【正文】 銀行去，了不得啊，我是某某外資銀行，我曾經(jīng)到哪工作過，現(xiàn)在我們知道，在外資銀行工作，大部分沒有掌握核心工具，就是擰個螺絲，你后來發(fā)現(xiàn)，他外資銀行來，啥也不知道，工作好幾年，你們有這個體會，好多在外資銀行工作，挖個啥不知道。當(dāng)然后端，設(shè)計好了，大家都有關(guān)系。前端的同志們，渠道由你們在座各位管好，效率能不能管好，服務(wù)品質(zhì)能不能上來，你們要管好。當(dāng)然貫穿在其中的，我剛才講了，一個是流程，一個是技術(shù)，在這里面，流程和技術(shù)起了非常重要的作用，一家好的零售銀行有好的流程，我剛才也說了，進(jìn)行切割，組合得非常好，效率非常高。另外我剛才說的營運成本，你流程科學(xué)了，你營運成本就低，不但不科學(xué)，費時，客戶不滿意，你流程還很長，這一定是這樣一個道理。什么叫核心人才？核心人才是掌握規(guī)則、掌握流程，設(shè)計流程，設(shè)計規(guī)范的人叫做核心人才，我只要把這些人留住，給予高薪，剩下那些操作性人無所謂，他走也行，留也行，我就可以把總得用人成本節(jié)省下來，這就是流程銀行未來發(fā)展的趨勢，所以我們不能拿人看這個問題。同志們，這有什么好處嗎？大家想一想，有好處，你不會人才過渡地依賴。 大家還記得賣油翁的故事嗎？為什么賣油翁那個人就把油漏子提起來漏下去，那個銅板沾不上油吶？就是因為他經(jīng)年累月就做一件事，他就是漏油，所以他漏得非常準(zhǔn)，就出現(xiàn)絕技、絕活，絕活就是這么練出來的，不干別的，經(jīng)年累月就干這一件事情。 咱們再回想一下，中國長春汽車，當(dāng)時就是少數(shù)幾個人做一部汽車，從發(fā)動機到汽車頂，到什么蓋，他都要做，甚至連縫座位的事他都要做，但是現(xiàn)代的汽車工業(yè)一定是全分割了。 零售銀行有一個非常重要的規(guī)律，叫做通過流程切割，降低用人總成本，但是會增加用人的人數(shù)，什么意思吶？就是我把一個流程，本來是一個人做的，這一個人我做20萬雇他，他做三四樣事，也做了，但是效率慢，你要知道，一個人做好幾樣事，肯定做不好，你看大企業(yè)生產(chǎn)線流水作業(yè)，大家看到?jīng)]有？分割非常清楚。就像賣彩電一樣，彩電價格戰(zhàn)的時候，有的企業(yè)敢打，有的企業(yè)打不起，就倒掉了，為什么吶？你成本控制能力不行，人家賣1500塊錢一臺，人家賺500塊錢，但是你成本控制能力不行，你賣只賺100塊錢，你很快抗不住了，成本控制能力最終也決定你的競爭能力，所以你的營運成本要降下來，降到什么地方？降到人力成本。再一個，能夠不讓他流失，能夠不斷地耕耘，這是在前端。前端這些東西，你做好了，然后你的客戶綜合服務(wù)經(jīng)營能力就提高上來了，你在前端的競爭能力就很強。這是一個，咱們信心很重要。 大家看，你不用大驚小怪，不用那么擔(dān)心，中國的消費會受影響，比如購車，因為股市虧錢了，買車會推遲一點，住房會推遲一點，但是總體的消費不會出現(xiàn)大幅度滑坡，這是中國經(jīng)濟(jì)增長最重要的發(fā)動機。像雷曼兄弟一倒之后，大家沒辦法都去淘便宜東西去了，美國人一有錢就開始高檔消費。 第三個，中國人和美國人不一樣的地方，美國人經(jīng)濟(jì)一不好，馬上消費就巨額下降，為啥？大量美國人是借錢消費的，所以他才出現(xiàn)次按危機，不一樣。 