項目經理小劉的困惑-文庫吧資料
2025-07-06 15:51本頁面
【正文】 間監(jiān)管有什么區(qū)別；甚至有時匯報給領導也不行，馬副總工程師明明直接分管這個項目，卻礙于職務級別，不能插手。小劉覺得再這樣拖下去實在不行，如果關鍵部件質量審查拖期，將影響整個項目的進度，所以只好去找負責TOSHIBA項目的副總工程師老馬反映情況，請他出面協(xié)調解決問題。小劉及時將問題反饋到質量保證組和生產技術組，但是當時恰逢月底績效考核期，各職能部門都忙于完成當月公司批示文件中所分配的任務，曲軸的質量問題一直沒有著手分析原因。2006年6月底是日方對電力機車關鍵部件技術質量審查的重要節(jié)點。小劉還發(fā)現(xiàn)自己只要及時匯報、提出申請即可，根本無需對批示文件的執(zhí)行結果負任何責任。實際上，從職能部門主管、工作組組長到項目負責人馬工程師或張總，任何人都可能否決小劉提出的資源協(xié)調申請，并且無需直接向小劉解釋原因，而小劉也只能被動的接受結果。在這種嚴格的職能直線式組織管理框架內，項目的每一項資源調用都需要遵循公司既定的審批原則?？稍诠ぷ鹘M內部還存在問題，工作組組長是由劃分的職能部門主管兼任的，除了與其他職能部門主管擁有相同的直線職能權力外，并沒有特殊的項目授權，原則上工作組組長并不能直接決策或協(xié)調其他職能部門的資源調配工作。3. 舉步維艱小劉發(fā)現(xiàn)，公司經理辦公會后下發(fā)到各部門的文件中僅提及了對項目負責人和項目經理的任命，卻沒有說明自己究竟應該負責什么工作，只是模糊的提到，各職能部門要積極配合項目經理開展項目管理活動。開始的三周，由于公司領導關注較多，項目執(zhí)行很順利。”小劉也很激動，并向吳副部長保證，“我一定全力完成任務，還希望吳部長和公司領導在項目執(zhí)行過程中多多的指導和幫助。小劉心想，這個項目是公司領導層高度重視的項目，關乎公司未來的發(fā)展，公司上下都將大力配合；吳副部長和公司領導如此器重自己，自己一定要將這個項目做好，憑借這個項目大展拳腳，干一番事業(yè)，以后自己的發(fā)展會更好。TOSHIBA項目的組織規(guī)劃結果在公司副總工程師以上級別干部參加的廠務會上公布，并以文件的方式正式發(fā)到了各職能部門和分廠主管手中。于是經吳副部長推薦，公司任命小劉為該項目的項目經理。依據(jù)公司領導指示，項目組是在企業(yè)原有直線職能式組織結構的基礎上組建的，由主管銷售的張副總經理牽頭、主管技術開發(fā)的馬副總工程師進行主要管理，二人組成了項目的領導層；同時，分管合同保證室的吳副部長輔助管理項目工作，協(xié)助張副總總經理和馬副總工程師協(xié)調項目工作。因此，在吳曉明組建合同保證室時，小劉最先被選為合同保證室中的一員。在研究設計的過程中，小劉常常提出建設性的意見并逐步成為研發(fā)中心的骨干成員，還曾經多次獨立帶領專項攻關小組解決公司的關鍵技術問題，憑著出色的學習能力和全面的組織能力受到公司研發(fā)中心領導的重視。大學畢業(yè)后到廠里一直從事技術工作。在進行合同保證室人員配置的過程中，吳曉明最先想到的就是小劉。公司設有1名總經理，總體負責生產業(yè)務的相關活動；同時設有8名副總經理，按照職能不同具體分管公司的技術開發(fā)、生產、銷售、采購等運營活動，對總經理負責；為保證副總經理的工作效果，公司在副總經理級別下還選拔了8名副總工程師，分別協(xié)助副總經理完成職能化管理工作；副總工程師下設有生產部、技術開發(fā)部、工藝部、市場部、質保部等15個具體執(zhí)行管理工作的職能部門，公司研發(fā)、生產、銷售所需人力、物力以及資金等資源由職能部門負責組織和協(xié)調；職能部門還依據(jù)其相關職能權力來管理和監(jiān)控公司各生產型子單位機車生產各環(huán)節(jié)的運營活動。公司上下士氣大振，大家仿佛都看到了公司的美好未來。2005年9月
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