【正文】 。 企業(yè)的人才戰(zhàn)略，主要包括人才的開發(fā)、培訓(xùn)和使用三方面的內(nèi)容。作業(yè)層負(fù)責(zé)組織的日常管理工作。管理層負(fù)責(zé)確保資源有效，并根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求加以分配。 作為企業(yè)的人力資源部門，它必須經(jīng)?？紤]下面三個問題：①所需的各種勞動力能夠得到嗎？進(jìn)一步說，在開發(fā)和動員企業(yè)所需的勞動 力去實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略方面，企業(yè)應(yīng)該做些什么呢？②企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)使用勞動力的所花的各種耗費嗎？企業(yè)有能力從物質(zhì)上去滿足員工，并吸引和維持可觀的勞動力資源嗎？③企業(yè)怎樣組織員工精誠合作，為總體目標(biāo)服務(wù)？已經(jīng)取得的人才如何最大限度的發(fā)揮其聰明才智？ 人才戰(zhàn)略在不同的管理層次上活動是不同的，管理層次可以劃分為戰(zhàn)略層、管理層和作業(yè)層。 影響團(tuán)隊業(yè)績的 3 種行為模式： 對抗型 禮貌服從 隱形反對 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 戰(zhàn)略經(jīng)營單位類型：功能單位、橫向單位、前鋒 /后衛(wèi)單位、 網(wǎng)絡(luò)組織單位。 成員的表現(xiàn)行為方式： 發(fā)起者提供方向，發(fā)起一連行動。它包括獎勵系統(tǒng)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、文化規(guī)蕩范、顧客要求及市場壓力。 面對面的架構(gòu)：是哪些在辦公室中作、可以用五官直接感受到并且明顯可見的因素，其中包括該團(tuán)隊必須完成的 任務(wù)、的組織方式及完成所必需的互動交流。它包括 3 個主要的因素：所交流的信息的質(zhì)量與數(shù)量、合作行為及共同決策，即一個行為協(xié)調(diào)的高層管理團(tuán)隊能夠做到信息、資源及決策的共享。 國際上優(yōu)秀公司通行的培訓(xùn)方法： 訓(xùn)練和輔導(dǎo) (coaching and mentoring) 經(jīng)營管理策略 (通過內(nèi)部模擬，增加部門溝通，了解公司決策 )(businessssames) 案例研究 (casestudy) 會議方法 (conferencemethod) 行為模仿 (behaviormodeling) 處理文件訓(xùn)練 實習(xí) 角色扮演 崗位輪換 數(shù)字交互式培訓(xùn) 1 課堂教學(xué)法 全員培訓(xùn) 靈活高效的學(xué)習(xí)型組織的核心 崗位培訓(xùn) 學(xué)徒培訓(xùn) 模擬 技工學(xué)校培訓(xùn) 實景體驗 (微軟的“灰姑娘”計劃，實踐性培訓(xùn) ) 團(tuán)隊 組織高效靈活的授權(quán)團(tuán)隊，如形成一批以客戶為中心的團(tuán)隊，重組流程來實現(xiàn)。很多優(yōu)秀的企業(yè)把雇主品牌形象當(dāng)作一個品牌進(jìn)行大力宣傳。 ⑦ 對于達(dá)到了自已不能勝任的中級或初級職位，而能及時培養(yǎng)和舉薦替者，則調(diào)任相應(yīng)職位且保留原職級，或者作為替任者助手配合其工作（如經(jīng)理咨事）且保留職級。 ⑤ 對于仍能勝任高一級職位，且能及時培養(yǎng)和舉薦合格的替任者，即既獲升職又獲晉級和提薪。 ③ 對于勝任現(xiàn)職的員工，若不能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)超過自已的人選，則既不能升職也不能升級。年薪計算方法是由基本工資量乘以公司系數(shù)得出。它由基本工資星和公司系數(shù)構(gòu)成。所有收入成分都由相關(guān)等級限定。 3．會后， EFA對話將正式開始，員工通過對話以及書面的圓桌協(xié)商結(jié)果，可以得知上級 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 18 頁 共 37 頁 主管部門對自己的評價，并可以得到是否加薪、今后發(fā)展方向、崗位是否變動的結(jié)論。二要細(xì)致，員工某些問題考慮得越細(xì)，成功的機會也就越大。員工在方案中，要具體羅列出自己的長處和短處．要詳細(xì)闡述如何利用自己的長處為公司獲利．如何克服自己的短處并充分挖掘自己的潛能。 3．員工將在與主管上司的交流中，獲得感官上的滿足，當(dāng)一名員工認(rèn)為自己在公司里不是可有可無，自己的一言一行都能夠得到公司重視的時候，他就會把全部的智慧用在工作上。否 則將得不到真正和有效的幫助。 2．在相當(dāng)多的企業(yè)當(dāng)中，員工為了獲得晉升或獎勵的機會，很重要的一條就是要取悅于上級，盡可能的在上司面前表現(xiàn)自己，而回避自己的短處。