【正文】 對于研發(fā)某具體產(chǎn)品且該類產(chǎn)品公司可資本化的項目可設(shè)立成研發(fā)類項目進(jìn)行管理，根據(jù)公司要求只有產(chǎn)品研發(fā)部可設(shè)立該類項目。原則上公司只設(shè)立一個免費維護(hù)類項目。該類公共支持項目需要按年設(shè)置預(yù)算，逐年清算。該類公共支持項目不需要按年設(shè)置預(yù)算，其預(yù)算跟隨其對應(yīng)的具體項目直至完工。合同類項目_情況C：如果一個合同所涉及的提交內(nèi)容需要不同的提交團隊或不同的提交部門進(jìn)行提交，則可按照需要分立不同的項目進(jìn)行管理，該類項目屬于一個合同對應(yīng)多個項目的情況。 各類項目立項指南合同類項目_情況A：如果將一個合同作為一個獨立項目進(jìn)行管理的話，則可按照項目立項流程進(jìn)行立項，該類項目屬于一個合同對應(yīng)一個項目的情況。銷售項目：252。D研發(fā)項目、培訓(xùn)項目建議按月（或按項目的實際情況）設(shè)置里程碑。非合同類項目：252。注1：項目暫停期間對應(yīng)月份可不設(shè)里程碑。252。提前執(zhí)行）：252。各種項目里程碑設(shè)立的原則：252。注1：若合同簽訂后，在項目還未執(zhí)行就有首付款，第一筆首付款計入到第一個里程碑的對應(yīng)BILL Amount中。216。 計劃開始和結(jié)束日期：反映了里程碑的工期。 執(zhí)行比例：即完成該里程碑對應(yīng)項目提交進(jìn)度的相對比例，此值是一個非零的相對值。 項目提交進(jìn)度情況需要有客戶的確認(rèn)文件支持；216。 項目里程碑設(shè)置里程碑設(shè)置要求有三點：216。特殊項目（如外地或郊區(qū)項目）在審批時微調(diào)。 項目成本預(yù)算合同提交項目直接費用的預(yù)算，是按“（銷售合同毛利 — 采購和外包成本）*費用率”計算的。所以，我們立項時必須有項目編號。3) 收集項目中可以提升為產(chǎn)品的復(fù)用模塊，走產(chǎn)品管理路線，并組織產(chǎn)品研發(fā)部研發(fā)。4) 公司資質(zhì)材料，協(xié)助投標(biāo)相關(guān)工作；5) 公司項目承諾文件備案；產(chǎn)品管理部和項目執(zhí)行有關(guān)職責(zé)有：1) 協(xié)助項目的第三方產(chǎn)品選型和推薦。 實施部實施部門與項目部的關(guān)系，類比與研發(fā)部關(guān)系；實施部經(jīng)理在項目支持的工作關(guān)系，職責(zé)類似研發(fā)部開發(fā)經(jīng)理；實施人員和研發(fā)成員類似。研發(fā)支撐ＵＩ和前端，直接負(fù)責(zé)應(yīng)用前端和基于WCM的各網(wǎng)站項目的設(shè)計、開發(fā)工作。產(chǎn)品研發(fā)對于公司規(guī)劃的本部門系統(tǒng)類基礎(chǔ)產(chǎn)品（如用戶中心、統(tǒng)一認(rèn)證等），由產(chǎn)品研發(fā)部按完整研發(fā)路線提出需求和開發(fā)。對部門內(nèi)人員的工作任務(wù)保持監(jiān)控，并根據(jù)各個項目情況的變化――如進(jìn)度拖延或客戶要求作出變化等，進(jìn)行重新配置。在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項目中的本部門工作人員。