第二個，他們沒有注意到，中國今天老百姓手里有將近十八九億的儲蓄，這一輪下來，是消費不會大幅度下來的基礎(chǔ)。中國不像西方，不像倫敦辦一個奧運會多困難啊，他沒有那么多的社會資源可以集中使用，中央政府想做一個事情，想建個什么東西，三千億也敢做，中國沒什么問題。 我對中國經(jīng)濟(jì)比較樂觀，我始終認(rèn)為中國的今天不是過去的今天，我經(jīng)常和基金公司老總，我說你們不能老拿過去的東西來看，第一個，中國現(xiàn)在的財政很強大，十年以前，亞洲金融危機的時候，中國財政還比較弱小，那個時候財政積極政策，所做的事有限。我舉個例子說，現(xiàn)在賣基金不好賣，但是是不是所有12億中國人都不買基金吶？肯定不是，問題是你有沒有能力找到買基金的人，像唐行長，我們肯定認(rèn)為現(xiàn)在就買，我們現(xiàn)在就在不斷地買，我們臺灣團(tuán)隊，我有幾個臺灣的同胞，他們現(xiàn)在每個月發(fā)了工資就買，他們認(rèn)為現(xiàn)在是購買的大好時機，不可能再有這樣的時機了，再過兩三年之后，這個時機不可能再來了，998點的時候，大家誰也沒有買，轉(zhuǎn)瞬這個時間過去了，大家就哀嘆，說998成為歷史了，一去不復(fù)返了，不會再來了，同志們，現(xiàn)在比998更低的估值來了，沒有人動，肯定有人出手，相對來講，相當(dāng)多的人不出手，所以臺灣的同胞，包括我們還有香港的顧問，他們每個月發(fā)了工資不斷地在買，他說五年以后肯定是這樣。因為當(dāng)你客戶足夠大的時候，你一定要有數(shù)據(jù)倉庫管理的方式去分析你的客戶，你只有這樣，你才能找到你需要的客戶。你說員工服務(wù)不得體，這都是員工素質(zhì)問題，特別是財富管理時代到來的時候，我們能不能給客戶做一個很好的財富管理方案，這都是員工素質(zhì)的問題，這些問題都決定著你的勝敗。電話銀行現(xiàn)在逐漸在擴(kuò)大，做銷售等等，所有東西都在做，渠道的能力要挖掘到極致，銷售能力要提高到最大的限度，我們就實現(xiàn)了一半，這是成功的能力，所以我經(jīng)常說，我們的網(wǎng)點創(chuàng)盈其實是打造我們營業(yè)廳核心能力的問題。過去我們提供交易服務(wù)，我們只給客戶存存取取，過去我們營業(yè)廳起了個ATM機的作用，只是做交易，做交易是不直接產(chǎn)生效益的，所以渠道非常重要。如果你的渠道很弱，也就是你的渠道管理很差，那么你的銷售能力很低，你的盈利能力非常非常差，同時也關(guān)系到你客戶的經(jīng)營能力很弱，你挖掘不出客戶的價值來，你無法挖掘。營業(yè)廳的收入是間接地體現(xiàn)在你提供這樣一些服務(wù)，賺了一些存款，這是他的服務(wù)。大家知道，我們?yōu)槭裁赐凭W(wǎng)點創(chuàng)盈？網(wǎng)點創(chuàng)盈最突出的目的，最主要的目標(biāo)，就是要把網(wǎng)點轉(zhuǎn)成最有效率的地方，提高銷售效率，讓它變得賺錢。我們現(xiàn)在招商銀行渠道最全，大家說渠道有區(qū)別嗎？有區(qū)別。這個經(jīng)營內(nèi)涵很多，包括你對客戶的洞察能力，這是你的經(jīng)營能力，經(jīng)營能力包括很多，包括你了不了解你的客戶，了解完之后，產(chǎn)品的匹配、適配能力，能不能給客戶匹配他所需要的產(chǎn)品，在前端，主要是這個，這個里面，在綜合客戶服務(wù)經(jīng)營能力，有這些要素起作用 第一個渠道，所謂渠道，就是網(wǎng)點，網(wǎng)點是最重要的渠道，大家說，網(wǎng)點不是銀行嗎？