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正文內(nèi)容

項(xiàng)目管理白皮書-討論稿v0-文庫吧資料

2025-07-04 22:27本頁面
  

【正文】 對于研發(fā)某具體產(chǎn)品且該類產(chǎn)品公司可資本化的項(xiàng)目可設(shè)立成研發(fā)類項(xiàng)目進(jìn)行管理,根據(jù)公司要求只有產(chǎn)品研發(fā)部可設(shè)立該類項(xiàng)目。原則上公司只設(shè)立一個(gè)免費(fèi)維護(hù)類項(xiàng)目。該類公共支持項(xiàng)目需要按年設(shè)置預(yù)算,逐年清算。該類公共支持項(xiàng)目不需要按年設(shè)置預(yù)算,其預(yù)算跟隨其對應(yīng)的具體項(xiàng)目直至完工。合同類項(xiàng)目_情況C:如果一個(gè)合同所涉及的提交內(nèi)容需要不同的提交團(tuán)隊(duì)或不同的提交部門進(jìn)行提交,則可按照需要分立不同的項(xiàng)目進(jìn)行管理,該類項(xiàng)目屬于一個(gè)合同對應(yīng)多個(gè)項(xiàng)目的情況。 各類項(xiàng)目立項(xiàng)指南合同類項(xiàng)目_情況A:如果將一個(gè)合同作為一個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目進(jìn)行管理的話,則可按照項(xiàng)目立項(xiàng)流程進(jìn)行立項(xiàng),該類項(xiàng)目屬于一個(gè)合同對應(yīng)一個(gè)項(xiàng)目的情況。銷售項(xiàng)目:252。D研發(fā)項(xiàng)目、培訓(xùn)項(xiàng)目建議按月(或按項(xiàng)目的實(shí)際情況)設(shè)置里程碑。非合同類項(xiàng)目:252。注1:項(xiàng)目暫停期間對應(yīng)月份可不設(shè)里程碑。252。提前執(zhí)行):252。各種項(xiàng)目里程碑設(shè)立的原則:252。注1:若合同簽訂后,在項(xiàng)目還未執(zhí)行就有首付款,第一筆首付款計(jì)入到第一個(gè)里程碑的對應(yīng)BILL Amount中。216。 計(jì)劃開始和結(jié)束日期:反映了里程碑的工期。 執(zhí)行比例:即完成該里程碑對應(yīng)項(xiàng)目提交進(jìn)度的相對比例,此值是一個(gè)非零的相對值。 項(xiàng)目提交進(jìn)度情況需要有客戶的確認(rèn)文件支持;216。 項(xiàng)目里程碑設(shè)置里程碑設(shè)置要求有三點(diǎn):216。特殊項(xiàng)目(如外地或郊區(qū)項(xiàng)目)在審批時(shí)微調(diào)。 項(xiàng)目成本預(yù)算合同提交項(xiàng)目直接費(fèi)用的預(yù)算,是按“(銷售合同毛利 — 采購和外包成本)*費(fèi)用率”計(jì)算的。所以,我們立項(xiàng)時(shí)必須有項(xiàng)目編號。3) 收集項(xiàng)目中可以提升為產(chǎn)品的復(fù)用模塊,走產(chǎn)品管理路線,并組織產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)。4) 公司資質(zhì)材料,協(xié)助投標(biāo)相關(guān)工作;5) 公司項(xiàng)目承諾文件備案;產(chǎn)品管理部和項(xiàng)目執(zhí)行有關(guān)職責(zé)有:1) 協(xié)助項(xiàng)目的第三方產(chǎn)品選型和推薦。 實(shí)施部實(shí)施部門與項(xiàng)目部的關(guān)系,類比與研發(fā)部關(guān)系;實(shí)施部經(jīng)理在項(xiàng)目支持的工作關(guān)系,職責(zé)類似研發(fā)部開發(fā)經(jīng)理;實(shí)施人員和研發(fā)成員類似。研發(fā)支撐UI和前端,直接負(fù)責(zé)應(yīng)用前端和基于WCM的各網(wǎng)站項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、開發(fā)工作。