根據(jù)本企業(yè)績效考核制度、項目考核辦法等，在HR部門的協(xié)助下對項目部項目經(jīng)理定期實施考核，編制項目人員績效考核實施報告；項目經(jīng)理職責(zé)：1) 負(fù)責(zé)落實項目資源，并按照本文規(guī)定的管理過程——項目立項、項目實施（跟蹤與監(jiān)控）、項目驗收、項目結(jié)項，組織項目的管理和實施工作；2) 積極處理在項目實施過程中遇到的問題，處理不了及時上報，跟蹤問題直至解決；3) 在合同和已經(jīng)明確約定范圍內(nèi)協(xié)調(diào)項目組與客戶間的項目活動；4) 定期召開項目例會并形成會議紀(jì)要（每兩周至少召開一次項目例會），通報銷售商務(wù)、資源部門、項目部；5) 負(fù)責(zé)按項目管理規(guī)范要求，督促項目組成員及時填寫周報、準(zhǔn)確填報工作量并按時批閱；6) 負(fù)責(zé)項目外包的監(jiān)控管理，詳見《外包控制過程》；7) 依據(jù)工作實際需要，對采購合同中的設(shè)備配置或工程、服務(wù)需求等內(nèi)容進(jìn)行審核和確認(rèn)；8) 按時完成并提交有關(guān)技術(shù)、管理文檔資料。人力資源部協(xié)助進(jìn)行項目外協(xié)單位的評審、用工管理，及項目實施的有效工時評估。外聯(lián)部參與合同評審，對項目資金、費用審核。銷售部負(fù)責(zé)客戶項目的跟蹤、打單、完成銷售及項目中與客戶方的協(xié)調(diào)工作，協(xié)助項目所需設(shè)備的采購、交貨、參與合同評審。4) 與財務(wù)部門的接口工作，包括項目應(yīng)收款的監(jiān)督提醒、發(fā)票登記，兩金登記； 提交項目管理的組織結(jié)構(gòu) 公司組織結(jié)構(gòu)公司結(jié)構(gòu)圖： 項目運作部門關(guān)系項目管理部針對項目需要協(xié)調(diào)的部門有商務(wù)銷售部門、技術(shù)售前部門、研發(fā)實施部門、市場財務(wù)部門等。運營支持1) 項目進(jìn)度監(jiān)控：審核項目工期和計劃與合同符合程度、可執(zhí)行性，審核項目里程碑設(shè)置的完整性，并根據(jù)項目報告統(tǒng)計分析項目進(jìn)度情況，給出評價；2) 項目成本監(jiān)控：審核項目人工時和費用成本是否滿足公司單體項目利潤率要求，統(tǒng)計項目人工投入，備案項目費用報銷。項目管理委員會權(quán)利：1. 發(fā)布項目管理體系規(guī)劃文件；2. 發(fā)布階段性項目執(zhí)行分析報告；3. 發(fā)布項目立項（銷售和提交）申請、授權(quán)項目經(jīng)理等項目活動文件；4. 發(fā)布終止項目執(zhí)行的文件；5. 發(fā)布項目審計授權(quán)和審計報告文件；6. 發(fā)布由委員會授權(quán)的其他文件。，形成分析數(shù)據(jù)，構(gòu)造專業(yè)而有價值的組織過程資產(chǎn)1. 項目管理戰(zhàn)略規(guī)劃制定，項目管理體系持續(xù)改進(jìn)；2. 協(xié)調(diào)公司項目資源，項目活動最終決策；3. 項目年度執(zhí)行策略，項目過程監(jiān)督審計；4. 公司授權(quán)的其他職能。2 公司管理項目 決策和執(zhí)行機構(gòu) 項目管理委員會項目管理委員會作為公司三大綜合協(xié)調(diào)管理組織（產(chǎn)品管理委員會、技術(shù)管理委員會）之一，組織承擔(dān)如下職責(zé)： ；2為管理層提供新項目決策的專業(yè)建議；、實施和維護(hù)公司的項目管理流程；；、培養(yǎng)和考核項目管理人員；，為管理層提供晉升項目管理人員決策所需的必要數(shù)據(jù)和建議；；、經(jīng)驗分享活動；(PMIS)；；、質(zhì)量審計會議、最終驗收等，提供專業(yè)建議；項目提交階段的關(guān)鍵績效指標(biāo)：該項目的成本管理（沒有超過預(yù)算）；該項目的時間管理（按時完成）；該項目的質(zhì)量管理（通過驗收交付）；客戶滿意（客戶滿意度調(diào)查）。