【正文】 對(duì)于研發(fā)某具體產(chǎn)品且該類產(chǎn)品公司可資本化的項(xiàng)目可設(shè)立成研發(fā)類項(xiàng)目進(jìn)行管理，根據(jù)公司要求只有產(chǎn)品研發(fā)部可設(shè)立該類項(xiàng)目。原則上公司只設(shè)立一個(gè)免費(fèi)維護(hù)類項(xiàng)目。該類公共支持項(xiàng)目需要按年設(shè)置預(yù)算，逐年清算。該類公共支持項(xiàng)目不需要按年設(shè)置預(yù)算，其預(yù)算跟隨其對(duì)應(yīng)的具體項(xiàng)目直至完工。合同類項(xiàng)目_情況C：如果一個(gè)合同所涉及的提交內(nèi)容需要不同的提交團(tuán)隊(duì)或不同的提交部門進(jìn)行提交，則可按照需要分立不同的項(xiàng)目進(jìn)行管理，該類項(xiàng)目屬于一個(gè)合同對(duì)應(yīng)多個(gè)項(xiàng)目的情況。 各類項(xiàng)目立項(xiàng)指南合同類項(xiàng)目_情況A：如果將一個(gè)合同作為一個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目進(jìn)行管理的話，則可按照項(xiàng)目立項(xiàng)流程進(jìn)行立項(xiàng)，該類項(xiàng)目屬于一個(gè)合同對(duì)應(yīng)一個(gè)項(xiàng)目的情況。銷售項(xiàng)目：252。D研發(fā)項(xiàng)目、培訓(xùn)項(xiàng)目建議按月（或按項(xiàng)目的實(shí)際情況）設(shè)置里程碑。非合同類項(xiàng)目：252。注1：項(xiàng)目暫停期間對(duì)應(yīng)月份可不設(shè)里程碑。252。提前執(zhí)行）：252。各種項(xiàng)目里程碑設(shè)立的原則：252。注1：若合同簽訂后，在項(xiàng)目還未執(zhí)行就有首付款，第一筆首付款計(jì)入到第一個(gè)里程碑的對(duì)應(yīng)BILL Amount中。216。 計(jì)劃開始和結(jié)束日期：反映了里程碑的工期。 執(zhí)行比例：即完成該里程碑對(duì)應(yīng)項(xiàng)目提交進(jìn)度的相對(duì)比例，此值是一個(gè)非零的相對(duì)值。 項(xiàng)目提交進(jìn)度情況需要有客戶的確認(rèn)文件支持；216。 項(xiàng)目里程碑設(shè)置里程碑設(shè)置要求有三點(diǎn)：216。特殊項(xiàng)目（如外地或郊區(qū)項(xiàng)目）在審批時(shí)微調(diào)。 項(xiàng)目成本預(yù)算合同提交項(xiàng)目直接費(fèi)用的預(yù)算，是按“（銷售合同毛利 — 采購和外包成本）*費(fèi)用率”計(jì)算的。所以，我們立項(xiàng)時(shí)必須有項(xiàng)目編號(hào)。3) 收集項(xiàng)目中可以提升為產(chǎn)品的復(fù)用模塊，走產(chǎn)品管理路線，并組織產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)。4) 公司資質(zhì)材料，協(xié)助投標(biāo)相關(guān)工作；5) 公司項(xiàng)目承諾文件備案；產(chǎn)品管理部和項(xiàng)目執(zhí)行有關(guān)職責(zé)有：1) 協(xié)助項(xiàng)目的第三方產(chǎn)品選型和推薦。 實(shí)施部實(shí)施部門與項(xiàng)目部的關(guān)系，類比與研發(fā)部關(guān)系；實(shí)施部經(jīng)理在項(xiàng)目支持的工作關(guān)系，職責(zé)類似研發(fā)部開發(fā)經(jīng)理；實(shí)施人員和研發(fā)成員類似。研發(fā)支撐ＵＩ和前端，直接負(fù)責(zé)應(yīng)用前端和基于WCM的各網(wǎng)站項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、開發(fā)工作。產(chǎn)品研發(fā)對(duì)于公司規(guī)劃的本部門系統(tǒng)類基礎(chǔ)產(chǎn)品（如用戶中心、統(tǒng)一認(rèn)證等），由產(chǎn)品研發(fā)部按完整研發(fā)路線提出需求和開發(fā)。