【正文】 軍挑戰(zhàn)賽倡導(dǎo)“健康生活”理念,號召廣大青少年朋友們“天天運動。曙光基金用于資助那些境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生,讓他們可以安心的渡過大學(xué)生涯。同時肯德基還熱心公益事業(yè),積極回饋社會。肯德基進入中國后,一直通過電視廣告營造出一種充滿溫馨、團圓、分享的形象。在中國,肯德基的100%雞肉原料和85%的食品包裝原料都由國內(nèi)的供應(yīng)商提供,目前只有少數(shù)固定資產(chǎn)設(shè)備由國外廠商提供。成立“食品安全辦公室”,設(shè)立“食品安全官”并在2008年3月又推出了《食品安全政策白皮書》。為此肯德基付出了昂貴的學(xué)費。肯德基在中國都有一些固定的供應(yīng)商,而且每年都要對供應(yīng)商進行培訓(xùn)和評估。將主餐搭配配餐、甜點、飲料等合理來制定套餐價,通過發(fā)放優(yōu)惠券,達到促銷的目的。一方面讓顧客在餐廳消費時,希望通過餐廳的硬件、軟件給顧客一種附加值,另一方面,肯德基的許多產(chǎn)品價格大多幾元幾角,例如烤堡就是16. 5元,不到17元,讓消費者從心理上更容易接受,讓人感覺在肯德基用餐是種享受。企業(yè)通過市場調(diào)查,及時獲得有關(guān)信息來對價格進行調(diào)整,也可以在價格弟上向消費者介紹本企業(yè)價格制定程序,促使消費者做出購買決策。價格對企業(yè)、消費者乃至中間商來說都是最為敏感的問題。經(jīng)過大量前后期周密的工作和營銷,網(wǎng)上訂餐業(yè)務(wù),目前該方式已經(jīng)占訂單比率的24. 44%?？系禄谥袊粩鄡?yōu)化餐廳布局,擴大宅急送(外送)餐廳店數(shù)和城市數(shù)量,截至11年底,浙江肯德基的宅急送業(yè)務(wù)已擴大至203家餐廳,餐廳覆蓋率達60. 4%,進入66個城市,城市覆蓋率達71. 7%,24小時的外送餐廳也達到44家,截至11年浙江肯德基的宅急送營業(yè)額達到1. 7個億。每次肯德基都會不同地區(qū)推出一些針對性的產(chǎn)品,這說明肯德基產(chǎn)品系列延伸得較廣,從這一點來說麥當(dāng)勞就顯得單一了。對于食品安全,中國肯德基也不放松,例如始終堅持使用符合國家的《食用植物油煎炸過程中的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)》的烹炸油烹制美食,他們選擇符合國家標(biāo)準(zhǔn)的棕櫚油、及時控制油溫、嚴(yán)格按照中國國家規(guī)定管理廢棄油脂等等手段保證食品安全。2011年,還推出了米飯項目。另外肯德基時常會推出長期或短期的促銷產(chǎn)品,如:深海鱈魚堡、川辣嫩牛五方等。這是肯德基區(qū)別于麥當(dāng)勞的重要措施,相當(dāng)而言,麥當(dāng)勞菜單設(shè)計簡單,品種單一,而肯德基在中國的3700多家餐廳售賣著不同口味的多種產(chǎn)品,可以說應(yīng)有盡有。之前西式快餐的神秘口味也慢慢因為其高熱量、高脂肪讓消費者望而卻步了。隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展及對外開放的不斷擴大,中國消費者對那些洋品牌越來越熟悉,之前的籠罩在洋品牌上面的光環(huán)也慢慢淡去,消費也更趨于理性。本文就從這四個角度來分析下肯德基的本土化營銷策略。隨著世界經(jīng)濟一體化,大型跨國公司紛紛進入東道國市場后,需要保證企業(yè)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)與具體營銷目標(biāo)的實現(xiàn),所以必須選擇適宜當(dāng)?shù)厥袌龅臓I銷策略,主要運用企業(yè)的產(chǎn)品、渠道、定價、促銷諸因素的最佳組合和綜合運用,來實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)。跨國公司的國際市場營銷是其利潤的重要源泉。在印度,你可以吃到素漢堡。我在想雖然在其他不同的國家肯德基也都會推出一些適合當(dāng)?shù)仡櫩涂谖兜漠a(chǎn)品,比如在埃及,你可以品嘗牛肉漢堡?，F(xiàn)在肯德基又看到隨著中國人民的生活水平越來越高,夜生活也慢慢JT?