【正文】 無法得到滿足；時間上花費較多，難以迅速有效的開發(fā)所需的人才。離開了這些條件，企業(yè)自行開發(fā)人才就顯得很困難，很盲目。人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略的模式關鍵詞：人才開發(fā)培訓模式人才開發(fā)與培訓的戰(zhàn)略總體上講有兩種模式，一是主要依靠企業(yè)自身力量的模式，二是主要依靠社會條件的模式。它包括對管理人員、專業(yè)技術人員等的專門培訓，也包括對全體員工的一般教育、培訓，其內容包括培訓目標大確定、培訓內容的選擇、培訓方式的確定、培訓計劃的實施和培訓效果的選擇等。它既體現為一種目標，又體現為一種過程，即（1）根據企業(yè)總體戰(zhàn)略對未來中長期企業(yè)發(fā)展所需的人才類型、素質、數量、結構等做出總體規(guī)劃；（2）選擇開發(fā)的方式、明確實施計劃，確立組織體系和評價制度等。人才的開發(fā)和人才的培訓兩者也存在著既緊密相連，又各有側重的關系。人才的開發(fā)與培訓戰(zhàn)略，是企業(yè)人才戰(zhàn)略的基礎。人才的開發(fā)與培訓是企業(yè)的一項職能工作，一般由人力資源部安排實施。人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略的內容關鍵詞：人才開發(fā)培訓內容人才開發(fā)和培訓同人才的使用和管理，從內容上是很難區(qū)別的，人們往往是在實際的工作中培養(yǎng)和鍛煉自己的能力的，兩者是融合在一起的。檢查評價的效果企業(yè)應該更加重視實施效果的檢查、評價，這種檢查評價并不是一瞬間的事，而是一項過程活動，因而開發(fā)培訓的效果不是馬上就可以體現出來的。但是無論計劃如何制定，企業(yè)必須有專門的職能機構負責組織實施，企業(yè)各級領導應該密切配合，式的開發(fā)培訓工作與企業(yè)正常的業(yè)務工作、人事部門、與其他各部門不至于有矛盾。組織實施計劃達到目標與方式的統一之后，便要制定詳細的開發(fā)培訓計劃，并組織實施。企業(yè)應該在綜合內外部條件之后，規(guī)劃具體的開發(fā)培訓方式。確定開發(fā)培訓的方式目標確定之后，便要探尋達到目的的途徑。這樣，在對企業(yè)現有人才基本狀況有了全面的了解之后，開發(fā)培訓的目標也就自然確定了。2，了解人才的現有狀況企業(yè)應該對現有人才的基本情況有全面的了解，包括人員的年齡、教育程度、知識背景、工作經理、性格特征、工作態(tài)度等。一般來說，人才開發(fā)與培訓戰(zhàn)略應該包括下列程序：了解人才的現有狀況、明確人才開發(fā)培訓目標、確定開發(fā)培訓的方式、組織實施計劃，檢查評價效果。第三，人才的開發(fā)與培訓和企業(yè)戰(zhàn)略相一致，而且，在企業(yè)長期性的培訓工作中，必須前后連貫、統一、避免重復、低效。第一，人才的開發(fā)與培養(yǎng)必須遵循行為科學的基本理論，符合人類發(fā)展的基本要求，按照科學的體系進行開發(fā)培訓活動。前者，企業(yè)應該加強人才開發(fā)和培訓；后者，企業(yè)應該加強人才的使用和管理。對于人力資源，這兩方面的因素必須同時具備，才能形成有效的人力資源的投入。人力資源不僅使企業(yè)的一項重要資源，也是一種特殊的資源，這種資源的利用好壞有兩方面的影響因素：其一，資源本身質量的好壞，即人才的素質的好壞是決定企業(yè)經營好壞的重要因素，這和原材料、設備等資源一樣，有著同樣的特點。人才戰(zhàn)略的制定和實施，就是采用一定的手段和方法，確定和表現由上述幾方面內容構成的中長期總體規(guī)劃，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。他們之間是相互關聯的，不能截然分開。在管理計劃的指導下，作業(yè)活動可以較為理想的實行。在戰(zhàn)略計劃中，每項經營業(yè)務都是明確的，企業(yè)要根據各項業(yè)務資金、信息、人力資源等方面的要求，綜合平衡，保證資源供給。戰(zhàn)略層負責制定企業(yè)總體目標和政策，有效的確定企業(yè)在環(huán)境中的地位。 