對(duì)部門內(nèi)人員的工作任務(wù)保持監(jiān)控，并根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目情況的變化――如進(jìn)度拖延或客戶要求作出變化等，進(jìn)行重新配置。在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目中的本部門工作人員。根據(jù)本企業(yè)績效考核制度、項(xiàng)目考核辦法等，在HR部門的協(xié)助下對(duì)項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理定期實(shí)施考核，編制項(xiàng)目人員績效考核實(shí)施報(bào)告；項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)：1) 負(fù)責(zé)落實(shí)項(xiàng)目資源，并按照本文規(guī)定的管理過程——項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目實(shí)施（跟蹤與監(jiān)控）、項(xiàng)目驗(yàn)收、項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)，組織項(xiàng)目的管理和實(shí)施工作；2) 積極處理在項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到的問題，處理不了及時(shí)上報(bào)，跟蹤問題直至解決；3) 在合同和已經(jīng)明確約定范圍內(nèi)協(xié)調(diào)項(xiàng)目組與客戶間的項(xiàng)目活動(dòng)；4) 定期召開項(xiàng)目例會(huì)并形成會(huì)議紀(jì)要（每兩周至少召開一次項(xiàng)目例會(huì)），通報(bào)銷售商務(wù)、資源部門、項(xiàng)目部；5) 負(fù)責(zé)按項(xiàng)目管理規(guī)范要求，督促項(xiàng)目組成員及時(shí)填寫周報(bào)、準(zhǔn)確填報(bào)工作量并按時(shí)批閱；6) 負(fù)責(zé)項(xiàng)目外包的監(jiān)控管理，詳見《外包控制過程》；7) 依據(jù)工作實(shí)際需要，對(duì)采購合同中的設(shè)備配置或工程、服務(wù)需求等內(nèi)容進(jìn)行審核和確認(rèn)；8) 按時(shí)完成并提交有關(guān)技術(shù)、管理文檔資料。人力資源部協(xié)助進(jìn)行項(xiàng)目外協(xié)單位的評(píng)審、用工管理，及項(xiàng)目實(shí)施的有效工時(shí)評(píng)估。外聯(lián)部參與合同評(píng)審，對(duì)項(xiàng)目資金、費(fèi)用審核。銷售部負(fù)責(zé)客戶項(xiàng)目的跟蹤、打單、完成銷售及項(xiàng)目中與客戶方的協(xié)調(diào)工作，協(xié)助項(xiàng)目所需設(shè)備的采購、交貨、參與合同評(píng)審。4) 與財(cái)務(wù)部門的接口工作，包括項(xiàng)目應(yīng)收款的監(jiān)督提醒、發(fā)票登記，兩金登記； 提交項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu) 公司組織結(jié)構(gòu)公司結(jié)構(gòu)圖： 項(xiàng)目運(yùn)作部門關(guān)系項(xiàng)目管理部針對(duì)項(xiàng)目需要協(xié)調(diào)的部門有商務(wù)銷售部門、技術(shù)售前部門、研發(fā)實(shí)施部門、市場(chǎng)財(cái)務(wù)部門等。運(yùn)營支持1) 項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控：審核項(xiàng)目工期和計(jì)劃與合同符合程度、可執(zhí)行性，審核項(xiàng)目里程碑設(shè)置的完整性，并根據(jù)項(xiàng)目報(bào)告統(tǒng)計(jì)分析項(xiàng)目進(jìn)度情況，給出評(píng)價(jià)；2) 項(xiàng)目成本監(jiān)控：審核項(xiàng)目人工時(shí)和費(fèi)用成本是否滿足公司單體項(xiàng)目利潤率要求，統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目人工投入，備案項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)銷。