【正文】 得到了一個最優(yōu)平衡，價值就達(dá)到了最大化。實體通過專注于人力、工序、系統(tǒng)和行為創(chuàng)造持續(xù)性價值而保值的，包括產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)能力，顧客滿意度及其它一些東西。決策中固有的一點(diǎn)就是識別風(fēng)險和機(jī)遇，要求管理部門（注）考慮內(nèi)在和外在環(huán)境的信息，并根據(jù)變化著的環(huán)境來部署寶貴的資源和重新調(diào)整企業(yè)行為。這一選定的戰(zhàn)略就產(chǎn)生了與該國家的政治、資源、市場、交通、人力資本及成本相關(guān)的風(fēng)險和機(jī)遇。不確定性還因?qū)嶓w的戰(zhàn)略性決策而產(chǎn)生。不確定性諸如全球化、技術(shù)、監(jiān)管、重組、市場變化及競爭等因素產(chǎn)生了不確定性，企業(yè)正是在這樣的環(huán)境下經(jīng)營。不確定性既提供了風(fēng)險也提供了機(jī)遇，既有可能侵蝕價值也有可能增加價值。企業(yè)風(fēng)險管理的一個潛在假定就是，每一個實體的存在都是為其風(fēng)險承擔(dān)者提供價值，不論這個實體是盈利性的，非盈利性的還是政府機(jī)構(gòu)。它使得管理部門在面對不確定性的時候能夠鑒別，評估并處理風(fēng)險，同時有助于價值增值與保值。而框架報告的正文部分則對企業(yè)風(fēng)險管理的定義、原則和概念進(jìn)行更為廣泛和深入的討論，為企業(yè)及其他組織中各層次管理者決定如何改進(jìn)企業(yè)的風(fēng)險管理提供了指導(dǎo)，并能夠幫助企業(yè)的管理者和其他人員評估企業(yè)的風(fēng)險管理提供幫助。（十）報告的組織這個概覽和框架報告的正文一起構(gòu)成了企業(yè)的風(fēng)險管理框架。6．教育機(jī)構(gòu)本框架應(yīng)該是理論研究和分析的一個題目，以尋找未來改進(jìn)的方向。本框架會使用這些機(jī)構(gòu)頒布的有關(guān)準(zhǔn)則和指南。本框架的提出就是出于這一考慮。第二，即使對企業(yè)風(fēng)險管理能夠做什么、不能做什么以及“合理保證”概念有一個共同的認(rèn)識，對這概念的含義和應(yīng)該如何應(yīng)用這些概念也存在許多不同的觀點(diǎn)。首先，由于對企業(yè)風(fēng)險管理框架的硬件設(shè)施構(gòu)建的不同認(rèn)識，使得企業(yè)的風(fēng)險管理框架各有不同。內(nèi)部審計人員則應(yīng)該考慮其工作中關(guān)注企業(yè)風(fēng)險管理的程度。企業(yè)花費(fèi)在風(fēng)險管理評估上的時間是企業(yè)的一項投資，而且是一項有高額回報的投資。無論討論的形式如何，風(fēng)險管理最初的評估應(yīng)決定企業(yè)是否需要對企業(yè)風(fēng)險管理框架進(jìn)行進(jìn)一步的、更廣泛的評估以及應(yīng)如何進(jìn)行評估。使用本框架，CEO 就可以與企業(yè)的其他主要經(jīng)營和財務(wù)主管一道，注意企業(yè)內(nèi)需要注意的地方。董事會應(yīng)該從企業(yè)的內(nèi)部審計人員、外部審計人員和咨詢顧問外獲得有關(guān)的信息。（九）本報告的用途企業(yè)根據(jù)本報告所采取的行動還應(yīng)考慮下述各方的地位和利益：1．董事會成員董事會成員應(yīng)該與企業(yè)的高級管理人員討論企業(yè)風(fēng)險管理的狀況并在必要的時候進(jìn)行監(jiān)督。其他向企業(yè)提供風(fēng)險管理的有用信息的相關(guān)方還包括行政管理部門、客戶，其他與企業(yè)進(jìn)行交易的各方，財務(wù)分析師、債券承銷商和新聞媒介等等。