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重慶長(zhǎng)安福特公司薪酬體系診斷與設(shè)計(jì)-文庫(kù)吧資料

2025-07-06 09:43本頁(yè)面
  

【正文】 最高級(jí)別,最低薪酬級(jí)別也不能低于同一層級(jí)的最低級(jí)別(如銷售部經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級(jí)別為B2,則最高薪酬級(jí)別為B1,最低薪酬級(jí)別為B4)。得出公司層級(jí)系數(shù)和薪酬層級(jí)表。在此基礎(chǔ)上,我們?cè)O(shè)定D6的層級(jí)系數(shù)為1,則用各梯級(jí)得分?jǐn)?shù)去除以D6的得分?jǐn)?shù),得到各梯級(jí)的層級(jí)系數(shù),如A1層級(jí)系數(shù)為932247。如:A層級(jí)崗位的最高分與最低分值分別為932及707,由于A層內(nèi)的梯級(jí)數(shù)為6,則計(jì)算出A層級(jí)內(nèi)各梯級(jí)和平均分差(932-707)247。B 年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬及薪酬幅度為了確定每個(gè)層級(jí)、梯級(jí)的年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬及薪酬幅度,我們確定各層級(jí)系數(shù)及層級(jí)K值。A 層級(jí)劃分按照公司的組織結(jié)構(gòu),我們將薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)為4級(jí)(A、B、C、D),即總經(jīng)理、副總經(jīng)理為A層級(jí),部門經(jīng)理、副經(jīng)理為B層級(jí),主管、副主管、班長(zhǎng)為C層級(jí),一般員工為D層級(jí)。該責(zé)任的大小由失敗后損失影響的大小為判斷基準(zhǔn)等級(jí)界限說(shuō)明 評(píng)分0無(wú)任何風(fēng)險(xiǎn)O1僅有一些小的風(fēng)險(xiǎn),一旦發(fā)生問(wèn)題,不會(huì)給公司造成多大影響202有一定的風(fēng)險(xiǎn),一旦發(fā)生問(wèn)題,給公司所造成的影響能明顯感覺到403有較大的風(fēng)險(xiǎn),一旦發(fā)生問(wèn)題,會(huì)給公司帶來(lái)較嚴(yán)重的損害604有極大的風(fēng)險(xiǎn),一旦發(fā)生問(wèn)題,對(duì)公司造成的影響不僅不可挽回,而且會(huì)導(dǎo)致公司經(jīng)濟(jì)危機(jī)乃至倒閉80因素名稱:環(huán)境舒適性因素定義:指工作時(shí)環(huán)境對(duì)任職者身體、心理健康影響的程度舒適1111111212112211221等級(jí)界限說(shuō)明評(píng)分O非常舒適,沒有不良感覺 01不舒適時(shí)間占全部時(shí)間的10%一15% 52不舒適時(shí)間占16%一25%或極不舒適占10%~15% lO3不舒適占26%—50%或極不舒適占16%~25% 154不舒適占51%以上或極不舒適占26%一50% 205極不舒適占51%以上 25根據(jù)以上方法,我們對(duì)公司各崗位進(jìn)行評(píng)估、審核和統(tǒng)計(jì),可以形成崗位價(jià)值評(píng)估值的匯總表。下面我們以管理職群為例說(shuō)明長(zhǎng)安福特公司的崗位評(píng)價(jià)方法(見表33):表33 長(zhǎng)安福特公司崗位價(jià)值評(píng)估模型(部分)評(píng)價(jià)因素最高最高分?jǐn)?shù)數(shù)最高分?jǐn)?shù)數(shù)合計(jì)數(shù)合計(jì)數(shù)百百分比(%)分比(%)責(zé)任1.風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任; 2.成本控制的責(zé)任;3.指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任; 4.內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任;5.外部協(xié)調(diào)的責(zé)任; 6.工作結(jié)果的責(zé)任;; 8.法律上的責(zé)任;9.決策上的層次80;4040;3030;4040;703040040%知識(shí)技能1.最低學(xué)歷要求; 2.知識(shí)多樣性;3.熟練期; 4.工作復(fù)雜性;5.工作靈活性; 6.工作經(jīng)驗(yàn);7.語(yǔ)文知識(shí); 8.?dāng)?shù)學(xué)知識(shí);9.綜合能力30;3020;4040;4025;255030030%努力程度1.工作壓力; 2.精力集中程度;3.體力要求; 4.創(chuàng)新與開拓;; 6.工作均衡性40;4010;4040;3020020%工作環(huán)境1.工作時(shí)間特征; 2.工作危險(xiǎn)性;3.環(huán)境舒適性30;304010010%合計(jì)合計(jì)合 計(jì) 100010001100%00%1因素名稱:風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任因素定義:指在不確定條件下,為保證貿(mào)易、投資及其他項(xiàng)目順利進(jìn)行,并維持我方合法權(quán)益所承擔(dān)的責(zé)任。崗位評(píng)價(jià)首先是確定各崗位中共同包含的付酬因素,即與履行職責(zé)有關(guān)的、公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并且愿意為之支付報(bào)酬的因素;其次,對(duì)所選定的付酬因素進(jìn)行準(zhǔn)確的定義、做出確切的表述,并按照因素的重要程度將之進(jìn)行排列,用百分比來(lái)確定每一因素的重要程度,權(quán)重越大表示因素越重要;再次,為了提高評(píng)定的準(zhǔn)確度,我們將各付酬因素區(qū)分出若干等級(jí),等級(jí)的多少取決于該因素的相對(duì)權(quán)重及各等級(jí)界定與相互區(qū)分的難易,因素越重要,權(quán)重越大,等級(jí)越容易界定,則級(jí)數(shù)應(yīng)該越多;最后,使用最大權(quán)重法對(duì)最高等級(jí)配分,然后再按等差級(jí)數(shù)給各級(jí)配分。