【正文】 足；時間上花費較多，難以迅速有效的開發(fā)所需的人才。離開了這些條件，企業(yè)自行開發(fā)人才就顯得很困難，很盲目。人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的模式關(guān)鍵詞：人才開發(fā)培訓(xùn)模式人才開發(fā)與培訓(xùn)的戰(zhàn)略總體上講有兩種模式，一是主要依靠企業(yè)自身力量的模式，二是主要依靠社會條件的模式。它包括對管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等的專門培訓(xùn)，也包括對全體員工的一般教育、培訓(xùn)，其內(nèi)容包括培訓(xùn)目標(biāo)大確定、培訓(xùn)內(nèi)容的選擇、培訓(xùn)方式的確定、培訓(xùn)計劃的實施和培訓(xùn)效果的選擇等。它既體現(xiàn)為一種目標(biāo)，又體現(xiàn)為一種過程，即（1）根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略對未來中長期企業(yè)發(fā)展所需的人才類型、素質(zhì)、數(shù)量、結(jié)構(gòu)等做出總體規(guī)劃；（2）選擇開發(fā)的方式、明確實施計劃，確立組織體系和評價制度等。人才的開發(fā)和人才的培訓(xùn)兩者也存在著既緊密相連，又各有側(cè)重的關(guān)系。人才的開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略，是企業(yè)人才戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。人才的開發(fā)與培訓(xùn)是企業(yè)的一項職能工作，一般由人力資源部安排實施。人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的內(nèi)容關(guān)鍵詞：人才開發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容人才開發(fā)和培訓(xùn)同人才的使用和管理，從內(nèi)容上是很難區(qū)別的，人們往往是在實際的工作中培養(yǎng)和鍛煉自己的能力的，兩者是融合在一起的。檢查評價的效果企業(yè)應(yīng)該更加重視實施效果的檢查、評價，這種檢查評價并不是一瞬間的事，而是一項過程活動，因而開發(fā)培訓(xùn)的效果不是馬上就可以體現(xiàn)出來的。但是無論計劃如何制定，企業(yè)必須有專門的職能機構(gòu)負責(zé)組織實施，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該密切配合，式的開發(fā)培訓(xùn)工作與企業(yè)正常的業(yè)務(wù)工作、人事部門、與其他各部門不至于有矛盾。組織實施計劃達到目標(biāo)與方式的統(tǒng)一之后，便要制定詳細的開發(fā)培訓(xùn)計劃，并組織實施。企業(yè)應(yīng)該在綜合內(nèi)外部條件之后，規(guī)劃具體的開發(fā)培訓(xùn)方式。確定開發(fā)培訓(xùn)的方式目標(biāo)確定之后，便要探尋達到目的的途徑。這樣，在對企業(yè)現(xiàn)有人才基本狀況有了全面的了解之后，開發(fā)培訓(xùn)的目標(biāo)也就自然確定了。2，了解人才的現(xiàn)有狀況企業(yè)應(yīng)該對現(xiàn)有人才的基本情況有全面的了解，包括人員的年齡、教育程度、知識背景、工作經(jīng)理、性格特征、工作態(tài)度等。一般來說，人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略應(yīng)該包括下列程序：了解人才的現(xiàn)有狀況、明確人才開發(fā)培訓(xùn)目標(biāo)、確定開發(fā)培訓(xùn)的方式、組織實施計劃，檢查評價效果。第三，人才的開發(fā)與培訓(xùn)和企業(yè)戰(zhàn)略相一致，而且，在企業(yè)長期性的培訓(xùn)工作中，必須前后連貫、統(tǒng)一、避免重復(fù)、低效。第一，人才的開發(fā)與培養(yǎng)必須遵循行為科學(xué)的基本理論，符合人類發(fā)展的基本要求，按照科學(xué)的體系進行開發(fā)培訓(xùn)活動。前者，企業(yè)應(yīng)該加強人才開發(fā)和培訓(xùn)；后者，企業(yè)應(yīng)該加強人才的使用和管理。對于人力資源，這兩方面的因素必須同時具備，才能形成有效的人力資源的投入。人力資源不僅使企業(yè)的一項重要資源，也是一種特殊的資源，這種資源的利用好壞有兩方面的影響因素：其一，資源本身質(zhì)量的好壞，即人才的素質(zhì)的好壞是決定企業(yè)經(jīng)營好壞的重要因素，這和原材料、設(shè)備等資源一樣，有著同樣的特點。人才戰(zhàn)略的制定和實施，就是采用一定的手段和方法，確定和表現(xiàn)由上述幾方面內(nèi)容構(gòu)成的中長期總體規(guī)劃，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。他們之間是相互關(guān)聯(lián)的，不能截然分開。在管理計劃的指導(dǎo)下，作業(yè)活動可以較為理想的實行。在戰(zhàn)略計劃中，每項經(jīng)營業(yè)務(wù)都是明確的，企業(yè)要根據(jù)各項業(yè)務(wù)資金、信息、人力資源等方面的要求，綜合平衡，保證資源供給。戰(zhàn)略層負責(zé)制定企業(yè)總體目標(biāo)和政策，有效的確定企業(yè)在環(huán)境中的地位。 