員工作為一個 理性主體人”，常常會在被“管”的過程中產(chǎn)生逆反心理和對抗心理。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 17 頁 共 37 頁 EFA戰(zhàn)略的內(nèi)容 1．直接管理者通過對話．對員工的能力、思維以及作出的成績有非常明確 (不是含糊的 )的了解： 2．員工通過對話正確分析自身的優(yōu)、劣勢，并初步擬定自我能力開發(fā)計劃； 3．直接管理者和員工共同制定一份包括收入、晉升、潛力評估、能力開發(fā)等多方面的綜合計劃； 4．直接管理者和高層決策者對通過對話取得的員工個人資料進(jìn)行全面分析，根據(jù)分析結(jié)果來為員工分類并確定崗位、目 標(biāo)、任務(wù)和員工今后的發(fā)展方向。 (6)建立有激勵性的薪酬制度和福利政策，推行員工持股 計劃，不僅使員工能夠分享到企業(yè)的利潤，而且能夠增強員工對企業(yè)的歸屬感，降低流動率。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。 (3)企業(yè)要能夠重視員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展，注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，為企業(yè)積累巨大的知識財富，成為企業(yè)強大的競爭利器。同時，在吸納優(yōu)秀人才的時候，不僅僅關(guān)注其素質(zhì)能力是否符合企業(yè)的需要，還要看他的價值觀是否能與組織文化相融合。工作分析、進(jìn)行人力資源規(guī)劃，制定人力需求計劃并開展人員招募工作、對人力資源進(jìn)行有效的配置、員工培訓(xùn)與開發(fā)、員工職業(yè)管理、薪酬管理、獎金和福利的提供、工作績效管理、員工的健康與安全、企業(yè)文化的建設(shè)以及建立和維護(hù)良好的勞動關(guān)系等等這些人力資源管理的職能包含在這四種機制中。 3．人才的支持 人才的 支持主要是指要建立人才的配置機制、開發(fā)機制、激勵機制和維系機制。組織結(jié)構(gòu)包括幾個基本的類型：直線制組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)以及網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等等。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意識和組織機制所賴以存在的基礎(chǔ)。 所謂企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)組織這一系統(tǒng)的構(gòu)成形式，即目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、職責(zé)、相互關(guān)系、信息等組織七要素的有效排列組合方式。 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程就是企業(yè)集合各類生產(chǎn)要素，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動，一般來說，顧客有需求，企業(yè)的作業(yè)流程才有起點，企業(yè)的一切運營才有意義。 2．組織的支持 組織的支持包括兩個方面，即工作流程的重新設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)的再造。 (9)企業(yè)組織系統(tǒng)和工作程序。 (7)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對關(guān)鍵事件和企業(yè)危機的反應(yīng)。 (5)有關(guān)關(guān)鍵人物和事件的故事，傳說和格言。 (3)樹立榜樣，以及由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的教育和培訓(xùn)。 沙因 (Schein)指出，如下因素對于連接企業(yè)的文化與經(jīng)營戰(zhàn)略最為有用： (1)在招聘和社交活動中應(yīng)用的對企業(yè)宗旨、章程和綱領(lǐng)的正式陳述。要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，使企業(yè)文化符合戰(zhàn)略的方向。作為組織基礎(chǔ)的企業(yè)文化必須要適應(yīng)戰(zhàn)略變革的需要，改革將組織結(jié)合在一起的價值觀、信念、規(guī)范等等，為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施提供文化的支持。