表32 公司各職群的分類標(biāo)準(zhǔn)及歸類情況表職群代碼分類標(biāo)準(zhǔn)包含崗位管理職群A擔(dān)任公司主管以上職務(wù),指揮領(lǐng)導(dǎo)部署,并根據(jù)工作目標(biāo)進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)等管理工作總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)副主管財(cái)務(wù)職群B擔(dān)任公司具體財(cái)務(wù)工作會(huì)計(jì)、出納生產(chǎn)職群C從事汽車生產(chǎn)的一線員工各類車間普通工人工勤職群D為確保生產(chǎn)正常進(jìn)行而為生產(chǎn)管理提供支持工作的人員夜間值班經(jīng)理、各類班長(zhǎng)、各類管理員、翻譯、文員、廣播員、調(diào)研員、消控值班員、內(nèi)勤、保安 崗位價(jià)值評(píng)估為解決薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性問(wèn)題,我們通過(guò)設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)模型,包括設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)公司各崗位完成工作所作的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行評(píng)估,并對(duì)各崗位的評(píng)估值統(tǒng)計(jì)整理后進(jìn)行排序,來(lái)評(píng)估各個(gè)崗位價(jià)值的高低。表3-1 員工工作分析表內(nèi)容說(shuō)明基礎(chǔ)信息分析分析崗位存在意義及崗位基本信息,如崗位名稱、崗位類別、所在部門、直接上級(jí)、下屬人數(shù)等工作任務(wù)分析分析崗位工作任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、形式、步驟、方法、使用的設(shè)備以及工作影響的對(duì)象等崗位職責(zé)分析分析崗位責(zé)任大小、重要程度、對(duì)公司的貢獻(xiàn)崗位關(guān)系分析與其他崗位關(guān)系進(jìn)行分析勞動(dòng)環(huán)境分析關(guān)注企業(yè)及員工安全健康衛(wèi)生結(jié)果領(lǐng)域分析分析崗位工作所形成的結(jié)果領(lǐng)域素質(zhì)要求分析分析完成該崗位工作所要求的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)素養(yǎng)、身體狀況等的要求B 職群劃分在工作分析的基礎(chǔ)上,進(jìn)行職位族劃分,為下步員工的職業(yè)通路和薪酬通路設(shè)計(jì)提供指引。 薪酬體系設(shè)計(jì)方案 工作分析與職群劃分 A 工作分析首先采用問(wèn)卷調(diào)查等方法,進(jìn)行全面的工作分析,形成各個(gè)崗位的崗位說(shuō)明書和崗位能力素質(zhì)要求,做好薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)性工作。 合法原則薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的,合法是建立在遵守國(guó)家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎(chǔ)之上的合法。這時(shí)企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵(lì)性了,還要考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤(rùn)的合理積累等問(wèn)題。 經(jīng)濟(jì)原則經(jīng)濟(jì)原則在表面上與競(jìng)爭(zhēng)原則和激勵(lì)原則是相互對(duì)立和矛盾的——競(jìng)爭(zhēng)原則和激勵(lì)原則提倡較高的薪資水平,而經(jīng)濟(jì)原則提倡較低的薪資水平,但實(shí)際上三者并不對(duì)立也不矛盾,而是統(tǒng)一的。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對(duì)員工的激勵(lì)是最持久也是最根本的激勵(lì),因?yàn)榭茖W(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問(wèn)題,一個(gè)能讓員工(或團(tuán)隊(duì))有效發(fā)揮自身能力和責(zé)任的機(jī)制、一個(gè)能讓企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)趩T工努力之下變得欣欣向榮的機(jī)制、一個(gè)努力得越多,回報(bào)就越多的機(jī)制、一個(gè)不努力就只有很少回報(bào)甚至沒有回報(bào)的機(jī)制、一個(gè)按“績(jī)效”分配而不是按“勞動(dòng)”分配的機(jī)制,才能有效地激勵(lì)員工。 競(jìng)爭(zhēng)原則企業(yè)想要獲得具有真正競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀入才,必須要制定出一套對(duì)人才具有吸引力并在行業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬系統(tǒng),如果企業(yè)制定的薪資水平太低,那么必然在與其他企業(yè)的入才競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位,甚至連本企業(yè)的優(yōu)秀人才也會(huì)流失。在人員定崗階段采用各職能經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源部和管理層討論的方式確定崗位。第五是對(duì)最終獲得薪酬多少的感受。第三是將個(gè)人薪酬與其他類似職位(或類似工作職位
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