如外部審計人員，從一個獨(dú)立、客觀的角度對企業(yè)的財務(wù)報表進(jìn)行審計和對企業(yè)的內(nèi)部控制進(jìn)行復(fù)核，直接有助于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。同樣，企業(yè)所有的員工都有責(zé)任向上報告風(fēng)險，如經(jīng)營中存在的問題，未遵守有關(guān)的行為規(guī)則的情況、其他違反政策的行為或非法活動。5．其他員工從某種程度上講，企業(yè)風(fēng)險管理是企業(yè)內(nèi)每一個員工的責(zé)任，因此，風(fēng)險管理應(yīng)是企業(yè)內(nèi)每一個員工的工作手冊的一部分內(nèi)容。4．內(nèi)部審計人員內(nèi)部審計人員在企業(yè)風(fēng)險管理的監(jiān)控中占有重要的地位，這一職責(zé)作為其正常職責(zé)的一部分，其業(yè)績的質(zhì)量依賴高級管理者、下級管理者或部門執(zhí)行人員的特殊要求。3．風(fēng)險管理者一個風(fēng)險管理者是指某一組織內(nèi)的首席風(fēng)險管理者或首席風(fēng)險管理經(jīng)理，他與企業(yè)內(nèi)其他管理者一起在他們的職責(zé)范圍內(nèi)建立并維護(hù)有效的風(fēng)險管理框架。在任何情況下，？對其下層的職責(zé)，管理者也是其職責(zé)范圍內(nèi)的一個首席執(zhí)行官。而在一個小企業(yè)，首席執(zhí)行官對風(fēng)險管理的影響則更為直接。在一個大公司中，首席執(zhí)行官通過向高級管理者分派領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和提供指令并復(fù)核其管理企業(yè)的方式等來履行其職能。2．管理者企業(yè)的首席執(zhí)行官對企業(yè)的風(fēng)險管理最終負(fù)責(zé)，即擁有企業(yè)風(fēng)險管理的“所有權(quán)”。董事會對企業(yè)的風(fēng)險管理負(fù)有監(jiān)督職責(zé)，主要通過以下方式實現(xiàn)其職責(zé)：－ 了解管理者在企業(yè)內(nèi)部建立有效的風(fēng)險管理的程度；－ 獲知并認(rèn)可企業(yè)的風(fēng)險偏好；－ 復(fù)核企業(yè)的風(fēng)險組合觀并與企業(yè)的風(fēng)險偏好相對照；－ 評估企業(yè)最重要的風(fēng)險并評估管理者的反應(yīng)是否適當(dāng)。通過選舉管理者，董事會在界定其所期望的員工的操守和價值觀時起主要作用，并能夠通過監(jiān)督活動證實其對員工的預(yù)期。（八）各管理層在企業(yè)風(fēng)險管理中的地位和職責(zé)一個組織的每個人在企業(yè)風(fēng)險管理中都負(fù)有責(zé)任。企業(yè)風(fēng)險管理的設(shè)計必須反映企業(yè)資源稀缺的現(xiàn)實，而且風(fēng)險管理的收益必須對應(yīng)風(fēng)險管理的成本。而且企業(yè)風(fēng)險管理也不能把一個本來就很差的管理者變好。政府政策或項目的改變、競爭對手的行動或經(jīng)濟(jì)條件都超出了管理者的控制范圍。（七）企業(yè)風(fēng)險管理的局限性有效的風(fēng)險管理可以幫助管理者實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，但是，無論企業(yè)風(fēng)險管理設(shè)計得如何完善、運(yùn)行得如何有效，它也不能保證一個企業(yè)永遠(yuǎn)成功。由于《內(nèi)部控制——整體框架》是現(xiàn)有的規(guī)則、法規(guī)和法律的基礎(chǔ)，因此本討論稿保留其對內(nèi)部控制的定義。這里所說的企業(yè)風(fēng)險管理框架包括內(nèi)部控制，為企業(yè)的管理提供了一個更強(qiáng)的概念基礎(chǔ)和工具。為保證企業(yè)風(fēng)險管理的有效性，母公司應(yīng)從公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的角度考慮與被投資方一起充分應(yīng)用風(fēng)險管理八要素的程度。