根據(jù)人力資源戰(zhàn)略實施的人力資源戰(zhàn)略管理主要包括企業(yè)文化的支持，組織結(jié)構(gòu)的支持，人 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 15 頁 共 37 頁 力的支持，以更好的管理和利用人力資源實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而廣義的人力資源戰(zhàn)略管理不僅僅包括對人才的吸引、維系、開發(fā)、激勵等，還包括對企業(yè)文化的調(diào)整變革和對組織結(jié)構(gòu)的再造，以更好的管理和使用人力資源支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。企業(yè)通過操縱環(huán)境因素并實現(xiàn)為組織目標(biāo)服務(wù)。人力資源戰(zhàn)略實施因素在戰(zhàn)略管理中突出入力資源戰(zhàn)略的厘接產(chǎn)出 (如工作績效，而較少關(guān)注其它產(chǎn)出參與、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展相文化建設(shè) )，同時認(rèn)為企業(yè)無法為長期生存作出計劃，管理者對戰(zhàn)略 (緊急的戰(zhàn)略 )盡 可能多地從實用的妥協(xié)的角度考慮而不是去尋找最優(yōu)的戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容研究一般從人員選拔與配備、人員培訓(xùn)、工作績效考核、職業(yè)發(fā)展與晉升、報酬與獎金制度、員工參與管理、工作質(zhì)量管理等方面入手，而人力資源戰(zhàn)略則包含計劃、實施和控制 (包括評價 )三個方面。企業(yè)文化對組織、部門和個體形成壓力，進(jìn)而作出行為模式的選擇。企業(yè)文化是組織創(chuàng)新的重要組成部分，與組織戰(zhàn)略性變革密切相關(guān)。 Quinn等 R 喉出企業(yè)文化可以從兩個維度 (即靈活度和重， Ct 點 )和四個因素即支持方向、革新方向、規(guī)則導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向進(jìn)行研究。此前， Cotgrove 從傳統(tǒng)的社會學(xué)角度，把文化看成“一個讓會系統(tǒng)中成員共同分享的規(guī)則和價值觀”。 Schein 把企業(yè)文化劃分為表面層、應(yīng)然層和突然層三個水平。大內(nèi) 1981 年出版《 Z 理論》以來，企業(yè)文化的研究 掀起高潮。人力資源管理診斷通過對人力資源戰(zhàn)略實踐活動及其效果的評估，能及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正錯誤，使人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢服務(wù)。人力資源保護(hù)能增強員工對預(yù)期風(fēng)險的心理保障意識相安全感，使員工全身心地投入工作，為企業(yè)利益付出額外的努力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 人力資源保護(hù)。薪酬和福利對競爭優(yōu)勢的影響表現(xiàn)為兩方面。比如．日本豐田公司采用工作輪換的方式來訓(xùn)練員工．通過讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的作法，考察員工的適應(yīng)性，將其安排到最能發(fā)揮能力的崗位上。因此．應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況，采取不同的激勵方式，使合理的需求都能得到相應(yīng)的滿足，以充分調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)業(yè)績。激勵的過程，實際上就是人的需要的滿足過程，員工的表現(xiàn)受感情、情緒與態(tài)度的影響很大，他們在工作中產(chǎn)生的滿足感會直接影響工作績效。這一切都能帶來員工工作績效的增長，提升企業(yè)在市場競爭中的實力?？冃Э荚u能識別員工們由于缺乏能力而導(dǎo)致的任何績效不足．從而對癥下藥，制定績效改進(jìn)方案．提高員工工作技能。不惜以巨大的投資來培訓(xùn)最優(yōu)秀的員工，被稱為公司培訓(xùn)的“金本位”。培養(yǎng)稀缺性人力資源，當(dāng)企業(yè)員工的技巧、知識和技能與競爭對手截然不同時，就是一種有競爭優(yōu)勢的資源。崗前培訓(xùn)是對新員工進(jìn)行職業(yè)教育，使其具有基本的 職業(yè)素質(zhì)；在崗培訓(xùn)是結(jié)合員工工作中的表現(xiàn)，進(jìn)一步開發(fā)和提高其工作能力。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 13 頁 共 37 頁 培訓(xùn)。許多企業(yè)都十分注重員工的招聘方式，以求最快最省地找到最合適的員工。增加企業(yè)價值。 招聘。