【正文】 因是：我們提拔管理人員往往主要根據他們過去的工作成績和能力。J培訓方法：工作輪換；設置助理職務；臨時代理職務人事考評首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊伍的基本狀況。缺點為：⑴有利于使被聘者迅速展開工作；⑵可能造成近親繁殖。優(yōu)點為：⑴利于鼓舞士氣，提高工作熱情；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被聘者迅速展開工作。局限性為：⑴外聘干部不熟悉組織的內部情況；⑵組織對應聘者的情況不能深入了解；⑶外聘干部最大局限性莫過于對內部員工的打擊。優(yōu)點為：⑴被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有歷史包袱；⑵有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；⑶能夠為組織帶來新鮮客氣。長期的授權雖然可能制度化，在組織結構調整時成為制度分權，但授權并不意味著放棄權力。除非整個組織結構重新調整，否則制度分權不會收回。⑶分配給某個管理職位的權力，如果調整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關系。⑴制度分權是在詳細分析、認真論證的基礎上進行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權則往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機性。而授權則是擔任一定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權力委任給某個或某些下屬。權力的分散可以通過兩個途徑來實現(xiàn)：組織設計中的權力分配(我們稱之為制度分權)與主管人員在工作中的授權。權力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任務、甚至唯一任務在于被動地、機械地執(zhí)行命令。過度集權的組織，可能使各個部門失去自適應和自調整的能力，從而削弱組織整體的應變能力。大規(guī)模組織的主管遠離基層，基層發(fā)生的問題經過層層請示匯報后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性。過分集權的弊端有：1）由小規(guī)模逐漸發(fā)展壯大的組織，集權的傾向更為明顯；2）個性較強和自信的領導更傾向于集權；3）由于集權可以保證組織總體政策的一致性，也可以保證決策執(zhí)行的速率，在有這種要求的情況下，更容易走上集權。產品部門化：：由于各部門的性質不同，使各部門之間的活動不協(xié)調，影響組織整體目標的實現(xiàn)。局限性：1）不易知道產品結構的調整。優(yōu)點：1）職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準2）有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護組織的統(tǒng)一性3）由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流。所以部門化是橫向分工的結果。橫向的分工是根據不同的標準，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務，橫向分工的結果是部門的設置，或“組織的部門化”。希望集權化的管理者能夠運用先進技術去獲得更多的信息和做出更多的決策。3）技術及其變化的影響：首先是生產技術的影響，經營成功的企業(yè)組織結構與其所屬的技術類型有著相互對應的關系，成功的單件小批生產和連續(xù)生產的組織具有柔性結構，而成功的大批大量生產的組織具有剛性結構?！胺治鲂蛻?zhàn)略”力求在兩者之間保持適當?shù)钠胶猓M織結構兼具剛性和柔性的特征。這種影響主要表現(xiàn)在三個層次上：對職務和部門設計的影響；對各部門關系的影響；對組織結構總體特征的影響。外部環(huán)境、經營戰(zhàn)略、技術及其變化是如何影響組織結構的設計？組織設計的原則：因事設職和因人設職相結合的原則；權責對等的原則（職權和職責對等）命令統(tǒng)一的原則。2）部門劃分環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經常。4）工作環(huán)境。⑵信息手段的配備情況。3）工作條件。⑶計劃的完善程度。（1）主管所處的管理層次。主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，管理的幅度便可適當寬些。1）二、組織文化組織文化組織在長期的實踐活動中逐步形成的并為組織成員普遍認可和其可能帶來負面影響，也有可能帶來正面的激勵效果。彼得原理：英國幽默大師勞倫斯彼得發(fā)現(xiàn)，在實行等級制的組織中，每個人都傾向于爬到自己力所不及的層次。非管理工作輪換是讓受培訓者輪流在公司經營的不同環(huán)節(jié)工作，以熟悉各種業(yè)務的工作知識。工作輪換，彼得原理工作輪換：包括管理工作輪換和非管理工作輪換。無領導小組討論人事動態(tài)平衡原則指人與事的配合需要進行不斷的調整，使能力發(fā)展并得到充分證實的人去從事更高層次的負更多責任的工作，使能力平平、不符合職務需要的人有機會進行力所能及的活動，以求使每一個人都能得到最合理的使用，達到人與工作的動態(tài)平衡。因事?lián)袢嗽瓌t指選人的目的在于使其擔當一定的職務，要求其從事與該職務相應的工作，要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具備相應的知識和能力。人員配備，因事?lián)袢嗽瓌t，因材器使原則，人事動態(tài)平衡原則人員配備是為每個崗位配備適當?shù)娜?，在滿足組織正常運轉的同時為每個人安排恰當?shù)墓ぷ鳎墙M織設計的邏輯延續(xù)?？刂瞥潭仍降?，分權程度越大重要性越高，分權程度越大2）決策的幅度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權程度越大。戴爾的分權四維度標志：分權：—決策權在較低管理層次的一定程度的分散。集權與分權，戴爾的分權四維度標志個人影響權：因個人的品質、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。制度權一般包括決策權、獎懲權和人事權。制度權，專長權，個人影響權。缺點：雙重領導，員工可能無所適從；項目經理權責不易一致；資源分配有時會有矛盾。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務而組成的項目系統(tǒng)。分工的標準不同，所形成的管理部門以及各部門間的相互關系亦不同。矩陣組織企業(yè)不斷開發(fā)新產品，開拓新市場，實行新的經營管理辦法。在組織設計上強調管理和生產的規(guī)范化程度。保守型戰(zhàn)略基于認為企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。一般環(huán)境：對企業(yè)的日常經營沒有直接影響，而對企業(yè)及企業(yè)任務環(huán)境產生影響的要素，如宏觀經濟、政治制度、法律法規(guī)等。