項(xiàng)目管理委員會(huì)權(quán)利：1. 發(fā)布項(xiàng)目管理體系規(guī)劃文件；2. 發(fā)布階段性項(xiàng)目執(zhí)行分析報(bào)告；3. 發(fā)布項(xiàng)目立項(xiàng)（銷售和提交）申請(qǐng)、授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理等項(xiàng)目活動(dòng)文件；4. 發(fā)布終止項(xiàng)目執(zhí)行的文件；5. 發(fā)布項(xiàng)目審計(jì)授權(quán)和審計(jì)報(bào)告文件；6. 發(fā)布由委員會(huì)授權(quán)的其他文件。，形成分析數(shù)據(jù)，構(gòu)造專業(yè)而有價(jià)值的組織過程資產(chǎn)1. 項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃制定，項(xiàng)目管理體系持續(xù)改進(jìn)；2. 協(xié)調(diào)公司項(xiàng)目資源，項(xiàng)目活動(dòng)最終決策；3. 項(xiàng)目年度執(zhí)行策略，項(xiàng)目過程監(jiān)督審計(jì)；4. 公司授權(quán)的其他職能。2 公司管理項(xiàng)目 決策和執(zhí)行機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目管理委員會(huì)項(xiàng)目管理委員會(huì)作為公司三大綜合協(xié)調(diào)管理組織（產(chǎn)品管理委員會(huì)、技術(shù)管理委員會(huì)）之一，組織承擔(dān)如下職責(zé)： ；2為管理層提供新項(xiàng)目決策的專業(yè)建議；、實(shí)施和維護(hù)公司的項(xiàng)目管理流程；；、培養(yǎng)和考核項(xiàng)目管理人員；，為管理層提供晉升項(xiàng)目管理人員決策所需的必要數(shù)據(jù)和建議；；、經(jīng)驗(yàn)分享活動(dòng)；(PMIS)；；、質(zhì)量審計(jì)會(huì)議、最終驗(yàn)收等，提供專業(yè)建議；項(xiàng)目提交階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)：該項(xiàng)目的成本管理（沒有超過預(yù)算）；該項(xiàng)目的時(shí)間管理（按時(shí)完成）；該項(xiàng)目的質(zhì)量管理（通過驗(yàn)收交付）；客戶滿意（客戶滿意度調(diào)查）。執(zhí)行部門的人員，特別是對(duì)技術(shù)人員，設(shè)定與企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤的績效指標(biāo)的解決方案是員工使用率，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員都需要進(jìn)行人工使用率考核。如果不進(jìn)行量化，就說明不重要?？冃Э己酥笜?biāo)必須量化。 量化績效考核指標(biāo)OEC管理法即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control amp。本部分人員須等公司系統(tǒng)集成資質(zhì)取得后再說。UI/前端設(shè)置3種崗位：設(shè)計(jì)師/工程師、支持主管（項(xiàng)目/產(chǎn)品）、部門經(jīng)理。測(cè)試/質(zhì)量設(shè)置3種崗位：工程師、測(cè)試主管、部門經(jīng)理。4．測(cè)試/質(zhì)量軟件測(cè)試，泛指利用各種測(cè)試手段對(duì)未定型軟件系統(tǒng)進(jìn)行軟件質(zhì)量測(cè)試，找出軟件缺陷，并推動(dòng)開發(fā)人員完善軟件系統(tǒng)的提交工種。