一份精 確的工作說明書可以規(guī)范員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 工作分析。一項有效的人力資源規(guī)劃既能為企業(yè)發(fā)展提供充足的員工，同時又能防止冗員的產(chǎn)生。 中國最大的管理資料下載中心 (收集 \整理 . 部分版權(quán)歸原作者 所有 ) 第 12 頁 共 37 頁 波特的企業(yè)戰(zhàn)略及其相應(yīng)的人力 資源策略 企業(yè)戰(zhàn)略 一般組織特征 人力資源戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略 持續(xù)的資本投資 嚴(yán)密監(jiān)督員工 經(jīng)常、詳細(xì)的成本控制 低成本的配置系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)化的組織和責(zé)任 方便制造的產(chǎn)品設(shè)計 有效率的生產(chǎn) 明確的工作說明書 詳盡的工作規(guī)則 強調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能 強調(diào)與工作有關(guān)的培訓(xùn) 強調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪資 用績效評估作為控制機制 差異化戰(zhàn)略 營銷能力強 重視產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計 基本研究能力強 公司以品質(zhì)或科技的領(lǐng)導(dǎo)著稱 公司的環(huán)境可吸引高科技的員工、科學(xué)家或具有創(chuàng)造力的人 強調(diào)創(chuàng)新和彈性 工作類別廣 松散的工作規(guī)劃 外部招聘 團(tuán)隊為基礎(chǔ)的訓(xùn)練 強調(diào)以個人為基礎(chǔ)的薪資 用績效評估作為員工發(fā)展的工具 專一化戰(zhàn)略 結(jié)合了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略、具有一特定的戰(zhàn)略目標(biāo) 結(jié)合了上述兩種人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略的具體工作 人力資源規(guī)劃。要細(xì)分企業(yè)文化中的價值觀、信念和習(xí)慣等方面的內(nèi)容對企業(yè)績效的影響，從對工作績效評價出發(fā)，尋找影響工作績效的企業(yè)文化方面的因素，以績效考核和工資報酬分配促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展，以企業(yè)文化的發(fā)展促進(jìn)入力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。 在人力資源管理政策實施中培育企業(yè)文化，約束有悖本企業(yè)文化的行為，建立起企業(yè)文化的控制體系，維護(hù)其正確的發(fā)展方向。其一要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造平等、自由、競爭的工作環(huán)境；其二要樹立起“客戶至上、質(zhì)量第一”的信念；其三要樹立起創(chuàng)新就是最大效益的思想，在績效考核工作中，應(yīng)當(dāng)把創(chuàng)新作為最重要的標(biāo)準(zhǔn)；其四要樹立起“以人為本”的理念，在績效與分配面前人人平等。配合其他控制手段，集團(tuán)公司將對下屬業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)有效的監(jiān)控，達(dá)到集團(tuán)的戰(zhàn)略目的。我們擬定了詳細(xì)的業(yè)績管理流程，明確了指標(biāo)制定方法、信息收集方法、指標(biāo)考核方法、考核結(jié)果反饋方式和運用等，明確了相關(guān)部門和崗位在流程中的責(zé)任，制定了具體的應(yīng)用指導(dǎo)、表格等。該體系的特點一是戰(zhàn)略導(dǎo)向，二是崗位間的指標(biāo)彼此聯(lián)系， 三是責(zé)任落實到個人。 將上述業(yè)績指標(biāo)從上至下層層分解，結(jié)合跨部門流程，制定各崗位業(yè)績指標(biāo)，將業(yè)績責(zé)任落實到個人。 A、 B 業(yè)務(wù)在集團(tuán)的戰(zhàn)略地位、管理重點的差別如下表所示。解決辦法是明晰戰(zhàn)略，分解目標(biāo)，建立戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系。 上述問題的關(guān)鍵是業(yè)績管理體系和集團(tuán)戰(zhàn)略脫節(jié)。 B 業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，