即使是站在某一特定的業(yè)務(wù)部門的角度來看待風(fēng)險管理，所有的八要素也都應(yīng)作為基準(zhǔn)包含在內(nèi)。對于每個要素的方法論，小企業(yè)采用的方法與大企業(yè)相比并不正式和結(jié)構(gòu)化，但是，無論企業(yè)的規(guī)模，其風(fēng)險管理都應(yīng)包括本文所講的基本概念。這里所討論的概念可以應(yīng)用于所有企業(yè)，無論其規(guī)模。由于企業(yè)風(fēng)險管理的各種技術(shù)能夠為企業(yè)不同的經(jīng)營意圖服務(wù)，因此，相對于某要素的技術(shù)也能夠服務(wù)于通常是另一要素所體現(xiàn)出來的經(jīng)營意圖。但是，這并不意味著每一要素在不同的企業(yè)間，甚至是不同企業(yè)的同一管理層次上，都必須執(zhí)行同樣的功能。決定一個企業(yè)的風(fēng)險管理是否有效是基于對風(fēng)險管理八要素設(shè)計和執(zhí)行是否正確的評估基礎(chǔ)上的一個主觀判斷。圖 2 將立方體中水平各行的內(nèi)容進(jìn)行擴(kuò)展，說明各風(fēng)險管理要素的主要內(nèi)容，其中每一要素也就代表一個業(yè)務(wù)流程?？梢钥闯觯膫€欄分別代表一個企業(yè)的四類目標(biāo)，并不是企業(yè)的某個部分或部門。八個要素分別是內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控，是企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的保證。（四）風(fēng)險管理要素和企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系企業(yè)的風(fēng)險管理框架包括四類目標(biāo)和八個要素。企業(yè)應(yīng)建立一個協(xié)議來識別某一管理層決策有效所需要的信息。對于敏感性信息的報告也應(yīng)有其他的溝通渠道，如非法活動或不正當(dāng)?shù)幕顒?。因此，失效可能代表一種預(yù)期的、潛在的或真實的缺陷，或者代表加強(qiáng)風(fēng)險管理過程的一個機(jī)會，以增加企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。企業(yè)所需溝通的事項的性質(zhì)根據(jù)各人處理各種情況的權(quán)限和監(jiān)控者的查漏活動的不同而不同。所有風(fēng)險管理失效都會影響企業(yè)確定和執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，影響企業(yè)實現(xiàn)其既定目標(biāo)的能力。但是，適當(dāng)程度的記錄通常會使對風(fēng)險管理的監(jiān)控更為有效果和有效率。對企業(yè)風(fēng)險管理進(jìn)行記錄的程度根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、經(jīng)營的復(fù)雜性和其他因素的影響而有所不同。在決定個別評估的頻率時，管理者應(yīng)考慮來自于企業(yè)內(nèi)部和外部事項的變化的性質(zhì)和程度以及相應(yīng)的風(fēng)險、企業(yè)員工進(jìn)行風(fēng)險反應(yīng)和相應(yīng)控制的能力和經(jīng)驗、持續(xù)監(jiān)控的結(jié)果等因素。雖然如此，許多使用持續(xù)監(jiān)控的企業(yè)仍舊進(jìn)行風(fēng)險管理的個別評估。如果執(zhí)行得好，持續(xù)監(jiān)控比個別評估更為有效。持續(xù)監(jiān)控和個別評估都是用來保證企業(yè)的風(fēng)險管理在企業(yè)內(nèi)各管理層面和各部門持續(xù)得到執(zhí)行。