產(chǎn)品研發(fā)對于公司規(guī)劃的本部門系統(tǒng)類基礎(chǔ)產(chǎn)品(如用戶中心、統(tǒng)一認(rèn)證等),由產(chǎn)品研發(fā)部按完整研發(fā)路線提出需求和開發(fā)。對部門內(nèi)人員的工作任務(wù)保持監(jiān)控,并根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目情況的變化――如進(jìn)度拖延或客戶要求作出變化等,進(jìn)行重新配置。在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目中的本部門工作人員。根據(jù)本企業(yè)績效考核制度、項(xiàng)目考核辦法等,在HR部門的協(xié)助下對項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理定期實(shí)施考核,編制項(xiàng)目人員績效考核實(shí)施報(bào)告;項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé):1) 負(fù)責(zé)落實(shí)項(xiàng)目資源,并按照本文規(guī)定的管理過程——項(xiàng)目立項(xiàng)、項(xiàng)目實(shí)施(跟蹤與監(jiān)控)、項(xiàng)目驗(yàn)收、項(xiàng)目結(jié)項(xiàng),組織項(xiàng)目的管理和實(shí)施工作;2) 積極處理在項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到的問題,處理不了及時(shí)上報(bào),跟蹤問題直至解決;3) 在合同和已經(jīng)明確約定范圍內(nèi)協(xié)調(diào)項(xiàng)目組與客戶間的項(xiàng)目活動;4) 定期召開項(xiàng)目例會并形成會議紀(jì)要(每兩周至少召開一次項(xiàng)目例會),通報(bào)銷售商務(wù)、資源部門、項(xiàng)目部;5) 負(fù)責(zé)按項(xiàng)目管理規(guī)范要求,督促項(xiàng)目組成員及時(shí)填寫周報(bào)、準(zhǔn)確填報(bào)工作量并按時(shí)批閱;6) 負(fù)責(zé)項(xiàng)目外包的監(jiān)控管理,詳見《外包控制過程》;7) 依據(jù)工作實(shí)際需要,對采購合同中的設(shè)備配置或工程、服務(wù)需求等內(nèi)容進(jìn)行審核和確認(rèn);8) 按時(shí)完成并提交有關(guān)技術(shù)、管理文檔資料。人力資源部協(xié)助進(jìn)行項(xiàng)目外協(xié)單位的評審、用工管理,及項(xiàng)目實(shí)施的有效工時(shí)評估。外聯(lián)部參與合同評審,對項(xiàng)目資金、費(fèi)用審核。銷售部負(fù)責(zé)客戶項(xiàng)目的跟蹤、打單、完成銷售及項(xiàng)目中與客戶方的協(xié)調(diào)工作,協(xié)助項(xiàng)目所需設(shè)備的采購、交貨、參與合同評審。4) 與財(cái)務(wù)部門的接口工作,包括項(xiàng)目應(yīng)收款的監(jiān)督提醒、發(fā)票登記,兩金登記; 提交項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu) 公司組織結(jié)構(gòu)公司結(jié)構(gòu)圖: 項(xiàng)目運(yùn)作部門關(guān)系項(xiàng)目管理部針對項(xiàng)目需要協(xié)調(diào)的部門有商務(wù)銷售部門、技術(shù)售前部門、研發(fā)實(shí)施部門、市場財(cái)務(wù)部門等。