把組織當(dāng)成一個系統(tǒng)人才與人才戰(zhàn)略人才是指企業(yè)人力資源中的優(yōu)秀的部分，是指那些具有專業(yè)知識與技能，能夠創(chuàng)造性的發(fā)揮才干與專長，為企業(yè)的發(fā)展做出突出貢獻的的人。 樹立共同的理想 設(shè)定個人目標(biāo) 所有權(quán) 市場與客戶1 公司的功能 產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)識和品牌標(biāo)志 所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的類別 業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模規(guī)劃經(jīng)營單位戰(zhàn)略時應(yīng)包含以下全部或部分內(nèi)容： 隱形反對戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位類型：功能單位、橫向單位、前鋒/后衛(wèi)單位、 網(wǎng)絡(luò)組織單位。 對抗型 反對者反對發(fā)起者，進行糾正成員的表現(xiàn)行為方式： 個體架構(gòu)：是指每個人帶到辦公桌前的觀念、情感以及更為深層的信仰。它包括獎勵系統(tǒng)、權(quán)力結(jié)構(gòu)、文化規(guī)蕩范、顧客要求及市場壓力。高層管理團隊要進行真正的團隊協(xié)作 ，其核心要素在于其行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，即高層管理團隊致力于建立一種共同的集體互動。 實景體驗(微軟的“灰姑娘”計劃，實踐性培訓(xùn))團隊組織高效靈活的授權(quán)團隊，如形成一批以客戶為中心的團隊，重組流程來實現(xiàn)。 模擬 崗位培訓(xùn) 課堂教學(xué)法 崗位輪換 實習(xí) 行為模仿(behaviormodeling) 案例研究(casestudy) 訓(xùn)練和輔導(dǎo)(coaching and mentoring) 獎勵方式要因人而異(根據(jù)個人需要而定？) 獎勵要與績效掛鉤：增加獎勵的透明度 確保員工認為目標(biāo)可以實現(xiàn)激勵員工： 培訓(xùn)發(fā)展 員工參股 優(yōu)化管理方法有：用企業(yè)核心價值觀策略影響員工，塑造雇主品牌形象。 職業(yè)發(fā)展留人 “黃金降落傘”制度留人 高薪留人 建立有效的監(jiān)控系統(tǒng) 知人善任，用人不疑 目標(biāo)實現(xiàn)后，立即制定新目標(biāo) 要把培養(yǎng)、扶持和舉薦人才作為對各級主管考核評價的一項指標(biāo) 留住、激勵人才留住人才的基礎(chǔ)： ⑧ 對于達到了自已不能勝任的高級職務(wù)而能培養(yǎng)和舉薦合格的替任者，若具有決策能力而且是公司理念的堅定捍衛(wèi)者，則進入或留任董事會董事，保留原職級直至退休；若不具備決策能力，但卻是公司理念的堅強捍衛(wèi)者，而且具有監(jiān)督能力，則可進入監(jiān)事會擔(dān)任監(jiān)事或子公司的總監(jiān)，保留原職級直至退休。 ⑥ 對于不能勝任現(xiàn)職的各級經(jīng)理和主管，若不能培養(yǎng)和舉薦超過自已的人選，則降級使用或提前退休或解聘。 ④ 對于仍能勝任更高職位的各級經(jīng)理或主管，必須培養(yǎng)出能替代自已的人選，才能晉升到更高的職位和職級，否則升職不升級。 設(shè)計科學(xué)精密的職級系統(tǒng)，使每個能勝任的員工都有晉升到更高職級和職位的機會，使每個員工都能延遲達到自已的不勝任職位 ②蕭何機制①公司系數(shù)以經(jīng)營效果為基礎(chǔ)．每年由董事會決定。而年新作為收入的一部分則以業(yè)績作為評定基礎(chǔ)。為確保EFA戰(zhàn)略的有效實施，西門子公司還建立了一套報酬及獎勵制度，公司的崗位共劃分為五個等級：等級的劃分是按功能而不是按業(yè)績，員工的收入是由崗位功能、個人業(yè)績和發(fā)展?jié)撃軟Q定的。2．直接主管在收到屬下員工的計劃方案后，將立即會同人力資源部等有關(guān)部門與高層決策者一起召開圓桌會議，討論員工的方案，并通過對資料的比較，為員工的業(yè)績和潛在的能力作客觀的評估。在員工準備計劃時，上級主管會不停地提醒員工：一要坦誠，越坦誠信譽度越高．越坦誠上級主管才能客觀公正地對員工進行評估。EFA戰(zhàn)略的流程 1．公司每次舉行EFA對話活動前，都要通知員工精心準備計劃方案。這在某種程度上避免了阿諛奉承．拉幫結(jié)派現(xiàn)象的發(fā)生。但在EFA戰(zhàn)略中，員工必須把自己的長處、短處和真正想做而且能做好的事情擺在桌面上，使管理者能夠真正了解自己。而“服務(wù)”和“幫助”則能夠使員工樂于接受。 EFA戰(zhàn)略的特點 “管”為主的管理方式．通過“服務(wù)“和“幫助”的手段實現(xiàn)管理目標(biāo)。EFA戰(zhàn)略EFA是德文“開發(fā)、晉升、獎勵”的縮寫。(5)建立動態(tài)目標(biāo)管理的績效評估體系，將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機的結(jié)合起來，更好地引導(dǎo)員工來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。(4)必須建立企業(yè)與員工的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。