始豐富,夜宵有時一個好的商機,所以你會看到越來越多的24小時通宵餐廳在我們周圍出現(xiàn),而且不但您早晨可以喝到粥,現(xiàn)在在夜宵的產(chǎn)品?！卑賱倮习逄K敬拭常說?？系禄鶝]有緊抱炸雞這一獨有秘方,而是不斷創(chuàng)新,轉(zhuǎn)變原本經(jīng)常詬病洋快餐為不健康的食品的思想,而是開始把中國健康食品本土化開發(fā)問題當(dāng)做了首要問題來對待的。印度肯德基多次陷入“殺蟲劑門”、“蒼姆門”,沒有及時妥善的解決,由此給肯德基在當(dāng)?shù)氐挠绊懘蟠蛘劭?自然無法好好發(fā)展了。但盡管如此,經(jīng)過飛速發(fā)展的印度肯德基,到如今大約也只有五六十家。在3年后重新回來后,也是一直經(jīng)營不佳?！狈叛廴?同樣作為全球新型經(jīng)濟大國的印度,那里的肯德基經(jīng)營了如何呢?我們可以說是“曲折而漫長的”?！币舱沁@些體貼入微的關(guān)懷讓中國的消費者對肯德基食品無法忘懷,也使肯德基公司取得了輝煌的業(yè)績。其在中國市場去年的同店銷售增長達到14%,并讓百勝在中國的餐廳毛利率增長了 1. 1%至22. 1%,比美國市場要高出7. 9個百分點。這是在其他快餐店中難以找到的感受。可以說現(xiàn)在的肯德基己經(jīng)與最初的肯德基,與國外的肯德基己經(jīng)大相競庭,所有的一切都源于肯德基的本土化經(jīng)營策略。這里還有一個例子,肯德基為了適應(yīng)中國市場,根據(jù)北京烤鴨的做法,推出了大蔥大餅加炸雞的吃法,一上市就火爆異常,弄得全聚德的大廚都有些坐不住了。另外還推出符合中國消費者口味的中式快餐,如米飯(蘑薛飯,牛肉飯),粥(皮蛋瘦肉粥、拘杞南瓜粥等),油條等,這些在以前和洋快餐根本無法聯(lián)系在一起的食品,現(xiàn)在都出現(xiàn)在了肯德基的餐廳中?！笨系禄鶑?011年就JT?始對中國市場給予足夠的重視,他們對中國文化和消費者的飲食習(xí)慣進行了深入的研究和調(diào)查,決定入鄉(xiāng)隨俗,不斷的推出剌激味蕾的新食品。最終中國肯德基根據(jù)中國消費者的飲食習(xí)慣,成功的開發(fā)出了許多適合中國消費者的本土化產(chǎn)品,重新找到了企業(yè)新的增長點。所以當(dāng)肯德基年復(fù)一年地提供著雞腿、漢堡,肯定很快就會讓消費者感到厭煩,也會讓追求新鮮刺激的年輕消費者感到乏味。而隨著改革開放的步伐加大,老百姓的錢包越來越鼓以及肯德基餐廳的普及,如今的肯德基也成為年輕消費者經(jīng)常約會聊天交友的場所。當(dāng)時獨特的烹調(diào)和新鮮的制作方式吸引了廣大中國人的眼球,受到了熱烈的歡迎,特別是小朋友的喜愛。為了能順利地進入當(dāng)?shù)厥袌?把握潛在的商業(yè)機會,跨國公司不遺余力地推進產(chǎn)品的本土化。所以目前中國的財務(wù)數(shù)據(jù),已經(jīng)直接向百勝全球匯報,這也是中國第一家外資企業(yè)向全球總部直接匯報。百勝集團CEO Novak表示2011年百勝集團優(yōu)秀的業(yè)績主要得益于中國市場的強勁表現(xiàn),按匯率換算前(人民幣)金額計算,中國市場2011年收入增長了 29%,運營利潤增長了 15%。目前中國肯德基的增長速度目前是整個集團最快的部分。從當(dāng)初1987年的8種產(chǎn)品到現(xiàn)在餐廳至少有61個常規(guī)產(chǎn)品可供消費者選擇,其間累計新品上市超過150種。作為烹雞專家的肯德基,當(dāng)家產(chǎn)品_然以雞肉為主打,創(chuàng)造出了大家熟知的晚指原味雞、香辣雞翅、香辣雞腿堡等,還開發(fā)了適合中國老百姓的中式產(chǎn)品。 （2）肯德基在中國的25年,秉著“立足中國、融入生活”的精神,不斷發(fā)展、突破和創(chuàng)新,始終與中國的快速發(fā)展緊密相聯(lián),開店數(shù)字不斷翻翻。到現(xiàn)在,肯德基來到中國已經(jīng)25年了,肯德基已在中國800多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)了 3700余家連鎖餐廳。收購這兩家新品牌的同時,百勝全球餐飲集團的英文名稱將同時由Tricon Global Restaurants, !Brands, Inc.圖 (1)肯德基于1987年進入中國,并在北京開出了中國第一家餐廳。