運(yùn)營支持1) 項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控:審核項(xiàng)目工期和計(jì)劃與合同符合程度、可執(zhí)行性,審核項(xiàng)目里程碑設(shè)置的完整性,并根據(jù)項(xiàng)目報(bào)告統(tǒng)計(jì)分析項(xiàng)目進(jìn)度情況,給出評價(jià);2) 項(xiàng)目成本監(jiān)控:審核項(xiàng)目人工時(shí)和費(fèi)用成本是否滿足公司單體項(xiàng)目利潤率要求,統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目人工投入,備案項(xiàng)目費(fèi)用報(bào)銷。項(xiàng)目管理委員會權(quán)利:1. 發(fā)布項(xiàng)目管理體系規(guī)劃文件;2. 發(fā)布階段性項(xiàng)目執(zhí)行分析報(bào)告;3. 發(fā)布項(xiàng)目立項(xiàng)(銷售和提交)申請、授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理等項(xiàng)目活動文件;4. 發(fā)布終止項(xiàng)目執(zhí)行的文件;5. 發(fā)布項(xiàng)目審計(jì)授權(quán)和審計(jì)報(bào)告文件;6. 發(fā)布由委員會授權(quán)的其他文件。,形成分析數(shù)據(jù),構(gòu)造專業(yè)而有價(jià)值的組織過程資產(chǎn)1. 項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃制定,項(xiàng)目管理體系持續(xù)改進(jìn);2. 協(xié)調(diào)公司項(xiàng)目資源,項(xiàng)目活動最終決策;3. 項(xiàng)目年度執(zhí)行策略,項(xiàng)目過程監(jiān)督審計(jì);4. 公司授權(quán)的其他職能。 2 公司管理項(xiàng)目 決策和執(zhí)行機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目管理委員會項(xiàng)目管理委員會作為公司三大綜合協(xié)調(diào)管理組織(產(chǎn)品管理委員會、技術(shù)管理委員會)之一,組織承擔(dān)如下職責(zé): ;2為管理層提供新項(xiàng)目決策的專業(yè)建議;、實(shí)施和維護(hù)公司的項(xiàng)目管理流程;;、培養(yǎng)和考核項(xiàng)目管理人員;,為管理層提供晉升項(xiàng)目管理人員決策所需的必要數(shù)據(jù)和建議;;、經(jīng)驗(yàn)分享活動;(PMIS);;、質(zhì)量審計(jì)會議、最終驗(yàn)收等,提供專業(yè)建議;項(xiàng)目提交階段的關(guān)鍵績效指標(biāo):該項(xiàng)目的成本管理(沒有超過預(yù)算);該項(xiàng)目的時(shí)間管理(按時(shí)完成);該項(xiàng)目的質(zhì)量管理(通過驗(yàn)收交付);客戶滿意(客戶滿意度調(diào)查)。執(zhí)行部門的人員,特別是對技術(shù)人員,設(shè)定與企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤的績效指標(biāo)的解決方案是員工使用率,項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目成員都需要進(jìn)行人工使用率考核。如果不進(jìn)行量化,就說明不重要。績效考核指標(biāo)必須量化。 量化績效考核指標(biāo)OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control amp。本部分人員須等公司系統(tǒng)集成資質(zhì)取得后再說。UI/前端設(shè)置3種崗位:設(shè)計(jì)師/工程師、支持主管(項(xiàng)目/產(chǎn)品)、部門經(jīng)理。測試/質(zhì)量設(shè)置3種崗位:工程師、測試主管、部門經(jīng)理。4.測試/質(zhì)量軟件測試,泛指利用各種測試手段對未定型軟件系統(tǒng)進(jìn)行軟件質(zhì)量測試,找出軟件缺陷,并推動開發(fā)人員完善軟件系統(tǒng)的提交工種。