8．監(jiān)控對企業(yè)風(fēng)險管理的監(jiān)控是指評估風(fēng)險管理要素的內(nèi)容和運(yùn)行以及一段時期的執(zhí)行質(zhì)量的一個過程。管理者應(yīng)將企業(yè)的風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度與客戶、供應(yīng)商和合伙人的風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度聯(lián)系起來考慮，以保證不會通過企業(yè)的業(yè)務(wù)活動給企業(yè)帶來太多的風(fēng)險。在所有的情況下，讓企業(yè)的員工了解企業(yè)內(nèi)并不存在對報告相關(guān)信息的報復(fù)是很重要的。大多數(shù)情況下，企業(yè)內(nèi)正常的報告路徑一般是溝通的適當(dāng)渠道。溝通應(yīng)使企業(yè)的員工了解有效地企業(yè)風(fēng)險管理的重要性和相關(guān)性，了解企業(yè)的風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度，并在企業(yè)內(nèi)執(zhí)行、設(shè)計一個統(tǒng)一的風(fēng)險用語并向員工說明他們在影響和支持企業(yè)風(fēng)險管理要素中的地位和職責(zé)。對于風(fēng)險管理過程和程序的溝通應(yīng)與企業(yè)預(yù)期的風(fēng)險文化相結(jié)合，并作為企業(yè)風(fēng)險文化的基礎(chǔ)。管理者應(yīng)提供特定的或直接的溝通渠道說明對員工的行為預(yù)期和各自的職責(zé)。溝通越暢通，董事會在執(zhí)行其監(jiān)督職能、重大問題的宣傳媒介職能和提供建議、咨詢和指導(dǎo)職能時才會越有效。最重要的溝通渠道之一是高級管理者和董事會之間的溝通。這對了解企業(yè)的風(fēng)險組合提供了一個視角，使得管理者能夠在必要時改變企業(yè)的活動以滿足企業(yè)的風(fēng)險偏好?，F(xiàn)在或現(xiàn)狀的數(shù)據(jù)使企業(yè)能夠評估在某一特定時點(diǎn)所面臨的風(fēng)險并將其控制在風(fēng)險容忍度范圍內(nèi)。歷史數(shù)據(jù)使企業(yè)能夠?qū)嶋H業(yè)績與目標(biāo)、計劃和期望相比較，能夠更加深入了解企業(yè)在不斷變化的環(huán)境下是如何生存的，使得管理者確認(rèn)相關(guān)性和趨勢并預(yù)測未來的業(yè)績。當(dāng)業(yè)務(wù)需要變化和有關(guān)技術(shù)為企業(yè)獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢提供新的機(jī)會時，這一地位就顯得更為重要。因此，這些信息系統(tǒng)經(jīng)常是指處理企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的內(nèi)部數(shù)據(jù)的系統(tǒng)。解決這一問題的方法是建立一個信息系統(tǒng)底層結(jié)構(gòu)來確認(rèn)、捕捉、處理、分析和報告相關(guān)信息。企業(yè)的信息來自于各個方面，包括內(nèi)部和外部的信息、量化的和非量化的信息，以使得企業(yè)的風(fēng)險管理可以對現(xiàn)實世界中不斷變化的條件及時作出反應(yīng)。企業(yè)內(nèi)部各個管理層都需要信息來幫助識別、評估風(fēng)險和對風(fēng)險進(jìn)行反應(yīng)，以及進(jìn)行經(jīng)營并實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。有效的溝通也是廣義上的溝通，包括企業(yè)內(nèi)自上而下、自下而上以及橫向的溝通。而且，控制活動反映了一個企業(yè)所處的環(huán)境和行業(yè)，也會反映企業(yè)的復(fù)雜性、企業(yè)的歷史和文化。