jià)格。七、采購成本控制目的：提供精確的成本信息供領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行戰(zhàn)略性的決策和取得竟?fàn)幮缘膬r(jià)格優(yōu)勢(shì)。？成本構(gòu)成： 在制品(WIP) 5% 減少供應(yīng)周期（cycle time） 客戶的影響早對(duì)決策影響越大，所需投資越少 標(biāo)的 ,質(zhì)量,標(biāo)準(zhǔn),規(guī)格和數(shù)量 :付款條款(預(yù)付,貨幣種類),交貨條款(CIF/FOB),交貨地點(diǎn),保險(xiǎn)條款,違約條款 供應(yīng)商名單/資信 序號(hào)的管理4． 談判成功不一一方的預(yù)定目標(biāo)為唯一標(biāo)準(zhǔn)而是有一系列綜合價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的。談判方法的比較軟式談判硬式談判原則式談判目標(biāo)達(dá)成協(xié)議贏得勝利圓滿解決問題出發(fā)點(diǎn)為增進(jìn)關(guān)系而作出讓步要求對(duì)方讓步而不顧及關(guān)系問題和關(guān)系分開，解決問題增進(jìn)關(guān)系作法找出對(duì)方能接受的方案找出自己愿意接受的方案規(guī)劃多個(gè)方案供雙方選擇表現(xiàn)盡量避免意氣用事雙方意志力的較量根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議結(jié)果屈從于對(duì)方壓力之下施加壓力使對(duì)方屈服屈從于原則而不屈從于壓力談判進(jìn)程的把握準(zhǔn)備階段：：SWOT，目標(biāo)：實(shí)力、需求及誠意、談判人員（DECISION MAKER）接觸階段：。1）誰起草很重要2）適用法律也很關(guān)鍵3）條款嚴(yán)密，控制風(fēng)險(xiǎn)談判進(jìn)程的把握 (繼續(xù))談判要點(diǎn)：。合理的價(jià)格是能體現(xiàn)雙方的共同利益的價(jià)格。不要直接反駁。不能根據(jù)個(gè)人好惡來判斷和對(duì)待別人。對(duì)討價(jià)還價(jià)的妥協(xié)和努力，無助于達(dá)成真正的協(xié)議和合同。造成談判障礙的錯(cuò)誤“專家”姿態(tài)；讓步時(shí)脫泥帶水；內(nèi)部爭(zhēng)議被對(duì)手利用；被對(duì)方的好客舉動(dòng)所蒙騙；非正式交談；過分急于成交；收對(duì)方身份合地位影響；錯(cuò)誤的目標(biāo)；高壓銷售；選擇方案太少；1先入為主；1一方勝利，一方失敗的局面；1不能達(dá)成一致的談判團(tuán)隊(duì)；1對(duì)自身力量的錯(cuò)誤估計(jì)；產(chǎn)生錯(cuò)誤的原因計(jì)劃和準(zhǔn)備不周整個(gè)過程草率緊張目標(biāo)不高，或者心中不明確反應(yīng)性被動(dòng)，而非主動(dòng)引導(dǎo)沒有明確目標(biāo)沒有設(shè)身處地的考慮對(duì)方觀點(diǎn)和處境固守己見，沒有變通。M公司每年買大約1，100，000件PS/1和4，000，000件商用桌面計(jì)算機(jī)鼠標(biāo)。44運(yùn)輸費(fèi)用）MightyUS FOB TAIWAN (+0。 鼠標(biāo)驅(qū)動(dòng)程序由M公司提供。第一化工公司（簡(jiǎn)記為FC）是這家公司四年以來的供應(yīng)商。她剛和AC公司的客戶經(jīng)理劉先生通完電話。有些東西看起來沒