執(zhí)行部門的人員，特別是對技術(shù)人員，設(shè)定與企業(yè)財務(wù)指標(biāo)掛鉤的績效指標(biāo)的解決方案是員工使用率，項目經(jīng)理和項目成員都需要進(jìn)行人工使用率考核。如果不進(jìn)行量化，就說明不重要。績效考核指標(biāo)必須量化。 量化績效考核指標(biāo)OEC管理法即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control amp。本部分人員須等公司系統(tǒng)集成資質(zhì)取得后再說。UI/前端設(shè)置3種崗位：設(shè)計師/工程師、支持主管（項目/產(chǎn)品）、部門經(jīng)理。測試/質(zhì)量設(shè)置3種崗位：工程師、測試主管、部門經(jīng)理。4．測試/質(zhì)量軟件測試，泛指利用各種測試手段對未定型軟件系統(tǒng)進(jìn)行軟件質(zhì)量測試，找出軟件缺陷，并推動開發(fā)人員完善軟件系統(tǒng)的提交工種。項目是具體項目的管理，運營是對公司（PMO）整體項目群組的管理，包括項目管理支持和公司運營支持。實施/運維設(shè)置3種崗位：工程師、實施主管、部門經(jīng)理。2．實施/運維實施，泛指將應(yīng)用軟件在多個用戶現(xiàn)場推廣實施的提交工種，它不涉及軟件系統(tǒng)研發(fā)工作，其工作流程主要為：需求調(diào)研、實施方案制定、系統(tǒng)部署實施、上線運行、驗收等。（缺售前？放在銷售序列中？?。┰贜BC，項目提交按提交工作性質(zhì)的不同，可以分為以下幾類工種：1．產(chǎn)品/研發(fā)研發(fā)，泛指軟件研發(fā)為主，完成項目軟件系統(tǒng)研發(fā)，并在用戶現(xiàn)場完成系統(tǒng)部署、上線、運行、驗收的項目提交工種，或者按照公司產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，完成核心軟件產(chǎn)品的預(yù)研、設(shè)計、開發(fā)、并進(jìn)行產(chǎn)品化的產(chǎn)品提交工種。 人才成長 技術(shù)人才成長路線項目提交是指在項目簽單之后，技術(shù)團隊依據(jù)合同規(guī)約，通過項目需求調(diào)研、設(shè)計、開發(fā)、測試、實施、上線運行、驗收、售后服務(wù)等工作達(dá)成用戶建設(shè)目標(biāo)的行為。產(chǎn)品生命周期，由項目組成的時間段，開始與一個產(chǎn)品的構(gòu)思，結(jié)束于這個產(chǎn)品不再使用，總體上連續(xù)的，沒有重疊的各個產(chǎn)品階段的總和，產(chǎn)品階段的名稱與數(shù)量由組織結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)產(chǎn)量與控制需要所決定。產(chǎn)品的臨時性bug修改不作為項目管理，產(chǎn)品的新需求必須集合后，才能進(jìn)行立項研發(fā)。 產(chǎn)品管理和產(chǎn)品研發(fā)項目管理產(chǎn)品管理部作為需求方，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的生命周期管理。付款時，必須有發(fā)票財務(wù)部才能付；必須經(jīng)PM、PMO確認(rèn)采購或外包成果無問題簽字后，后續(xù)公司層面簽字。