對，是銀行，但是作為一種經(jīng)營來講，網(wǎng)點是銷售的渠道，是和客戶接觸的渠道。哪些因素？我們再來看，這是我自己畫的，根據(jù)我這些年做的零售的理解，我自己畫的競爭力的模型，希望大家好好思考這個問題。在外面看來，所有銀行評價的標(biāo)準(zhǔn)：就是產(chǎn)品和服務(wù)兩個要素。思考零售銀行有沒有競爭力，從哪個角度來看？其實一家零售銀行有沒有競爭力，從客戶端、從外面來看，其實很簡單，就是你的產(chǎn)品好不好？你的服務(wù)好好不好？老百姓評價銀行好壞，不就這兩個要素嗎？說哪家銀行好？招行什么好？服務(wù)好，很多產(chǎn)品，琳瑯滿目，就是這些東西。這是講的第一個問題。”都是這個道理，這是唐行長的一個名言，真的是這樣。 我今天簡單花這么點時間，把這個意義再和大家說一下，為什么做零售？我希望我們大家從上到下，發(fā)自內(nèi)心的，自覺地去做零售，而不是迫于指標(biāo)考核、指標(biāo)壓力去做零售，那樣我們沒有創(chuàng)造力。奧地利人口八百萬，丹麥的人口八百萬，英國的人口六千萬，你想想，他使出吃奶的勁，做絕了，他能做出多少來？大家想想，不就這個道理嗎？，你自己感覺沒怎樣。大家知道，在中國說人口，你沒有概念，我告訴你，到歐洲之后，你發(fā)現(xiàn)，我們什么事都是一個大塊頭。另外富人族也形成了，我們現(xiàn)在有一個測算，一千萬以上的金融資產(chǎn)的人大約33萬，一千萬以上的，擁有金融資產(chǎn)，不是家庭總資產(chǎn)，是有金融資產(chǎn)的人有33萬。放緩一點，囤積點力量進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，比如說淘汰一些不好的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過幾年調(diào)整一下，這是好事，保持一個健康的增長，大家看不到這個，現(xiàn)在全看到的都是中國經(jīng)濟(jì)不行，要進(jìn)入衰退，放緩了，本來放緩是個好事，所以好奇怪，最近我看不明白這個事，大家恐懼得不得了。 大家不要擔(dān)心，中國GDP不會下滑到8％，我始終對中國有信心，我那天和馬行長在劍橋見那些學(xué)生，他們問，我說大家相信馬行長的話，中國經(jīng)濟(jì)不會糟到哪去？會放緩，放緩也是我們理想的狀態(tài)，因為太快了，感覺風(fēng)險很大，現(xiàn)在很奇怪，當(dāng)時太快的時候，都覺得中國經(jīng)濟(jì)潛藏巨大的風(fēng)險，好了，開始調(diào)控，當(dāng)調(diào)控（到）9％、10％的時候，這是一個理想狀態(tài)，大家又說完了，經(jīng)濟(jì)放緩又不行了，沒有好的時候，在基金分析師眼里，沒有好的時候。大家想想，我們?nèi)胁桓蓜e的事，只拉儲蓄存款，才賺這個錢，但是不知不覺我們?nèi)ツ曩嵙?6個億的中間收入，這就是經(jīng)營效果。我和大家說，以前我們一年增600億儲蓄存款，累得全家人吐血，05年我們大做儲蓄存款，幾乎是不做別的，全行努力做儲蓄存款，做了585億，05年一年585億，一年585億儲蓄存款，能帶來多少利潤吶？當(dāng)年只能帶3到4個億的利潤，因為它不是一下子帶來的，它年初增100億，年中增200億，這樣增的，只能帶來3到4個億的收入。