項(xiàng)目是具體項(xiàng)目的管理，運(yùn)營是對(duì)公司（PMO）整體項(xiàng)目群組的管理，包括項(xiàng)目管理支持和公司運(yùn)營支持。實(shí)施/運(yùn)維設(shè)置3種崗位：工程師、實(shí)施主管、部門經(jīng)理。2．實(shí)施/運(yùn)維實(shí)施，泛指將應(yīng)用軟件在多個(gè)用戶現(xiàn)場(chǎng)推廣實(shí)施的提交工種，它不涉及軟件系統(tǒng)研發(fā)工作，其工作流程主要為：需求調(diào)研、實(shí)施方案制定、系統(tǒng)部署實(shí)施、上線運(yùn)行、驗(yàn)收等。（缺售前？放在銷售序列中？?。┰贜BC，項(xiàng)目提交按提交工作性質(zhì)的不同，可以分為以下幾類工種：1．產(chǎn)品/研發(fā)研發(fā)，泛指軟件研發(fā)為主，完成項(xiàng)目軟件系統(tǒng)研發(fā)，并在用戶現(xiàn)場(chǎng)完成系統(tǒng)部署、上線、運(yùn)行、驗(yàn)收的項(xiàng)目提交工種，或者按照公司產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，完成核心軟件產(chǎn)品的預(yù)研、設(shè)計(jì)、開發(fā)、并進(jìn)行產(chǎn)品化的產(chǎn)品提交工種。 人才成長 技術(shù)人才成長路線項(xiàng)目提交是指在項(xiàng)目簽單之后，技術(shù)團(tuán)隊(duì)依據(jù)合同規(guī)約，通過項(xiàng)目需求調(diào)研、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試、實(shí)施、上線運(yùn)行、驗(yàn)收、售后服務(wù)等工作達(dá)成用戶建設(shè)目標(biāo)的行為。產(chǎn)品生命周期，由項(xiàng)目組成的時(shí)間段，開始與一個(gè)產(chǎn)品的構(gòu)思，結(jié)束于這個(gè)產(chǎn)品不再使用，總體上連續(xù)的，沒有重疊的各個(gè)產(chǎn)品階段的總和，產(chǎn)品階段的名稱與數(shù)量由組織結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)產(chǎn)量與控制需要所決定。產(chǎn)品的臨時(shí)性bug修改不作為項(xiàng)目管理，產(chǎn)品的新需求必須集合后，才能進(jìn)行立項(xiàng)研發(fā)。 產(chǎn)品管理和產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理產(chǎn)品管理部作為需求方，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的生命周期管理。付款時(shí)，必須有發(fā)票財(cái)務(wù)部才能付；必須經(jīng)PM、PMO確認(rèn)采購或外包成果無問題簽字后，后續(xù)公司層面簽字。公司新開發(fā)票必須由銷售到PMO備案，PMO開始追蹤收款進(jìn)展。必須以項(xiàng)目涉及的銷售合同和采購合同或外包合同中的收付款條款設(shè)立。執(zhí)行100%時(shí)還沒有簽合同，銷售人員必須向項(xiàng)目管理委員會(huì)書面承諾落單時(shí)間。中標(biāo)、簽合同后，由項(xiàng)目經(jīng)理操作轉(zhuǎn)正式項(xiàng)目，并在正式立項(xiàng)中核減已投入成本；確定無法簽訂合同時(shí)，提前執(zhí)行成本計(jì)入銷售成本和公司純消耗成本，并作為銷售成本計(jì)算，以便統(tǒng)計(jì)分析，不得計(jì)入同客戶的其他項(xiàng)目中。銷售簽單報(bào)銷考慮已簽合同額和比例，年度承諾和預(yù)算等。項(xiàng)目投標(biāo)等調(diào)用提交人員資源時(shí)，各人員的人工投入計(jì)入各自部門部門專項(xiàng)立項(xiàng)中，如有費(fèi)用（主要是交通和誤餐餐補(bǔ)）則由銷售人員直接報(bào)銷。類數(shù)校產(chǎn)品等演示試用系統(tǒng)安裝時(shí)，基本用的資源都是實(shí)施人員。 銷售售前階段提交資源投入在銷售售前階段，如需要提交人員做短期技術(shù)支持，都要產(chǎn)生成本。