即使兩個企業(yè)有同樣的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)，他們的控制活動可很可能不同。依靠信息系統(tǒng)控制運(yùn)行的有效可以保證當(dāng)需要時每個應(yīng)用程序可以在界面上產(chǎn)生有關(guān)數(shù)據(jù)，保證應(yīng)用程序的有效和有關(guān)界面的錯誤可以很快地被發(fā)現(xiàn)。信息技術(shù)管理控制主要包括明確信息技術(shù)的勘漏過程、監(jiān)督和報告信息技術(shù)活動及業(yè)務(wù)改進(jìn)的初步行動等等。一般控制包括對信息技術(shù)管理、信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、保密管理和軟件的購買、開發(fā)和維護(hù)的控制。另一類是應(yīng)用控制，包括用于控制技術(shù)應(yīng)用的應(yīng)用軟件內(nèi)部的電腦程序。廣義來講，對信息系統(tǒng)控制活動可以分為兩類。通常包括兩個要素：確定應(yīng)該做什么的一個政策和影響該政策的一系列過程?？刂苹顒哟嬖谟谄髽I(yè)的各部分、各個層面和各個部門。管理者應(yīng)認(rèn)識到一定水平的殘留風(fēng)險總是存在的，這不僅是因為資源的有限性，還因為未來有其內(nèi)在的不確定性和所有活動的固有限制。這種視角可以反映相對于各部門的目標(biāo)和風(fēng)險容忍度該部門的風(fēng)險組合。__選定某一個風(fēng)險反應(yīng)方案后，管理者應(yīng)在殘留風(fēng)險的基礎(chǔ)上重新評估風(fēng)險，即從企業(yè)總體的風(fēng)險組合的、預(yù)測的角度重新計量風(fēng)險。接受風(fēng)險則是不采取任何改變風(fēng)險發(fā)生的可能性或影響的行動。減少風(fēng)險是指減少風(fēng)險發(fā)生的可能性、減少風(fēng)險的影響或者兩者同時減少。風(fēng)險反應(yīng)可分為規(guī)避風(fēng)險、減少風(fēng)險、共擔(dān)風(fēng)險和接受風(fēng)險四類。考慮各風(fēng)險反應(yīng)方案并選擇和執(zhí)行一個風(fēng)險反應(yīng)方案是企業(yè)風(fēng)險管理不可分割的一部分。殘留風(fēng)險是指管理者采取了有關(guān)風(fēng)險管理措施后應(yīng)存在的風(fēng)險。固有風(fēng)險是指管理者在沒有采取任何會改變風(fēng)險發(fā)生的可能性或影響的管理措施的情況下企業(yè)所面臨的風(fēng)險。由于戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的某些要素涉及較長時期，管理者因而應(yīng)從長期的角度認(rèn)識風(fēng)險，而不能忽視遠(yuǎn)期會影響企業(yè)的風(fēng)險。通過風(fēng)險評估，管理者可以了解潛在事項在整個企業(yè)內(nèi)對企業(yè)的正面和負(fù)面的影響，單個事項或某類事項對企業(yè)的影響。各潛在事項之間可能并不直接相關(guān)，這時管理者可以分別對其進(jìn)行評估，但是某些風(fēng)險可能在企業(yè)的多個業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)時，管理者可以將所確認(rèn)的風(fēng)險歸為一類進(jìn)行評估。管理者可以評估各事項之間的關(guān)系，因為一系列相互關(guān)聯(lián)的事項結(jié)合起來會使得事項的發(fā)生概率或事項的影響發(fā)生重大變化。在衡量目標(biāo)的實現(xiàn)程度時，管理者經(jīng)常使用業(yè)績計量指標(biāo)。相反，對評估技術(shù)的選擇應(yīng)反映出對精確性的需要和該業(yè)務(wù)部門的文化。