大家過去說句不好聽的，包括你們在內(nèi)，咱們坦率地講，你們過去誰瞧得起零售賺錢啊，誰瞧得起中間業(yè)務(wù)收入啊，過去誰也沒有瞧得起這個事，但是我說去年零售業(yè)務(wù)中間收入56億，（其中）信用卡有10個億，剩下的46個億就是零售帶來的，刨除這46個億，46億，要多少貸款啊？大概要幾千億貸款才能換回46億的收入回來，當(dāng)然你要剔除了經(jīng)濟(jì)資本、風(fēng)險因素之外，風(fēng)險更高，因為我們是沒風(fēng)險的。盡管今年難做一點，但是不代表未來三五年難做，中國人一定要買車的，這一塊一定要靠消費信貸拉動，這是一個規(guī)律，所以說市場非常非常大，作為財富管理來講，中國有錢人越來越多。我告訴他，美國的消費信貸占全部貸款的比率是40％幾，將近50％了，中國只占11％，我說你想想空間有多大。 零售業(yè)務(wù)發(fā)展市場空間太大了。這是完全可以做得到的，而且并不困難，只要你提供好的你的服務(wù)和產(chǎn)品。零售業(yè)很重要的特點，就是能夠建立長久的客戶關(guān)系。換了一個領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)老總你和他關(guān)系很好吧，你和企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)系很好，結(jié)果過兩天，調(diào)了個人來，新的財務(wù)老總或者新的財務(wù)經(jīng)理的妹妹在浦發(fā)，完了你這個錢你肯定留不住了，這個我們體會過的了，那個沒有什么忠誠度，和企業(yè)之間的關(guān)系很難講忠誠度，但是和個人忠誠度非常強。大家一定要認(rèn)識到這一點，做消費者業(yè)務(wù)，最大一個特點，客戶關(guān)系可以長久維護(hù)，你把產(chǎn)品和服務(wù)做好，這個客戶就會終身跟著你，我經(jīng)常見到有些還拿著招商銀行熊貓卡，我們最早發(fā)行熊貓卡，有人說，我是你招行終身客戶，還在拿熊貓卡在用，一直追隨招商銀行，你只要不冒犯他，滿足他的需求，他就一直跟著你。當(dāng)然并不是說你有了客戶群，你就建立了品牌，當(dāng)然還要有優(yōu)質(zhì)服務(wù)，還要有好的產(chǎn)品，這個不用說了，至少一個基礎(chǔ)條件，你的群體很重要。我們這些年，能夠給招商銀行帶來這么大的品牌，就是因為我們零售，我們一卡通，我們有龐大的客戶群體。我們這次在劍橋培訓(xùn)，老師列出了世界十大品牌，他說你們看有什么規(guī)律和特點？有人說沒有銀行業(yè)，是，沒有銀行業(yè)，還沒有什么東西？我說它的特點和規(guī)律，全部是終端消費者的企業(yè)。世界品牌實驗室貝爾品牌實驗室，今年最高的評價，招商銀行的品牌價值是386億人民幣，去年我們是280多億，品該價值又增加了100億。第三個，品牌傳播能力強。 所以我經(jīng)常在想，大家要真正喜歡做這個，其實你心里感覺到，還是有點銀行家的感覺，而不是一個服務(wù)員的感覺。但是一個支行走了5個億貸款，你就吃不上飯了，它不一樣。 但是我們在零售客戶面前，議價權(quán)在我們手里，幾乎可以這樣說，當(dāng)我們的風(fēng)險定價系統(tǒng)出來以后，客戶來了以后先評級，評完級以后，我的系統(tǒng)告訴你，你這個是什么級別，你的貸款多少，假如利率市場化以后，你這個人，如果你資料屬實的話，你就是這個定價，最多我給你上下浮動5％，如果你說不行，這個貸款率太高了，談不下來，你走了，走就走吧。 