公司新開發(fā)票必須由銷售到PMO備案，PMO開始追蹤收款進(jìn)展。必須以項目涉及的銷售合同和采購合同或外包合同中的收付款條款設(shè)立。執(zhí)行100%時還沒有簽合同，銷售人員必須向項目管理委員會書面承諾落單時間。中標(biāo)、簽合同后，由項目經(jīng)理操作轉(zhuǎn)正式項目，并在正式立項中核減已投入成本；確定無法簽訂合同時，提前執(zhí)行成本計入銷售成本和公司純消耗成本，并作為銷售成本計算，以便統(tǒng)計分析，不得計入同客戶的其他項目中。銷售簽單報銷考慮已簽合同額和比例，年度承諾和預(yù)算等。項目投標(biāo)等調(diào)用提交人員資源時，各人員的人工投入計入各自部門部門專項立項中，如有費用（主要是交通和誤餐餐補）則由銷售人員直接報銷。類數(shù)校產(chǎn)品等演示試用系統(tǒng)安裝時，基本用的資源都是實施人員。 銷售售前階段提交資源投入在銷售售前階段，如需要提交人員做短期技術(shù)支持，都要產(chǎn)生成本。當(dāng)合同簽訂后，提交項目管理時，項目經(jīng)理就是對外的接口，本項目的銷售除了跟蹤項目情況和負(fù)責(zé)商務(wù)事宜外，可抽出精力達(dá)成新銷售項目的成功。銷售線索可以沒有編號，但最好有；銷售線索納入PMO的運營數(shù)據(jù)支持統(tǒng)計中。為了便于管理，對銷售線索也以編號處理。一個客戶可有多個銷售線索，每個線索必須有始有終，考核成功率。因為公司的銷售和生產(chǎn)由不同的職能部門負(fù)責(zé)，為了便于管理和區(qū)分責(zé)權(quán)，公司管理項目時將兩者分開管理。 項目售前售后分開管理我們把“錢之前”、“錢之前之前”的過程看做項目選擇過程，如果對其按項目管理思想管理的話，就是售前銷售項目。合同簽訂后，項目的責(zé)任人就是提交部門了，具體就是指定的項目經(jīng)理。從公司的指導(dǎo)思想上看，“錢之前”、“錢之前之前”的過程為項目選擇過程。 合作協(xié)調(diào) 選擇項目和項目初始過程我們公司是項目型企業(yè)，也存在項目選擇過程，是指從市場上獲得商機到與客戶簽訂項目合同的過程，當(dāng)然也是被選擇的過程。產(chǎn)品研發(fā)項目中，產(chǎn)品管理部人員不參與項目研發(fā)獎金分配，其獎金與銷售和產(chǎn)品推廣相關(guān)，即每銷售一套產(chǎn)品按“產(chǎn)品銷售價格*1%”計算。統(tǒng)一運維項目的獎金的計算和分配（部門經(jīng)理給浮動比例，PMO分配）以年度（自然年）完成工作為條件，獎金的發(fā)放與公司年度獎金同期發(fā)放，獎金發(fā)放以發(fā)放日在職人員為范圍。合同提交項目的獎金的計算和分配（項目經(jīng)理給浮動比例，PMO分配）以項目竣工驗收、通過PMO的項目審計為條件，獎金的發(fā)放以收全款為條件，獎金發(fā)放以發(fā)放日在職人員為范圍。因此對于那些預(yù)算了獎金的項目，項目費用預(yù)算的余額作為項目獎金。項目每周總體績效與最終項目獎金掛鉤。使用ABC三級評價。具體單個項目的掙值分析有如下要素：術(shù)語解釋計劃值（Planned Value,PV ）應(yīng)該完成多少工作？BCWS掙值(Earned Value ,EV)完成了多少預(yù)算工作？BCWP實際成本(Actual Cost,AC)完成工作的成本是多少？ACWP完工預(yù)算(gget at Completion,BAC)全部工作的預(yù)算是多少？完工估算(Estimate at Completion,EAC)全部工作的成本將是多少？完工尚需預(yù)算(Estimate to Complete,ETC)剩余工作的完成還需要多少預(yù)算，在當(dāng)前預(yù)計的成本是多少？