【正文】 棟的三名管理人員構(gòu)成一個自然性的工作單位，對整棟樓的安全、清潔等負責。樓 1419工作區(qū)域 16我們小組討論認為可以根據(jù)長橡公寓每棟樓樓層高寢室眾多的情況，對三位工作人員的工作區(qū)域從新劃分，使其工作內(nèi)容豐富化。3將寢室清潔狀況和樓道清潔狀況都納入其負責范圍，并對其承擔一定的責任。對于機動人員：①增加工作內(nèi)容，除檢查寢室清潔外，應該及時就清潔狀況與學生進行交流，表揚優(yōu)秀，鼓勵后進者。工作擴大化，于值班人員：①增加工作內(nèi)容，除以上工作任務，增加維持上下課時電梯擁堵無序的混亂情況，組織同學們禮貌乘坐電梯等。c)工作輪換，班人員和機動人員可以按一定的周期輪換工作如一個季度。b)生物性再計，對值班人員設計一個符合工作姿勢的椅子和桌子供其值班時用；對于機動人員應為其配備一雙舒適的運動鞋，有助于其爬樓，清潔狀況公布欄可以設置為滾動的電子顯示屏，以免用粉筆引起身體不適。如果采用生物性再設計，如何設計？如果采取工作輪換，如何設計？如果采取工作擴大化，如何設計？如果采取工作豐富化，如何設計？如果采取自主性團隊，該如何設計？如果運用靈活的工作時間制度，該如何設計？a)5)14*19=266對于值班人員來說工作區(qū)域太過狹窄單調(diào)容易產(chǎn)生疲倦，且該公司規(guī)定值班人員上班期間不得長時間遠離工作崗位（值班室）不得看書看報甚至聽音樂等，工作內(nèi)容過于疲乏很難調(diào)動員工的積極性，容易產(chǎn)生倦意。度考核（樓棟人數(shù)過多）；并且這種考核方式很容易引起兩種比較極端的員工關(guān)系，一是員工之間可能為了私人恩怨故意在領導面前詆毀對方，員工關(guān)系緊張；而是員工可能在領導面前互夸對方，混淆試聽不能真正的考核到真實的情況。指標五的考核，現(xiàn)主要通過同事反應和師生舉報之類的方法，難以實現(xiàn)預期目標，又不可能進行c)指標四過于嚴格，又不近人情，需要人員專門監(jiān)督管理人員，時間限制過大，一直監(jiān)督不現(xiàn)實。b)要分析其困難我們首先要了解該崗位的考核指標：①樓棟清潔狀況（優(yōu)、良、中、差四個等級）；②安全狀況（學生貴重物品遺失率、電梯維修率、固定財產(chǎn)損壞和遺失率）；③突發(fā)事件控制率；④員工上班的精神狀態(tài)（不準看書、看報、聽音樂等一切與工作無關(guān)的事情等）；⑤與員工之間的關(guān)系以及員工與師生之間的關(guān)系（友好、一般、緊張三等級）五個大方面的考核指標。31值班人員與機動人員的工作區(qū)域和工作時間如下表所示。點之后查寢。個小時（8：0017：30），中午休息兩個小時工作分析作業(yè)集定的時的在晚上天，一天工作一周工作小時一班；沒有節(jié)假日。嚴格按照規(guī)定做好宿舍的水電管理工作。⑨嚴格遵守宿舍作息時間，按規(guī)定時間關(guān)門開門。維護學生宿舍的正常秩序，督促學生按時熄燈就寢。⑥檢查學生寢室的保潔工作，督促保潔員完成保潔任務。⑤熱情接待學生及來訪客人，幫助學生排憂解難。③下面我們小組將對兩種人員的工作分別進行分析和再設計。3該樓棟的管理人員由“葆力物業(yè)公司”派遣人員進行管理工作，他們遵守學校和公司的雙從規(guī)定進行工作。選擇一下其中一種工作或崗位進行崗位再設計并提交：工商大學大門保安、宿舍管理員、圖書館管理員。1)redesign）與組織結(jié)構(gòu)與優(yōu)化、業(yè)務流程再造相同，都是組織層面工作分析分析的方法，是為了配合組織結(jié)構(gòu)與優(yōu)化和業(yè)務流程再造的需要，按照一定的原則，在已有崗位的基礎上對崗位進行重新設計的動態(tài)過程。are圖③在新的組織結(jié)構(gòu)采用“行李寄存制”后，需要在大本營和各寢室樓棟分派適量的志愿者，分別負責看管行李和托運行李。②在新的報到流程圖中，方位性、邏輯性很強，新生可以很直觀的看到報到的每一個步驟，以及每一個報道流程的位置所在。行李負擔。