大家想，你跟大公司貸款，你沒有議價貸款，剛才我說了，人家貸50億，你一浮到底，不浮，我要其他銀行，你還得請飯給他，我在分行的時候，我還得請他吃飯、請他喝咖啡、請他足療，放了貸款，還說我照顧你啊，要你20億貸款，要不我給其他銀行了，那已經(jīng)關(guān)系相當(dāng)不錯了，這個我們都是有體會的，所以說一浮到底，你沒有議價能力。放貸款賺的錢，不一定是你賺的錢，但是中間收入賺一分就是你老老實實、踏踏實實裝在兜里的錢，回不去的，你裝死了這個錢，這個理念我希望做銀行的人要樹起來，你要不懂這個東西，你就說我今年放貸款，賺了一個億利息，第二年還不了，完了，這個貸款全都進(jìn)去了，這是我們做銀行的人起碼的一個觀念，得樹立起來，這是一個問題。 臺灣有幾家銀行辦信用卡，05年我去臺灣的時候，他們大肆跟我宣揚他們的信用卡多么多么地好，現(xiàn)金卡多么多么好，事隔兩年之后，我跟臺新銀行分管零售的蔡行長，我們倆聊過幾次，后來在亞洲銀行家舉辦的零售銀行首腦會議上，我就沒見他，我就問臺灣的同仁，那個蔡行長吶？今年沒來，我說怎么沒來？他說他出不來了，焦頭爛額，他說虧得一塌糊涂，全都是一堆壞帳的信用卡，信用卡也是信用，一堆壞帳，把前年的利潤全吃進(jìn)去了，前些年的賺的錢最后又賠進(jìn)去了。我跟了馬行長三月份路演的時候，投資者吹捧得不得了，說招商銀行發(fā)展太理想，太厲害了，非常亮麗的一份答卷，去年的業(yè)績，確實達(dá)到了國際上先進(jìn)水平，就是因為這個原因。07年，我們盈利增長124％，但是我們資本充足率僅僅下降了不到一個百分點，為什么吶？除去我們說的這些因素之外，很重要的兩個因素： 第一個，我們個人貸款去年發(fā)放了168個億，只占用了300億資本，相當(dāng)對公貸款的300億，雖然發(fā)放了168億貸款，帶來68億利息收入，但是相當(dāng)于發(fā)放了300億對公貸款，盈利增加上去了，資本消耗下來了。 接下來我們看，為什么零售業(yè)務(wù)是發(fā)展的重點？在這三個背景下，發(fā)展零售業(yè)務(wù)有什么優(yōu)勢？在這個背景下，（第一）零售業(yè)務(wù)是低資本消耗、低風(fēng)險權(quán)重的業(yè)務(wù)，為什么？大家想，巴塞爾協(xié)議規(guī)定得很清楚，以住房為抵押的貸款，它的風(fēng)險重只有50％，相對它來講，公司貸款不管擔(dān)保的、各種抵押的，大部分都是100％的風(fēng)險權(quán)重了。所以后來經(jīng)過年底整理，經(jīng)過他在行長班的培訓(xùn)，他就把這個形成戰(zhàn)略了，到05年的1月份，正式提出戰(zhàn)略調(diào)整、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。結(jié)果在這個會上，他做了一個非常重要的講話，提了一句話，叫做“個人零售銀行業(yè)務(wù)是未來招商銀行各項工作中的重中之重”，他做了這個命題，然后他也做了很多的分析，當(dāng)然那個時候的分析還沒有系統(tǒng)，但是他的想法也很深透。其實這當(dāng)中還有一個過程，我記得我剛來這個地方干，04年中在南昌召開一個會議，馬行長是這樣的規(guī)律，每年他參加幾個主要業(yè)務(wù)部門，叫年初工作會議，全