當(dāng)合同簽訂后，提交項(xiàng)目管理時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理就是對(duì)外的接口，本項(xiàng)目的銷售除了跟蹤項(xiàng)目情況和負(fù)責(zé)商務(wù)事宜外，可抽出精力達(dá)成新銷售項(xiàng)目的成功。銷售線索可以沒有編號(hào)，但最好有；銷售線索納入PMO的運(yùn)營數(shù)據(jù)支持統(tǒng)計(jì)中。為了便于管理，對(duì)銷售線索也以編號(hào)處理。一個(gè)客戶可有多個(gè)銷售線索，每個(gè)線索必須有始有終，考核成功率。因?yàn)楣镜匿N售和生產(chǎn)由不同的職能部門負(fù)責(zé)，為了便于管理和區(qū)分責(zé)權(quán)，公司管理項(xiàng)目時(shí)將兩者分開管理。 項(xiàng)目售前售后分開管理我們把“錢之前”、“錢之前之前”的過程看做項(xiàng)目選擇過程，如果對(duì)其按項(xiàng)目管理思想管理的話，就是售前銷售項(xiàng)目。合同簽訂后，項(xiàng)目的責(zé)任人就是提交部門了，具體就是指定的項(xiàng)目經(jīng)理。從公司的指導(dǎo)思想上看，“錢之前”、“錢之前之前”的過程為項(xiàng)目選擇過程。 合作協(xié)調(diào) 選擇項(xiàng)目和項(xiàng)目初始過程我們公司是項(xiàng)目型企業(yè)，也存在項(xiàng)目選擇過程，是指從市場(chǎng)上獲得商機(jī)到與客戶簽訂項(xiàng)目合同的過程，當(dāng)然也是被選擇的過程。產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中，產(chǎn)品管理部人員不參與項(xiàng)目研發(fā)獎(jiǎng)金分配，其獎(jiǎng)金與銷售和產(chǎn)品推廣相關(guān)，即每銷售一套產(chǎn)品按“產(chǎn)品銷售價(jià)格*1%”計(jì)算。統(tǒng)一運(yùn)維項(xiàng)目的獎(jiǎng)金的計(jì)算和分配（部門經(jīng)理給浮動(dòng)比例，PMO分配）以年度（自然年）完成工作為條件，獎(jiǎng)金的發(fā)放與公司年度獎(jiǎng)金同期發(fā)放，獎(jiǎng)金發(fā)放以發(fā)放日在職人員為范圍。合同提交項(xiàng)目的獎(jiǎng)金的計(jì)算和分配（項(xiàng)目經(jīng)理給浮動(dòng)比例，PMO分配）以項(xiàng)目竣工驗(yàn)收、通過PMO的項(xiàng)目審計(jì)為條件，獎(jiǎng)金的發(fā)放以收全款為條件，獎(jiǎng)金發(fā)放以發(fā)放日在職人員為范圍。因此對(duì)于那些預(yù)算了獎(jiǎng)金的項(xiàng)目，項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的余額作為項(xiàng)目獎(jiǎng)金。項(xiàng)目每周總體績效與最終項(xiàng)目獎(jiǎng)金掛鉤。使用ABC三級(jí)評(píng)價(jià)。具體單個(gè)項(xiàng)目的掙值分析有如下要素：術(shù)語解釋計(jì)劃值（Planned Value,PV ）應(yīng)該完成多少工作？BCWS掙值(Earned Value ,EV)完成了多少預(yù)算工作？BCWP實(shí)際成本(Actual Cost,AC)完成工作的成本是多少？ACWP完工預(yù)算(gget at Completion,BAC)全部工作的預(yù)算是多少？完工估算(Estimate at Completion,EAC)全部工作的成本將是多少？完工尚需預(yù)算(Estimate to Complete,ETC)剩余工作的完成還需要多少預(yù)算，在當(dāng)前預(yù)計(jì)的成本是多少？剩余工作的新估算。在接近的過程中，我們可以看到提交人員的效益產(chǎn)出比例、還有多少是能產(chǎn)生收入之外的管理成本和比例。提交的總成本包括各項(xiàng)目人工投入和費(fèi)用投入加總，這個(gè)值不等于提交部門的工資與部門費(fèi)用報(bào)銷總和，但目標(biāo)是接近和約等于。