(2)企業(yè)不僅僅要把人力資源進行最有效的配置，而且還要為員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，提供一個舞臺，讓他們能夠在企業(yè)中最大限度的體現(xiàn)自我價值，實現(xiàn)事業(yè)追求，參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等，滿足員工自我實現(xiàn)的需要，對員工進行有效的激勵。企業(yè)要做到：(1)要對企業(yè)人力資源總體情況進行統(tǒng)計分析，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略對人力資源的供給和需求進行預(yù)測和規(guī)劃，為企業(yè)的培訓(xùn)、招聘、甄選等活動做好準備，使企業(yè)能夠有充足的人力資源儲備，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。要想吸納維系優(yōu)秀的人才，并激發(fā)其積極性和主動性，為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供人才的支持，就必須建立和完善這四種人才機制。明茨伯格指出，符合戰(zhàn)略需要的組織再造是指既要能適應(yīng)環(huán)境的需要，又要能保持組織內(nèi)一定程度的連貫性，以及使人懂得如何行動的各種職能和流程的整體性。組織化有兩個基本的原則：一是責(zé)任和權(quán)限原則；一是例外原則。簡言之，就是把企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解為職位，再把職位綜合為部門，由眾多的部門組織垂直的權(quán)力系統(tǒng)和水平工作協(xié)作系統(tǒng)的一個整體機構(gòu)。對企業(yè)的改革要以流程為導(dǎo)向，即以顧客需求為中心來組織工作，恰當(dāng)?shù)慕M織分工，使分工后的每一環(huán)節(jié)對最終產(chǎn)品都能產(chǎn)生顧客所需要的價值。在進行工作流程的重新設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)的再造時，不僅僅要考慮到管理的跨度與層次，集權(quán)和分權(quán)，信息溝通渠道、企業(yè)內(nèi)部各部門各崗位的分工等因素，還要考慮現(xiàn)有的人員如何適應(yīng)新的工作流程和組織結(jié)構(gòu)，以及對員工價值觀、企業(yè)運作風(fēng)格的影響。 (10)企業(yè)人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標(biāo)準。 (8)企業(yè)組織的設(shè)計和構(gòu)造方式。(6)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作重點，手段和控制方式。(4)明確的獎勵和級別制度及提升標(biāo)準。 (2)企業(yè)布局，外表和建筑的設(shè)計。企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面要保持和不斷的發(fā)揚，而與新的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認和改變。有關(guān)的變量包括：是強調(diào)合作還是競爭；是鼓勵風(fēng)險創(chuàng)新還是認同沉穩(wěn)扎實；是強調(diào)一致還是鼓勵多樣化；是不是以客戶為導(dǎo)向等等。 1．文化的支持：為人力資源戰(zhàn)略的實施提供文化支持包括兩個方面：企業(yè)文化的變革和塑造員工的期望。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的實施起支持作用的，因此，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，根據(jù)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，確定如何對企業(yè)戰(zhàn)略進行有效的支持。 狹義的人力資源戰(zhàn)略管理是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要進行人才的吸引、維系、開發(fā)、激勵等。入力資源戰(zhàn)略控制因素指在人力資源戰(zhàn)略過程中考慮系統(tǒng)包括社會環(huán)境、參與者的作用，它所指向的是多目標(biāo)或復(fù)合的功能，并注重用利學(xué)的方法實施戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略計劃因素指在戰(zhàn)略管理中突出計劃性或制度性．認為企業(yè)能夠把握內(nèi)外環(huán)境并能作出導(dǎo)致成功的決策。 人力資源戰(zhàn)略研究從人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容和人力資源戰(zhàn)略管理過程著手。企業(yè)文化是管理者影響和指導(dǎo)組織運營的杠桿。 由于企業(yè)文化具有多層次的特質(zhì)，因而改善企業(yè)文化是組織發(fā)展的重要措施。在企業(yè)文化的研究方法上，triandis超出文化的五準度模型，Triaodi朔集體主義一個人主義模型。