項(xiàng)目是具體項(xiàng)目的管理,運(yùn)營是對公司(PMO)整體項(xiàng)目群組的管理,包括項(xiàng)目管理支持和公司運(yùn)營支持。實(shí)施/運(yùn)維設(shè)置3種崗位:工程師、實(shí)施主管、部門經(jīng)理。2.實(shí)施/運(yùn)維實(shí)施,泛指將應(yīng)用軟件在多個(gè)用戶現(xiàn)場推廣實(shí)施的提交工種,它不涉及軟件系統(tǒng)研發(fā)工作,其工作流程主要為:需求調(diào)研、實(shí)施方案制定、系統(tǒng)部署實(shí)施、上線運(yùn)行、驗(yàn)收等。(缺售前?放在銷售序列中??。┰贜BC,項(xiàng)目提交按提交工作性質(zhì)的不同,可以分為以下幾類工種:1.產(chǎn)品/研發(fā)研發(fā),泛指軟件研發(fā)為主,完成項(xiàng)目軟件系統(tǒng)研發(fā),并在用戶現(xiàn)場完成系統(tǒng)部署、上線、運(yùn)行、驗(yàn)收的項(xiàng)目提交工種,或者按照公司產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略,完成核心軟件產(chǎn)品的預(yù)研、設(shè)計(jì)、開發(fā)、并進(jìn)行產(chǎn)品化的產(chǎn)品提交工種。 人才成長 技術(shù)人才成長路線項(xiàng)目提交是指在項(xiàng)目簽單之后,技術(shù)團(tuán)隊(duì)依據(jù)合同規(guī)約,通過項(xiàng)目需求調(diào)研、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、實(shí)施、上線運(yùn)行、驗(yàn)收、售后服務(wù)等工作達(dá)成用戶建設(shè)目標(biāo)的行為。產(chǎn)品生命周期,由項(xiàng)目組成的時(shí)間段,開始與一個(gè)產(chǎn)品的構(gòu)思,結(jié)束于這個(gè)產(chǎn)品不再使用,總體上連續(xù)的,沒有重疊的各個(gè)產(chǎn)品階段的總和,產(chǎn)品階段的名稱與數(shù)量由組織結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)產(chǎn)量與控制需要所決定。產(chǎn)品的臨時(shí)性bug修改不作為項(xiàng)目管理,產(chǎn)品的新需求必須集合后,才能進(jìn)行立項(xiàng)研發(fā)。 產(chǎn)品管理和產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理產(chǎn)品管理部作為需求方,負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的生命周期管理。付款時(shí),必須有發(fā)票財(cái)務(wù)部才能付;必須經(jīng)PM、PMO確認(rèn)采購或外包成果無問題簽字后,后續(xù)公司層面簽字。公司新開發(fā)票必須由銷售到PMO備案,PMO開始追蹤收款進(jìn)展。必須以項(xiàng)目涉及的銷售合同和采購合同或外包合同中的收付款條款設(shè)立。執(zhí)行100%時(shí)還沒有簽合同,銷售人員必須向項(xiàng)目管理委員會書面承諾落單時(shí)間。中標(biāo)、簽合同后,由項(xiàng)目經(jīng)理操作轉(zhuǎn)正式項(xiàng)目,并在正式立項(xiàng)中核減已投入成本;確定無法簽訂合同時(shí),提前執(zhí)行成本計(jì)入銷售成本和公司純消耗成本,并作為銷售成本計(jì)算,以便統(tǒng)計(jì)分析,不得計(jì)入同客戶的其他項(xiàng)目中。銷售簽單報(bào)銷考慮已簽合同額和比例,年度承諾和預(yù)算等。項(xiàng)目投標(biāo)等調(diào)用提交人員資源時(shí),各人員的人工投入計(jì)入各自部門部門專項(xiàng)立項(xiàng)中,如有費(fèi)用(主要是交通和誤餐餐補(bǔ))則由銷售人員直接報(bào)銷。類數(shù)校產(chǎn)品等演示試用系統(tǒng)安裝時(shí),基本用的資源都是實(shí)施人員。 