12工作分析作業(yè)集在大本營的志愿者負責將行李送達相應寢室樓棟，而在寢室樓棟的志愿者負責將行李和臥具送到新生寢室，而新生則可以報道全程至到達寢室②另一個新元素是是“行李寄存制”，所謂行李寄存制的做法是，新生到大本營后，志愿者將新生行李分樓棟寄存，新生到大本營后，志愿者將新生行李分樓棟寄存，新生可以輕松前去完成剩余報到流程，志愿者會立刻將行李送達相應的樓棟一樓，專人負責看管，新生一旦完成注冊一卡通流程后，到達寢室樓棟便可以領臥具和行李，志愿者將其送達寢室。下面是我們改造好后的新生報到流程圖,⑤新生的物資發(fā)放流程：對于學生的基本物資，如學校概況宣傳冊、飯卡等生活必需品直接打包，以禮品的方式發(fā)放給我的學生。并且對于生活用品的購買可以提前在新生報道網(wǎng)上訂購，貨到付款，借鑒支付寶的運作模式。個人才聯(lián)系校車。而不是等到30其實，很多學校的流程都相差不大，各個環(huán)節(jié)和需要完成的程序以及內(nèi)容都差不多，要優(yōu)化整個流程，更多的應該是從學生的需求去考慮，盡量做到人性化，多一些關(guān)懷與幫助。23③來到陌生的環(huán)境,有人可以幫助其搬運行李。并且這個環(huán)節(jié)并沒有產(chǎn)生什么服務和10工作分析作業(yè)集經(jīng)濟的價值增值。③交驗錄取通知書、準考證等，進行電子注冊，并憑繳費收據(jù)領取校園卡等材料和憑繳費收據(jù)到所在樓棟領取床上用品。②未繳費的同學到食堂三樓繳費處辦理繳費手續(xù)（已通過網(wǎng)上繳費或銀行代扣繳費的新生，不需要再繳費，直接在學院報到點領取繳費收據(jù)）。新生到蘭花湖大本營之后要出示相關(guān)證件才能領取報道程序單和寢室入住單，這方便了學校管理和學生信息的保護，明確學生的報道情況。另外，這兩個環(huán)節(jié)并不產(chǎn)生服務價值增值，其節(jié)約方式也并不能產(chǎn)生很大的經(jīng)濟價值增值。人時才聯(lián)系車，以方便學校用車，節(jié)約一點通行費用。月初重慶還正直秋老虎的高溫氣候，大多數(shù)外地同學在剛到重慶時很難適應重慶的高溫天氣，而在這個時候新生下車后并不能迅速到一個相對涼爽舒適的地方休息而是擁擠在車站旁的大本營等待人數(shù)夠人后，迎新同學聯(lián)系校車，到車站進行接送”和“車上，首先，8月底其中哪些環(huán)節(jié)是不產(chǎn)生（服務或經(jīng)濟）價值增值的？舊有的流程程序環(huán)節(jié)較多，對新生的具體情況考慮不夠周到，車站接待時方便學校的流程是“當新生人數(shù)滿哪些環(huán)節(jié)是出于方便學校的考慮而非方便新生？b)這個流程有什問題？a)工作分析作業(yè)集4)6.20202室）核實資格并開具證明。重慶市農(nóng)村籍學生到保衛(wèi)處或?qū)W院咨詢、辦理農(nóng)轉(zhuǎn)城手續(xù)9迎新點（廣智樓4.3.如遺失錄取通知書，到招就處，領取報到程序單和寢室入住單，到宿舍入住。車上，迎新同學為新生介紹學校概況，包括周圍住宿情況、學校發(fā)展情況、學校學生組織分布情況等。人后，迎新同學聯(lián)系校車，到車站進行接送。1如下圖所示。描述一下重慶工商大學新生報道流程。3)22X2B批發(fā) 零售 配送環(huán)傳程再造前后商流經(jīng)營效果比較如下圖所示：專業(yè)線按計劃生產(chǎn)海爾商流在內(nèi)部業(yè)務流程整合的基礎上，形成了海爾能滿足用戶個性需求的開發(fā)設計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值的電子商務平臺，提出了基于商務平臺的“商家設計，海爾制造”的與市場零距離的營銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場資源。④SSSST第三步是推出“市場鏈”整合機制，為了實現(xiàn)倍速發(fā)展目標，必須激活員工的能動性。③第二步是達建商務操作平臺。