把組織當成一個系統人才與人才戰(zhàn)略人才是指企業(yè)人力資源中的優(yōu)秀的部分，是指那些具有專業(yè)知識與技能，能夠創(chuàng)造性的發(fā)揮才干與專長，為企業(yè)的發(fā)展做出突出貢獻的的人。 樹立共同的理想 設定個人目標 所有權 市場與客戶1 公司的功能 產品和服務的標識和品牌標志 所提供的產品和服務的類別 業(yè)務范圍和規(guī)模規(guī)劃經營單位戰(zhàn)略時應包含以下全部或部分內容： 隱形反對戰(zhàn)略經營單位戰(zhàn)略經營單位類型：功能單位、橫向單位、前鋒/后衛(wèi)單位、 網絡組織單位。 對抗型 反對者反對發(fā)起者，進行糾正成員的表現行為方式： 個體架構：是指每個人帶到辦公桌前的觀念、情感以及更為深層的信仰。它包括獎勵系統、權力結構、文化規(guī)蕩范、顧客要求及市場壓力。高層管理團隊要進行真正的團隊協作 ，其核心要素在于其行為的協調與統一，即高層管理團隊致力于建立一種共同的集體互動。 實景體驗(微軟的“灰姑娘”計劃，實踐性培訓)團隊組織高效靈活的授權團隊，如形成一批以客戶為中心的團隊，重組流程來實現。 模擬 崗位培訓 課堂教學法 崗位輪換 實習 行為模仿(behaviormodeling) 案例研究(casestudy) 訓練和輔導(coaching and mentoring) 獎勵方式要因人而異(根據個人需要而定？) 獎勵要與績效掛鉤：增加獎勵的透明度 確保員工認為目標可以實現激勵員工： 培訓發(fā)展 員工參股 優(yōu)化管理方法有：用企業(yè)核心價值觀策略影響員工，塑造雇主品牌形象。 職業(yè)發(fā)展留人 “黃金降落傘”制度留人 高薪留人 建立有效的監(jiān)控系統 知人善任，用人不疑 目標實現后，立即制定新目標 要把培養(yǎng)、扶持和舉薦人才作為對各級主管考核評價的一項指標 留住、激勵人才留住人才的基礎： ⑧ 對于達到了自已不能勝任的高級職務而能培養(yǎng)和舉薦合格的替任者，若具有決策能力而且是公司理念的堅定捍衛(wèi)者，則進入或留任董事會董事，保留原職級直至退休；若不具備決策能力，但卻是公司理念的堅強捍衛(wèi)者，而且具有監(jiān)督能力，則可進入監(jiān)事會擔任監(jiān)事或子公司的總監(jiān)，保留原職級直至退休。 ⑥ 對于不能勝任現職的各級經理和主管，若不能培養(yǎng)和舉薦超過自已的人選，則降級使用或提前退休或解聘。 ④ 對于仍能勝任更高職位的各級經理或主管，必須培養(yǎng)出能替代自已的人選，才能晉升到更高的職位和職級，否則升職不升級。 設計科學精密的職級系統，使每個能勝任的員工都有晉升到更高職級和職位的機會，使每個員工都能延遲達到自已的不勝任職位 ②蕭何機制①公司系數以經營效果為基礎．每年由董事會決定。而年新作為收入的一部分則以業(yè)績作為評定基礎。為確保EFA戰(zhàn)略的有效實施，西門子公司還建立了一套報酬及獎勵制度，公司的崗位共劃分為五個等級：等級的劃分是按功能而不是按業(yè)績，員工的收入是由崗位功能、個人業(yè)績和發(fā)展?jié)撃軟Q定的。2．直接主管在收到屬下員工的計劃方案后，將立即會同人力資源部等有關部門與高層決策者一起召開圓桌會議，討論員工的方案，并通過對資料的比較，為員工的業(yè)績和潛在的能力作客觀的評估。在員工準備計劃時，上級主管會不停地提醒員工：一要坦誠，越坦誠信譽度越高．越坦誠上級主管才能客觀公正地對員工進行評估。EFA戰(zhàn)略的流程 1．公司每次舉行EFA對話活動前，都要通知員工精心準備計劃方案。這在某種程度上避免了阿諛奉承．拉幫結派現象的發(fā)生。但在EFA戰(zhàn)略中，員工必須把自己的長處、短處和真正想做而且能做好的事情擺在桌面上，使管理者能夠真正了解自己。而“服務”和“幫助”則能夠使員工樂于接受。 EFA戰(zhàn)略的特點 “管”為主的管理方式．通過“服務“和“幫助”的手段實現管理目標。EFA戰(zhàn)略EFA是德文“開發(fā)、晉升、獎勵”的縮寫。(5)建立動態(tài)目標管理的績效評估體系，將員工的個人目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標有機的結合起來，更好地引導員工來實現企業(yè)的目標。(4)必須建立企業(yè)與員工的戰(zhàn)略伙伴關系。