銷售售前階段提交資源投入在銷售售前階段,如需要提交人員做短期技術(shù)支持,都要產(chǎn)生成本。當(dāng)合同簽訂后,提交項(xiàng)目管理時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理就是對外的接口,本項(xiàng)目的銷售除了跟蹤項(xiàng)目情況和負(fù)責(zé)商務(wù)事宜外,可抽出精力達(dá)成新銷售項(xiàng)目的成功。銷售線索可以沒有編號,但最好有;銷售線索納入PMO的運(yùn)營數(shù)據(jù)支持統(tǒng)計(jì)中。為了便于管理,對銷售線索也以編號處理。一個(gè)客戶可有多個(gè)銷售線索,每個(gè)線索必須有始有終,考核成功率。因?yàn)楣镜匿N售和生產(chǎn)由不同的職能部門負(fù)責(zé),為了便于管理和區(qū)分責(zé)權(quán),公司管理項(xiàng)目時(shí)將兩者分開管理。 項(xiàng)目售前售后分開管理我們把“錢之前”、“錢之前之前”的過程看做項(xiàng)目選擇過程,如果對其按項(xiàng)目管理思想管理的話,就是售前銷售項(xiàng)目。合同簽訂后,項(xiàng)目的責(zé)任人就是提交部門了,具體就是指定的項(xiàng)目經(jīng)理。從公司的指導(dǎo)思想上看,“錢之前”、“錢之前之前”的過程為項(xiàng)目選擇過程。 合作協(xié)調(diào) 選擇項(xiàng)目和項(xiàng)目初始過程我們公司是項(xiàng)目型企業(yè),也存在項(xiàng)目選擇過程,是指從市場上獲得商機(jī)到與客戶簽訂項(xiàng)目合同的過程,當(dāng)然也是被選擇的過程。產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中,產(chǎn)品管理部人員不參與項(xiàng)目研發(fā)獎金分配,其獎金與銷售和產(chǎn)品推廣相關(guān),即每銷售一套產(chǎn)品按“產(chǎn)品銷售價(jià)格*1%”計(jì)算。統(tǒng)一運(yùn)維項(xiàng)目的獎金的計(jì)算和分配(部門經(jīng)理給浮動比例,PMO分配)以年度(自然年)完成工作為條件,獎金的發(fā)放與公司年度獎金同期發(fā)放,獎金發(fā)放以發(fā)放日在職人員為范圍。合同提交項(xiàng)目的獎金的計(jì)算和分配(項(xiàng)目經(jīng)理給浮動比例,PMO分配)以項(xiàng)目竣工驗(yàn)收、通過PMO的項(xiàng)目審計(jì)為條件,獎金的發(fā)放以收全款為條件,獎金發(fā)放以發(fā)放日在職人員為范圍。因此對于那些預(yù)算了獎金的項(xiàng)目,項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算的余額作為項(xiàng)目獎金。項(xiàng)目每周總體績效與最終項(xiàng)目獎金掛鉤。使用ABC三級評價(jià)。具體單個(gè)項(xiàng)目的掙值分析有如下要素:術(shù)語解釋計(jì)劃值(Planned Value,PV )應(yīng)該完成多少工作?BCWS掙值(Earned Value ,EV)完成了多少預(yù)算工作?BCWP實(shí)際成本(Actual Cost,AC)完成工作的成本是多少?ACWP完工預(yù)算(gget at Completion,BAC)全部工作的預(yù)算是多少?完工估算(Estimate at Completion,EAC)全部工作的成本將是多少?完工尚需預(yù)算(Estimate to Complete,ETC)剩余工作的完成還需要多少預(yù)算,在當(dāng)前預(yù)計(jì)的成本是多少?剩余工作的新估算。在接近的過程中,我們可以看到提交人員的效益產(chǎn)出比例、還有多少是能產(chǎn)生收入之外的管理成本和比例。提交的總成本包括各項(xiàng)目人工投入和費(fèi)用投入加總,這個(gè)值不等于提交部門的工資與部門費(fèi)用報(bào)銷總和,但目標(biāo)是接近和約等于。具體就是每個(gè)項(xiàng)目總額度*當(dāng)月執(zhí)行比例,然后每個(gè)項(xiàng)目加總,就是公司管理層面的項(xiàng)目收入。