他認為企業(yè)文化主要有兩個功能：外部適應(yīng)和內(nèi)部整合、外部適應(yīng)是指處理組織外的各種問題，努力達到組織目標(biāo)的過程；內(nèi)部整合關(guān)心集體的創(chuàng)造性以及促使組織成員初諧地一起工作和生活的方法。Schcin認為企業(yè)文化應(yīng)是：特定群體所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的，用于學(xué)習(xí)和應(yīng)付外部環(huán)境及內(nèi)部整合問題的基本假設(shè)形式，并成為教育員工用以認知、思考和感受組織問題的實際方式。企業(yè)文化 自從威廉人力資源管理診斷。人力資源保護通過各種法律措施、經(jīng)濟措施、行政組織措施以及技術(shù)措施等，對人力資源在生產(chǎn)和開發(fā)、配置和使用等方面提供保護。一方面．當(dāng)勞動成本過高時，適當(dāng)削減薪酬和福利可以降低成本．在競爭中取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢；另一方面，要想在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，必須擁有優(yōu)秀的人力資源．合理的報酬和福利正是吸引和留住員工的重要手段。薪酬和福利。員工的內(nèi)部管理，員工內(nèi)部管理過程是一個企業(yè)人力資源的精心組織過程．當(dāng)員工的才能在工作中被恰當(dāng)?shù)亟M合和運用．用其所長避其所短時，員工的潛能得到了充分發(fā)揮，人力資源也就具有了競爭優(yōu)勢。由于人的需要是多層次、多類別的，企業(yè)中的員工不僅受物質(zhì)獎勵的激勵，而且也受各種不同的社會和精神因家的激勵。激勵。此外，對于在考評中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，企業(yè)給予晉升、加薪等多種方式的獎勵，使員工產(chǎn)生滿足感和成就感，進而進發(fā)出更大的工作熱情?？冃Э荚u。比如美國摩托羅拉公司為了獲得高于競爭者的優(yōu)勢。良好的培訓(xùn)能提高員工生產(chǎn)效率。培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)。比如，有的企業(yè)采用本企業(yè)員工舉薦的方式招聘新員工，既能節(jié)省費用，又能快速地找到企業(yè)所需勞動者。因此，挑選和錄用合格乃至優(yōu)秀的員工是企業(yè)占據(jù)競爭主動地位的重要環(huán)節(jié)。人是競爭的源泉，優(yōu)秀的員工能提高生產(chǎn)效率，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，降低生產(chǎn)成本。有利于最大地發(fā)揮每個崗位的功效，提高企業(yè)產(chǎn)出，從而增強企業(yè)的競爭力。通過搜集工作崗位的相關(guān)信息，明確界定每個崗位的責(zé)任、任務(wù)或活動。這是企業(yè)經(jīng)營順利進行的前提．也是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本保證。人力資源規(guī)劃是進行企業(yè)人力資源的供需預(yù)測，并使員工供給和需求達到平衡的過程。 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要適應(yīng)企業(yè)文化的變比，并能及時做出調(diào)整。要細分企業(yè)文化中的價值觀、信念和習(xí)慣等方面的內(nèi)容對企業(yè)績效的影響，從對工作績效評價出發(fā)，尋找影響工作績效的企業(yè)文化方面的因素，以績效考核和工資報酬分配促進企業(yè)文化的發(fā)展，以企業(yè)文化的發(fā)展促進入力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。 要從企業(yè)文化的核心內(nèi)容中提煉出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的管理理念。配合其他控制手段，集團公司將對下屬業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)有效的監(jiān)控，達到集團的戰(zhàn)略目的。我們擬定了詳細的業(yè)績管理流程，明確了指標(biāo)制定方法、信息收集方法、指標(biāo)考核方法、考核結(jié)果反饋方式和運用等，明確了相關(guān)部門和崗位在流程中的責(zé)任，制定了具體的應(yīng)用指導(dǎo)、表格等。該體系的特點一是戰(zhàn)略導(dǎo)向，二是崗位間的指標(biāo)彼此聯(lián)系，三是責(zé)任落實到個人。 　　將上述業(yè)績指標(biāo)從上至下層層分解，結(jié)合跨部門流程，制定各崗位業(yè)績指標(biāo)，將業(yè)績責(zé)任落實到個人。A、B業(yè)務(wù)在集團的戰(zhàn)略地位、管理重點的差別如下表所示。解決辦法是明晰戰(zhàn)略，分解目標(biāo)，建立戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系。　　上述問題的關(guān)鍵是業(yè)績管理體系和集團戰(zhàn)略脫節(jié)。B業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，80%以上的訂單來自低檔產(chǎn)品，原因是公司產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，具有較強的競爭能