②26整合前，各進口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家，“訂單”執(zhí)行沒有規(guī)范的標準，而且各部由各部的“土辦法”。天時間。完成客戶定單的全過程僅為424產(chǎn)品一下線，中心城市在310萬種。多個規(guī)格品種，需要采購的物料品種達多個定單，定制產(chǎn)品在海爾，這條現(xiàn)代物流之河是這樣流動的：海爾每月平均接JITJIT采購、JIT個以物流技術(shù)和計算機信息管理技術(shù)為依托，海爾物流通過21送料 JIT流程再造前后物流對照如下圖所示：傳統(tǒng)：水位沉淀原材料 半成品 成品庫存 商業(yè)庫存國際分工方 JITSAPR/3個庫位（第四步是啟用國際化的海爾物流中心，物流中心擁有④JITSST網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團內(nèi)部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務、人力資源與外部供應商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度的縮短了采購周期。為后臺的管理系統(tǒng)，通過與第二步是企業(yè)內(nèi)部實施了②第一步就是整合采購，將集團的所有事業(yè)部6工作分析作業(yè)集的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設計，與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)了采購物流流程再造：①2000請介紹（文字描述加流程圖）一個流程再造的成功案例!國際國內(nèi)企業(yè)都有很多流程再造的成功案例，實現(xiàn)完美的轉(zhuǎn)型。2)年提出的，是指以業(yè)務流程為改造對象和中心、以客戶需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度的實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營成本、質(zhì)量、服務和速度的等方面的巨大改善。reengineering，BPR），又稱業(yè)務流程重組，是美國人漢默和錢匹（Champy）在流程再造，即業(yè)務流程再造（business通過以上觀點，流程的定義為：流程是為完成某一目標（或任務），而進行的一系列有序的活動的集合。H.（）認為流程的本質(zhì)就是做事情的方法。列活動的集合。樂百氏當機立斷，走出了關(guān)鍵的一步，當然，實施后的效果究竟如何，還必須經(jīng)過一段時間的檢驗。摧毀”大企業(yè)，把他們分散成一個脫體小企業(yè)，打破部門界限、層次扁平化、下放決策權(quán)、這是保持競爭優(yōu)勢的重要途徑。區(qū)域事業(yè)部時期組織結(jié)構(gòu)時下商界有一句培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的話：“小就是大”，也就是說，在大企業(yè)中培養(yǎng)小企“業(yè)的企業(yè)精神，使每個員工成為企業(yè)家。3) 區(qū)域事業(yè)部時期組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：總 裁總裁助理公關(guān)部銷售部財務部市場部物流部人力資源研發(fā)部企劃部部東北部華東部華中部華南部西南部圖12這種結(jié)構(gòu)對于樂百氏初創(chuàng)之時，再恰當不過。以職能部門劃分工作任務，實行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度狹窄，通過“命令鏈”進行經(jīng)營決策來維持日常的組織運行。理生物財銷市人力產(chǎn)部流部務部售部場部資源部圖總四、繪制三個時期的組織結(jié)構(gòu)圖。④技術(shù)及變化包括生產(chǎn)技術(shù)