按月進(jìn)行項(xiàng)目的收入確認(rèn),以統(tǒng)計(jì)公司整體執(zhí)行情況。 按月分析項(xiàng)目執(zhí)行因IT項(xiàng)目一般周期較長,很多項(xiàng)目是跨公司財(cái)務(wù)核算周期的,所以按月進(jìn)行項(xiàng)目的收入和成本分析。178。178。178。178。人工成本是根據(jù)各種間接成本分?jǐn)偤笏愠鋈斯べM(fèi)率后作為參照的,直接費(fèi)用包括項(xiàng)目執(zhí)行過程中花掉的錢,再加上用作獎勵的錢。名稱含義舉例直接成本可以從項(xiàng)目上找到直接出處技術(shù)人員工資間接成本多個(gè)項(xiàng)目分?jǐn)偹M(fèi)、房租、管理費(fèi)用固定成本不會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加計(jì)算機(jī)可變成本隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加原材料可控成本項(xiàng)目經(jīng)理可以控制的直接成本、可變成本不可控成本項(xiàng)目經(jīng)理不能直接控制間接、固定、其他機(jī)會成本因?yàn)檫x擇另一個(gè)機(jī)會而放棄的機(jī)會原來可以獲得的收益為了選擇A,放棄B,B的收益就是A的機(jī)會成本沉沒成本W(wǎng)IP提前執(zhí)行,以前花出去的費(fèi)用,在確定是否繼續(xù)做項(xiàng)目時(shí)不需要考慮當(dāng)項(xiàng)目最終結(jié)果是取消項(xiàng)目時(shí),那么該項(xiàng)目提前執(zhí)行就屬于沉沒成本。公司所有部門(主要是職能部門)公共消耗費(fèi)用和人力,各立一個(gè)項(xiàng)目。所有內(nèi)部消耗人力成本的產(chǎn)品研發(fā)、售前支持、大項(xiàng)目投標(biāo)都要立項(xiàng)。不是取個(gè)項(xiàng)目名稱叫什么就可以做提交投入了。 立項(xiàng)才能投入成本技術(shù)部門的所有提交的投入必須立項(xiàng),項(xiàng)目有立項(xiàng)輸入(基本信息、需求信息、商務(wù)計(jì)劃信息等)、成本預(yù)算(人工、費(fèi)用)、計(jì)劃和里程碑等重要信息,并通過審批流程,獲得項(xiàng)目編號,才具有成本投入的合法性。其中有兩個(gè)基本的模型,即項(xiàng)目財(cái)務(wù)模型和公司財(cái)務(wù)模型。公司財(cái)務(wù)管理模型中的核心概念:人工費(fèi)率、營業(yè)收入的確認(rèn)方式。財(cái)務(wù)的預(yù)算要保障支持應(yīng)收款項(xiàng)、存貨(包括資源池)和資本性支出的現(xiàn)金可得。如果預(yù)算做的粗,又設(shè)計(jì)有投入,公司批起來就費(fèi)勁?。ǔ前床烤桶嗟刂Ц冻杀荆駝t必須算清楚預(yù)算?。╊A(yù)算強(qiáng)迫我們制訂計(jì)劃,隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,我們制定計(jì)劃、保障成功,業(yè)績評估都要科學(xué)有效,高質(zhì)量的預(yù)算絕對是保障!管理層全員參與的預(yù)算過程,直至關(guān)注項(xiàng)目會計(jì)的層面。預(yù)算是例外管理的一個(gè)重要組成部分,管理層注意力要放在沒有按照預(yù)算進(jìn)行的經(jīng)營活動。 實(shí)施財(cái)年預(yù)算制度預(yù)算的起點(diǎn)是銷售預(yù)算,基礎(chǔ)是高質(zhì)量的銷售預(yù)測。 成本共識提交項(xiàng)目是要花成本的,而且是有限的成本,還要花的明白。通過標(biāo)準(zhǔn)化的方法和流程實(shí)施和反復(fù)使用,可以確保項(xiàng)目成功的機(jī)率上升。PMO作為公司層面項(xiàng)目管理的核心,執(zhí)行以下三種角色:項(xiàng)目管理的支持者、項(xiàng)目
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