2002年,百勝全球餐飲集團總部在美國宣布:集團內(nèi)除已擁有并經(jīng)營的KFC、Pizza Hut和Taco Bell三大著名連鎖品牌外,收購了 Aamp。另外他們還采取加盟的形式,將回籠資金再用于開新的餐廳。諾瓦克和他的團隊在經(jīng)過一系列調(diào)查后,發(fā)現(xiàn)是Taco Bell的產(chǎn)品難以帶到店外去吃,這對開車一族和講究快餐的消費者來說是難以接受的。這樣不但利于控制成本,也避免了資源和時間的浪費。第二采取了大膽的革新,重塑品牌。當(dāng)時旗下Taco Bell這個品牌經(jīng)營并不算太好,面臨虧損,而且肯德基、必勝客、Taco Bell這三個品牌之前相互獨立,品牌的文化和內(nèi)涵也都不一樣,如何有效的整合這些品牌,如何有效的管理整合后的人員,如何打造百勝集團的企業(yè)精神和企業(yè)文化,這些都是擺在百勝領(lǐng)導(dǎo)者面前的挑戰(zhàn)。經(jīng)過不斷的努力,如今的百勝集團已經(jīng)成為全球網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團,在全球100多個國家,擁有3. 5萬多家連鎖餐廳,是一艘年營業(yè)額當(dāng)120多億美元的巨型餐飲航母。1977年和1986年,百事集團先后成功地收購了 Pizza Hut、Taco Bell和肯德基后,于1994年成立了百事餐飲國際集團。肯德基是全球增長最快的品牌之一,受歡迎程度屢創(chuàng)新高,平均每天都有兩家新餐廳開業(yè)。肯德基也在印度、俄羅斯和巴西等重要新興市場隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的成長快速發(fā)展。自1952年第一家肯德基餐廳在美國猶他州開張以來,受到了全球消費者的喜愛。1964年,肯德基已經(jīng)在全美開設(shè)了 600家的分店,于1969年在紐約證交所成功上市。與此同時,山德士上校本人的形象也成為肯德基全球性的象征。沒想到的是, 從1952年開始的五年中,哈蘭山德士上校開著車,帶著他的十一種香料和配方走遍了全美國,將他的炸雞的烹任方法出售給那些便利餐廳。當(dāng)時的上校已經(jīng)65歲,但他覺得自己還年輕,通過自己的炸雞,一定可以重新開創(chuàng)自己的一片天地。在1950年代中期,哈蘭他潛心研究炸雞的新方法,成功發(fā)明了招牌的有十一種香料和特有烹調(diào)技術(shù)合成的原味雞,其獨特的口味深受顧客的歡迎,餐廳生意日趨興隆,秘方沿襲至今。1930年,哈蘭山德士年輕時做過各行各業(yè)的工作,包括電車售票員、保險推銷員及加油站經(jīng)營者等,最后才在餐飲業(yè)上找到事業(yè)的歸宿。山德士上校。第三章 肯德基發(fā)展歷程1952年第一家肯德基餐廳在美國猶他州開張。我國著名品牌“娃哈哈”,最初以娃哈哈果奶取得成功,接著又進行品牌擴張,不斷的推出了娃哈哈純凈水、娃哈哈八寶粥、娃哈哈功能飲料直到娃哈哈奶粉等等。是指跨國公司將某一知名品牌或某一具有市場影響力的成功品牌擴展到與成名產(chǎn)品或原產(chǎn)品完全不同的新產(chǎn)品上。跨國公司利用其品牌優(yōu)勢以及資金優(yōu)勢,選擇當(dāng)?shù)刂雀?、有實力的企業(yè)進行合作,以其自身品牌的無形資產(chǎn)作為投資額進行合資或并購,然后憑借自己的資金和技術(shù)優(yōu)勢掌握企業(yè)的控股權(quán),并利用本土企業(yè)的銷售渠道逐步將跨國公司自己的品牌打入擋地市場。在中國最成功的案例非肯德基莫屬。特許經(jīng)營它不但可以依托現(xiàn)有的品牌影響力,提升自己企業(yè)的無形資產(chǎn)和企業(yè)形象,相應(yīng)的也節(jié)約了費用,降低風(fēng)險與成本。③品牌特許經(jīng)營。被授權(quán)者要向授權(quán)者支付相應(yīng)的費用——權(quán)利金,但同時也能得到授權(quán)者提供的關(guān)于人員培訓(xùn)、組織設(shè)計、經(jīng)營管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助。②品牌代理。如世界500強企業(yè)百事可樂公司,他們在全球范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的品牌商標(biāo)和管理