定量的分析技術(shù)通常更加精確，一般用于更為復(fù)雜多變的活動，作為定性分析的補(bǔ)充。一個企業(yè)風(fēng)險評估的方法通常是定量方法和定性分析技術(shù)的組合。但是，即使是以內(nèi)部數(shù)據(jù)作為主要的資料來源，外部數(shù)據(jù)仍能用作一個檢查標(biāo)準(zhǔn)或者改進(jìn)分析。對風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響的估計經(jīng)常需要使用從過去的可觀察事項得到的數(shù)據(jù)，這比沒有任何數(shù)據(jù)的、完全的主觀估計要客觀得多。管理者應(yīng)從兩個方面對風(fēng)險進(jìn)行評估――風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響。可能彌補(bǔ)風(fēng)險對企業(yè)負(fù)面影響的事項則應(yīng)在管理者對風(fēng)險進(jìn)行評估和反應(yīng)的階段予以考慮。對企業(yè)有潛在正面影響的事項則是企業(yè)的機(jī)遇或者可以彌補(bǔ)風(fēng)險對企業(yè)的負(fù)面影響。對企業(yè)有潛在負(fù)面影響的事項是企業(yè)的風(fēng)險，要求企業(yè)的管理者對其進(jìn)行評估和建立反應(yīng)方案。通過在企業(yè)內(nèi)各水平層面上對事項進(jìn)行匯總、在營運(yùn)部門內(nèi)部對事項進(jìn)行垂直地匯總，管理者能夠?qū)κ马椫g的相互關(guān)系有一個了解，這些信息也可以作為風(fēng)險評估的基礎(chǔ)。針對過去的事項和趨勢的識別技術(shù)主要要考慮類似支付錯誤的歷史、商品價格的變化和浪費(fèi)時間的突發(fā)事件（Losttime accidents）等事項，而針對未來風(fēng)險的技術(shù)則主要考慮不斷變化的人口統(tǒng)計資料、新市場和競爭者的行為等事項。一個企業(yè)事項識別的方法可以包含不同的技術(shù)及其與相應(yīng)的工具的組合。作為事項識別的一部分，管理者應(yīng)考慮會影響事項發(fā)生的各種企業(yè)內(nèi)外部的因素。對某種報告目的而言，這種廣義的資產(chǎn)安全類目標(biāo)可能是一個狹義的定義，此時的資產(chǎn)安全概念可以僅僅指預(yù)防或及時發(fā)現(xiàn)對企業(yè)資產(chǎn)的未經(jīng)授權(quán)的購買、使用或處置。某些企業(yè)還有另一類目標(biāo)――“資源的安全”，有時也叫“資產(chǎn)的安全”。企業(yè)的這些目標(biāo)既相互區(qū)別但又相互重疊，可以明確企業(yè)的不同需要，并且可以分派給企業(yè)的某一個執(zhí)行官作為其直接職責(zé)。企業(yè)目標(biāo)的這種分類可以使企業(yè)的管理者和董事會注意企業(yè)風(fēng)險管理的不同方面。－報告目標(biāo) 指企業(yè)報告的有效性，包括企業(yè)內(nèi)部和外部的報告，既包括財務(wù)信息，也包括非財務(wù)信息。企業(yè)的目標(biāo)可以分為四類：－戰(zhàn)略目標(biāo) 是企業(yè)的高層次目標(biāo)，與企業(yè)的任務(wù)和預(yù)期相聯(lián)系并支持企業(yè)的任務(wù)和預(yù)期的實現(xiàn)。在能夠確定對目標(biāo)的實現(xiàn)有潛在影響的事項之前，管理者就應(yīng)確定企業(yè)的目標(biāo)。對那些不能明確界定其風(fēng)險理念的企業(yè)，其風(fēng)險文化的形成可能是隨機(jī)的，而導(dǎo)致一個企業(yè)內(nèi)存在明顯不同的風(fēng)險文化，甚至在一個業(yè)務(wù)部門、行政部門中都有可能存在明顯不同的風(fēng)險文化。風(fēng)險文化是企業(yè)員工共同的態(tài)度、價值觀和實務(wù)操作程序的組合，表明企業(yè)在其日?；顒又锌创L(fēng)險的方