(2)企業(yè)不僅僅要把人力資源進行最有效的配置，而且還要為員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，提供一個舞臺，讓他們能夠在企業(yè)中最大限度的體現自我價值，實現事業(yè)追求，參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等，滿足員工自我實現的需要，對員工進行有效的激勵。企業(yè)要做到：(1)要對企業(yè)人力資源總體情況進行統計分析，并緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略對人力資源的供給和需求進行預測和規(guī)劃，為企業(yè)的培訓、招聘、甄選等活動做好準備，使企業(yè)能夠有充足的人力資源儲備，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。要想吸納維系優(yōu)秀的人才，并激發(fā)其積極性和主動性，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供人才的支持，就必須建立和完善這四種人才機制。明茨伯格指出，符合戰(zhàn)略需要的組織再造是指既要能適應環(huán)境的需要，又要能保持組織內一定程度的連貫性，以及使人懂得如何行動的各種職能和流程的整體性。組織化有兩個基本的原則：一是責任和權限原則；一是例外原則。簡言之，就是把企業(yè)的目標任務分解為職位，再把職位綜合為部門，由眾多的部門組織垂直的權力系統和水平工作協作系統的一個整體機構。對企業(yè)的改革要以流程為導向，即以顧客需求為中心來組織工作，恰當的組織分工，使分工后的每一環(huán)節(jié)對最終產品都能產生顧客所需要的價值。在進行工作流程的重新設計和組織結構的再造時，不僅僅要考慮到管理的跨度與層次，集權和分權，信息溝通渠道、企業(yè)內部各部門各崗位的分工等因素，還要考慮現有的人員如何適應新的工作流程和組織結構，以及對員工價值觀、企業(yè)運作風格的影響。 (10)企業(yè)人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標準。 (8)企業(yè)組織的設計和構造方式。(6)企業(yè)領導的工作重點，手段和控制方式。(4)明確的獎勵和級別制度及提升標準。 (2)企業(yè)布局，外表和建筑的設計。企業(yè)文化中那些支持新的經營戰(zhàn)略的方面要保持和不斷的發(fā)揚，而與新的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。有關的變量包括：是強調合作還是競爭；是鼓勵風險創(chuàng)新還是認同沉穩(wěn)扎實；是強調一致還是鼓勵多樣化；是不是以客戶為導向等等。 1．文化的支持：為人力資源戰(zhàn)略的實施提供文化支持包括兩個方面：企業(yè)文化的變革和塑造員工的期望。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的實施起支持作用的，因此，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，根據企業(yè)的人力資源現狀，確定如何對企業(yè)戰(zhàn)略進行有效的支持。 狹義的人力資源戰(zhàn)略管理是根據企業(yè)戰(zhàn)略的需要進行人才的吸引、維系、開發(fā)、激勵等。入力資源戰(zhàn)略控制因素指在人力資源戰(zhàn)略過程中考慮系統包括社會環(huán)境、參與者的作用，它所指向的是多目標或復合的功能，并注重用利學的方法實施戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略計劃因素指在戰(zhàn)略管理中突出計劃性或制度性．認為企業(yè)能夠把握內外環(huán)境并能作出導致成功的決策。 人力資源戰(zhàn)略研究從人力資源戰(zhàn)略內容和人力資源戰(zhàn)略管理過程著手。企業(yè)文化是管理者影響和指導組織運營的杠桿。 由于企業(yè)文化具有多層次的特質，因而改善企業(yè)文化是組織發(fā)展的重要措施。在企業(yè)文化的研究方法上，triandis超出文化的五準度模型，Triaodi朔集體主義一個人主義模型。