命令統(tǒng)一原則：組織中的任何成員只能接受一個上司的領導，其目的是保證等級鏈的統(tǒng)一指揮，防止多頭指揮、政出多門。因事設職：組織設計中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點和需要，要求因事設職，因職用人，而非相反。優(yōu)點有迫使上級授權或制定明確的政策；減少管理者和管理層次，降低了管理成本；信息上下傳遞失真的可能性小。管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。管理幅度（管理跨度），管理層次，扁平結構，錐形結構名詞解釋⑶滾動計劃方法大大加強了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。⑵滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接。滾動計劃相對說縮短了計劃時期，加大了計劃的準確和可操作性，從而是戰(zhàn)略性計劃實施的有效方法。滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果。滾動計劃法的基本思想和評價滾動計劃法的基本思想：這種方法根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來。局限性：許多目標不易量化；為完成目標而眼光短淺涸澤而漁；各自單個完成目標而不利于合作；目標的制定費時費力；在環(huán)境急劇變化的情況下不易實施等優(yōu)點：首先它是一種參與式的管理、民主管理和人性化的管理，上下級的關系是平等、協(xié)商、支持和尊重的關系；其次它是一種結果管理，責任明確，考核方便，真正將責權利結合起來，有利于調動下屬的積極性和創(chuàng)造性，做到由壓制性的管理到自我管理的轉變。組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結果為依據的。(四)評價成果(二)明確組織的作用包括確定組織的總體目標和各部門的分目標。目標管理過程：⑷管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。⑶每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。⑵目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為指導業(yè)務和衡量個人貢獻的準則。⑴企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。決策為計劃的任務安排提供了依據，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。計劃與決策的關系：⑷計劃工作要追求效率。⑶計劃工作具有普遍性和秩序性。⑵計劃工作是管理活動的基礎。⑴計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務。⑸組織文化⑶決策者對風險的態(tài)度環(huán)境的特點影響著組織的活動選擇決策的影響因素有：⑹選擇實施戰(zhàn)略⑷評估備選方案⑵識別目標決策的過程為：簡述決策的過程，回答決策的影響因素有哪些？⑷決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經濟利益。⑶決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。陳述古典決策理論和行為決策理論的主要內容，簡要分析二者的區(qū)別？古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于經濟人假設提出來的，主要內容包括：⑵對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案但是在現(xiàn)實中，這些條件往往得不到滿足，具體來說⑵真實了解全部信息的價值所在，并據此制定所有可能的方案首先，要想決策達到最優(yōu)，必須滿足以下幾個要求：二、把客戶的需求和企業(yè)內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供應鏈。Planning）是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及與員工提供決策運行手段的管理平臺。Enterprise組織最高層結合員工意見制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員根據上級制定的目標制定出本部門或自己工作的分目標和相應的保障措施，形成一個目標體系，并把目標完成的情況作為各部門及個人工作績效評定的依據程序性計劃指程序化決策所對應的計劃，涉及的是那些重復出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”。具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標，不存在模棱兩可。戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性。計劃關鍵是選好專家，恰當?shù)膮⑴c人數(shù)以及有質量的意見征詢表。:除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經提出的設想進行補充、改進和綜合。:意見越多，產生好意見的可能性越大。2）歡迎各抒己見，自由鳴放。對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。四項原則：奧斯本提出的一種激發(fā)性思維的方法。頭腦風暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是由美國創(chuàng)造學家A風險型決策也稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。追蹤決策是非零點決策。戰(zhàn)術決策：又稱“管理決策”是在組織內貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)術決策，追蹤決策，風險型決策，量本利分析法（決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。決策名詞解釋1管理有哪些基本方法？法律方法、行政方法、經濟方法、教育方法、技術方法管理學原理第二篇復習題：1你是如何理解管理的科學性與藝術性管理的科學性是指管理是有規(guī)律可循的，遵循一定的規(guī)律和原則，是一門科學。責任原理的本質是責權利三者應該是對等的關系才能產生好的效果。三：獎懲要分明，公正而及時。這種利益不僅僅是物質利益，還包括精神利益。一個人對工作是否能做到完全負責取決于三個因素1：權限；實行任何管理都要借助于一定的權力，沒有一定的權力任何人都不可能對工作實行真正的管理。責任原理包括一：明確每個人的職責。⑸綜合性原理，管理者既要學會把許多普普通通的東西綜合為新的構思、新的產品、創(chuàng)造出新的系統(tǒng)，又要善于把復雜的系統(tǒng)分解為最簡單的單元去解決。⑶開放性原理，明智的管理者應當從開放性原理出發(fā)，充分估計到外部對本系統(tǒng)的種種影響，努力從開放中擴大本系統(tǒng)從外部吸入的物質、能