具體就是每個(gè)項(xiàng)目總額度*當(dāng)月執(zhí)行比例，然后每個(gè)項(xiàng)目加總，就是公司管理層面的項(xiàng)目收入。按月進(jìn)行項(xiàng)目的收入確認(rèn)，以統(tǒng)計(jì)公司整體執(zhí)行情況。 按月分析項(xiàng)目執(zhí)行因IT項(xiàng)目一般周期較長，很多項(xiàng)目是跨公司財(cái)務(wù)核算周期的，所以按月進(jìn)行項(xiàng)目的收入和成本分析。178。178。178。178。人工成本是根據(jù)各種間接成本分?jǐn)偤笏愠鋈斯べM(fèi)率后作為參照的，直接費(fèi)用包括項(xiàng)目執(zhí)行過程中花掉的錢，再加上用作獎(jiǎng)勵(lì)的錢。名稱含義舉例直接成本可以從項(xiàng)目上找到直接出處技術(shù)人員工資間接成本多個(gè)項(xiàng)目分?jǐn)偹M(fèi)、房租、管理費(fèi)用固定成本不會(huì)隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加計(jì)算機(jī)可變成本隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加原材料可控成本項(xiàng)目經(jīng)理可以控制的直接成本、可變成本不可控成本項(xiàng)目經(jīng)理不能直接控制間接、固定、其他機(jī)會(huì)成本因?yàn)檫x擇另一個(gè)機(jī)會(huì)而放棄的機(jī)會(huì)原來可以獲得的收益為了選擇A，放棄B，B的收益就是A的機(jī)會(huì)成本沉沒成本W(wǎng)IP提前執(zhí)行，以前花出去的費(fèi)用，在確定是否繼續(xù)做項(xiàng)目時(shí)不需要考慮當(dāng)項(xiàng)目最終結(jié)果是取消項(xiàng)目時(shí)，那么該項(xiàng)目提前執(zhí)行就屬于沉沒成本。公司所有部門（主要是職能部門）公共消耗費(fèi)用和人力，各立一個(gè)項(xiàng)目。所有內(nèi)部消耗人力成本的產(chǎn)品研發(fā)、售前支持、大項(xiàng)目投標(biāo)都要立項(xiàng)。不是取個(gè)項(xiàng)目名稱叫什么就可以做提交投入了。 立項(xiàng)才能投入成本技術(shù)部門的所有提交的投入必須立項(xiàng)，項(xiàng)目有立項(xiàng)輸入（基本信息、需求信息、商務(wù)計(jì)劃信息等）、成本預(yù)算（人工、費(fèi)用）、計(jì)劃和里程碑等重要信息，并通過審批流程，獲得項(xiàng)目編號(hào)，才具有成本投入的合法性。其中有兩個(gè)基本的模型，即項(xiàng)目財(cái)務(wù)模型和公司財(cái)務(wù)模型。公司財(cái)務(wù)管理模型中的核心概念：人工費(fèi)率、營業(yè)收入的確認(rèn)方式。財(cái)務(wù)的預(yù)算要保障支持應(yīng)收款項(xiàng)、存貨（包括資源池）和資本性支出的現(xiàn)金可得。如果預(yù)算做的粗，又設(shè)計(jì)有投入，公司批起來就費(fèi)勁?。ǔ前床烤桶嗟刂Ц冻杀?，否則必須算清楚預(yù)算?。╊A(yù)算強(qiáng)迫我們制訂計(jì)劃，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，我們制定計(jì)劃、保障成功，業(yè)績?cè)u(píng)估都要科學(xué)有效，高質(zhì)量的預(yù)算絕對(duì)是保障！管理層全員參與的預(yù)算過程，直至關(guān)注項(xiàng)目會(huì)計(jì)的層面。預(yù)算是例外管理的一個(gè)重要組成部分，管理層注意力要放在沒有按照預(yù)算進(jìn)行的經(jīng)營活動(dòng)。 實(shí)施財(cái)年預(yù)算制度預(yù)算的起點(diǎn)是銷售預(yù)算，基礎(chǔ)是高質(zhì)量的銷售預(yù)測(cè)。 成本共識(shí)提交項(xiàng)目是要花成本的，而且是有限的成本，還要花的明白。通過標(biāo)準(zhǔn)化的方法和流程實(shí)施和反復(fù)使用，可以確保項(xiàng)目成功的機(jī)率上升。PMO作為公司層面項(xiàng)目管理的核心，執(zhí)行以下三種角色：項(xiàng)目管理的支持者、項(xiàng)目