他認為企業(yè)文化主要有兩個功能：外部適應和內部整合、外部適應是指處理組織外的各種問題，努力達到組織目標的過程；內部整合關心集體的創(chuàng)造性以及促使組織成員初諧地一起工作和生活的方法。Schcin認為企業(yè)文化應是：特定群體所發(fā)明、發(fā)現和發(fā)展的，用于學習和應付外部環(huán)境及內部整合問題的基本假設形式，并成為教育員工用以認知、思考和感受組織問題的實際方式。企業(yè)文化 自從威廉人力資源管理診斷。人力資源保護通過各種法律措施、經濟措施、行政組織措施以及技術措施等，對人力資源在生產和開發(fā)、配置和使用等方面提供保護。一方面．當勞動成本過高時，適當削減薪酬和福利可以降低成本．在競爭中取得成本領先的優(yōu)勢；另一方面，要想在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，必須擁有優(yōu)秀的人力資源．合理的報酬和福利正是吸引和留住員工的重要手段。薪酬和福利。員工的內部管理，員工內部管理過程是一個企業(yè)人力資源的精心組織過程．當員工的才能在工作中被恰當地組合和運用．用其所長避其所短時，員工的潛能得到了充分發(fā)揮，人力資源也就具有了競爭優(yōu)勢。由于人的需要是多層次、多類別的，企業(yè)中的員工不僅受物質獎勵的激勵，而且也受各種不同的社會和精神因家的激勵。激勵。此外，對于在考評中表現優(yōu)秀的員工，企業(yè)給予晉升、加薪等多種方式的獎勵，使員工產生滿足感和成就感，進而進發(fā)出更大的工作熱情?？冃Э荚u。比如美國摩托羅拉公司為了獲得高于競爭者的優(yōu)勢。良好的培訓能提高員工生產效率。培訓分為崗前培訓和在崗培訓。比如，有的企業(yè)采用本企業(yè)員工舉薦的方式招聘新員工，既能節(jié)省費用，又能快速地找到企業(yè)所需勞動者。因此，挑選和錄用合格乃至優(yōu)秀的員工是企業(yè)占據競爭主動地位的重要環(huán)節(jié)。人是競爭的源泉，優(yōu)秀的員工能提高生產效率，提供優(yōu)質服務，降低生產成本。有利于最大地發(fā)揮每個崗位的功效，提高企業(yè)產出，從而增強企業(yè)的競爭力。通過搜集工作崗位的相關信息，明確界定每個崗位的責任、任務或活動。這是企業(yè)經營順利進行的前提．也是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本保證。人力資源規(guī)劃是進行企業(yè)人力資源的供需預測，并使員工供給和需求達到平衡的過程。 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要適應企業(yè)文化的變比，并能及時做出調整。要細分企業(yè)文化中的價值觀、信念和習慣等方面的內容對企業(yè)績效的影響，從對工作績效評價出發(fā)，尋找影響工作績效的企業(yè)文化方面的因素，以績效考核和工資報酬分配促進企業(yè)文化的發(fā)展，以企業(yè)文化的發(fā)展促進入力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。 要從企業(yè)文化的核心內容中提煉出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的管理理念。配合其他控制手段，集團公司將對下屬業(yè)務單元實現有效的監(jiān)控，達到集團的戰(zhàn)略目的。我們擬定了詳細的業(yè)績管理流程，明確了指標制定方法、信息收集方法、指標考核方法、考核結果反饋方式和運用等，明確了相關部門和崗位在流程中的責任，制定了具體的應用指導、表格等。該體系的特點一是戰(zhàn)略導向，二是崗位間的指標彼此聯系，三是責任落實到個人。 　　將上述業(yè)績指標從上至下層層分解，結合跨部門流程，制定各崗位業(yè)績指標，將業(yè)績責任落實到個人。A、B業(yè)務在集團的戰(zhàn)略地位、管理重點的差別如下表所示。解決辦法是明晰戰(zhàn)略，分解目標，建立戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系?！　∩鲜鰡栴}的關鍵是業(yè)績管理體系和集團戰(zhàn)略脫節(jié)。B業(yè)務的產品結構不合理，80%以上的訂單來自低檔產品，原因是公司產品質量穩(wěn)