剩余工作的新估算。在接近的過程中，我們可以看到提交人員的效益產(chǎn)出比例、還有多少是能產(chǎn)生收入之外的管理成本和比例。提交的總成本包括各項目人工投入和費用投入加總，這個值不等于提交部門的工資與部門費用報銷總和，但目標(biāo)是接近和約等于。具體就是每個項目總額度*當(dāng)月執(zhí)行比例，然后每個項目加總，就是公司管理層面的項目收入。按月進(jìn)行項目的收入確認(rèn)，以統(tǒng)計公司整體執(zhí)行情況。 按月分析項目執(zhí)行因IT項目一般周期較長，很多項目是跨公司財務(wù)核算周期的，所以按月進(jìn)行項目的收入和成本分析。178。178。178。178。人工成本是根據(jù)各種間接成本分?jǐn)偤笏愠鋈斯べM率后作為參照的，直接費用包括項目執(zhí)行過程中花掉的錢，再加上用作獎勵的錢。名稱含義舉例直接成本可以從項目上找到直接出處技術(shù)人員工資間接成本多個項目分?jǐn)偹M、房租、管理費用固定成本不會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加計算機可變成本隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加原材料可控成本項目經(jīng)理可以控制的直接成本、可變成本不可控成本項目經(jīng)理不能直接控制間接、固定、其他機會成本因為選擇另一個機會而放棄的機會原來可以獲得的收益為了選擇A，放棄B，B的收益就是A的機會成本沉沒成本W(wǎng)IP提前執(zhí)行，以前花出去的費用，在確定是否繼續(xù)做項目時不需要考慮當(dāng)項目最終結(jié)果是取消項目時，那么該項目提前執(zhí)行就屬于沉沒成本。公司所有部門（主要是職能部門）公共消耗費用和人力，各立一個項目。所有內(nèi)部消耗人力成本的產(chǎn)品研發(fā)、售前支持、大項目投標(biāo)都要立項。不是取個項目名稱叫什么就可以做提交投入了。 立項才能投入成本技術(shù)部門的所有提交的投入必須立項，項目有立項輸入（基本信息、需求信息、商務(wù)計劃信息等）、成本預(yù)算（人工、費用）、計劃和里程碑等重要信息，并通過審批流程，獲得項目編號，才具有成本投入的合法性。其中有兩個基本的模型，即項目財務(wù)模型和公司財務(wù)模型。公司財務(wù)管理模型中的核心概念：人工費率、營業(yè)收入的確認(rèn)方式。財務(wù)的預(yù)算要保障支持應(yīng)收款項、存貨（包括資源池）和資本性支出的現(xiàn)金可得。如果預(yù)算做的粗，又設(shè)計有投入，公司批起來就費勁?。ǔ前床烤桶嗟刂Ц冻杀荆駝t必須算清楚預(yù)算?。╊A(yù)算強迫我們制訂計劃，隨著公司規(guī)模的不斷擴大、業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，我們制定計劃、保障成功，業(yè)績評估都要科學(xué)有效，高質(zhì)量的預(yù)算絕對是保障！管理層全員參與的預(yù)算過程，直至關(guān)注項目會計的層面。預(yù)算是例外管理的一個重要組成部分，管理層注意力要放在沒有按照預(yù)算進(jìn)行的經(jīng)營活動。 實施財年預(yù)算制度預(yù)算的起點是銷售預(yù)算，基礎(chǔ)是高質(zhì)量的銷售預(yù)測。 成本共識提交項目是要花成本的，而且是有限的成本，還要花的明白。通過標(biāo)準(zhǔn)化的方法和流程實施和反復(fù)使用，可以確保項目成功的機率上升。PMO作為公司層面項目管理的核心，執(zhí)行以下三種角色：項目管理的支持者、項目