【正文】 優(yōu)化配置受到影響等。在有些公司中，受日相當(dāng)平均，而另外一些公司則差距較大；有些公司工資布告，但福利很好，反之，另外一些傾向于增加個(gè)人收入而幾乎不搞集體福利如此等等。（4）企業(yè)文化。（3）員工自身的差別。（2） 工資本身的差別。顯然，企業(yè)本身的差別。員工收入回平的第一制約因素就是企業(yè)的支付能力。人們總是在作各種橫向比較，尤其是與當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)者的收入水平相差太多，否則收入低的企業(yè)就不穩(wěn)定。當(dāng)勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求那么工資將會(huì)相應(yīng)的降低，相反，工資會(huì)增加。員工的正常收入至少應(yīng)該能支付家庭的基本生活費(fèi)用，而這個(gè)費(fèi)用又與居民的消費(fèi)習(xí)慣及當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)水平有關(guān)系，有的國(guó)家規(guī)定公職人員的工資根據(jù)物價(jià)水平每年調(diào)整一次，以保證生活水準(zhǔn)不下降。許多國(guó)家員工對(duì)于員工最低工資在法律上予與規(guī)定，此外，有的國(guó)家還規(guī)定同工同薪酬的法律條文。（2）國(guó)家政策和法律。國(guó)外先進(jìn)水平1萬(wàn)個(gè)紗錠只須要個(gè)員工，而我國(guó)則需要300個(gè)員工。我國(guó)員工平均工資水平低，是由于勞動(dòng)生產(chǎn)率比發(fā)達(dá)國(guó)家低，而且工資收入比發(fā)達(dá)國(guó)家低，而且工資收入比與勞動(dòng)生產(chǎn)率比大致相當(dāng)。例如美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家拉卡對(duì)1899年1957年每國(guó)制造業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)在這59年中，%,。3．影響薪酬管理的主要因素1．外在因素 （1）全社會(huì)勞動(dòng)生產(chǎn)率。經(jīng)濟(jì)性較高的薪資水準(zhǔn)能提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，但也必然導(dǎo)致人力成本上升。競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)制定的薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中有吸引力。內(nèi)部公平即同種職位、同等績(jī)效薪資相等；不同職位，不同績(jī)效薪資差別合理，堅(jiān)持按勞分配。從雇主的觀點(diǎn)看：薪資是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力的工具, 工資對(duì)雇員的態(tài)度和行為有著重要影響，是使當(dāng)前雇員利益與更為廣泛的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益一致起來(lái)的有效工具； 對(duì)健全合理的薪資制度的要求，另外對(duì)于一個(gè)公司的員工工資的薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該符合一定的標(biāo)準(zhǔn)和要求。從雇員的觀點(diǎn)看：薪資及其他報(bào)酬對(duì)員工生活水平有極大影響；薪資收入及其政策的公平性，對(duì)雇員十分重要；薪資還被看作是地位和成功的標(biāo)志，反映企業(yè)和社會(huì)對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)；薪資及勞動(dòng)報(bào)酬的有關(guān)政策也表明企業(yè)對(duì)員工 的承諾。如果雇主投入的工資量與其員工所得到的勞動(dòng)是相等的他就不愿投資，就一定會(huì)停止雇傭勞動(dòng)者（對(duì)企業(yè)來(lái)講就是要關(guān)廠）。因此，從表現(xiàn)上看似乎工資能夠增值，給雇主帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。（4）效益職能 工資的投入是資本金投入的特定形式，是活勞動(dòng)這一生產(chǎn)要素的貨幣表現(xiàn)。因此，勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)方面的供求失衡是經(jīng)常的現(xiàn)象。因此可以科學(xué)的運(yùn)用工資這個(gè)勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)參數(shù)來(lái)引導(dǎo)勞動(dòng)者向合理的方向流動(dòng)從而達(dá)到勞動(dòng)力資源的配置。在社會(huì)主義初級(jí)階段，客觀上仍然存在地區(qū)之間、部門(mén)之間、企業(yè)之間、職業(yè)之間的工作環(huán)境、勞動(dòng)輕重、勞動(dòng)難易以及收入多少的差別，也存在著勞動(dòng)力稀少程度的差別。社會(huì)主義工資的計(jì)算方法是以勞動(dòng)的質(zhì)量和數(shù)量為依據(jù)的，這就決定了工資具有激勵(lì)職能。人們的收入高低決定物質(zhì)文化生活條件的好壞。只有進(jìn)行了勞動(dòng)才能按消耗的勞動(dòng)量進(jìn)行補(bǔ)償，多勞多補(bǔ)償、少勞少補(bǔ)償、不勞不補(bǔ)償。員工提供勞動(dòng)得到的工資，通過(guò)工資取得消費(fèi)資料，從而保證了勞動(dòng)力生產(chǎn)和在生產(chǎn)。一般說(shuō)來(lái)，現(xiàn)代企業(yè)的工資具有補(bǔ)償職能、激勵(lì)職能、調(diào)節(jié)職能、效益職能。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)勞資主管來(lái)說(shuō)，現(xiàn)代工資理論與設(shè)計(jì)方法是他們必須理解和掌握的。 另外，盡管隨著企業(yè)改革的深入，許多企業(yè)的勞資主管以開(kāi)始在工資制度上探索新的方法，但是在設(shè)計(jì)方案背離勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律，不能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性，甚至連企業(yè)急需的人才也留不住。 其次，分配上的嚴(yán)重平均注主義以是不爭(zhēng)的事實(shí)，按貢獻(xiàn)分配的原則在很多地方知識(shí)一句空話。不管上班有沒(méi)有履行其職責(zé)，有沒(méi)有給企業(yè)作出貢獻(xiàn)。 首先，對(duì)工資的功能理解常過(guò)于偏頗，只注意到工資的保障功能，了工資的激勵(lì)功能。（三） 薪酬管理1．薪酬管理的內(nèi)容 薪資報(bào)酬概述： 在勞資部門(mén)各項(xiàng)管理活動(dòng)中，員工工資可以說(shuō)是人們最為關(guān)心，討論最多的話題，因此也常常是最受重視的部分。同時(shí)，在績(jī)效考核導(dǎo)入的過(guò)程中，要做大量的“轉(zhuǎn)變促成”工作，讓所有的考核者和被考核者都能認(rèn)同考核的基本管理理念，在態(tài)度和行動(dòng)上積極配合，以確保和促成方案的成功實(shí)施?？?jī)效考核在人力資源管理體系中屬于激勵(lì)范疇，作為一項(xiàng)比較重要的工作，需要企業(yè)能夠先期完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作職責(zé)分析、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、管理規(guī)范制定等工作，以作為其順暢運(yùn)行的基礎(chǔ)性管理平臺(tái)保障。再比如，如果企業(yè)沒(méi)有對(duì)核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化甚至再造的話，將無(wú)法把一項(xiàng)綜合關(guān)聯(lián)型的績(jī)效指標(biāo)在不同的部門(mén)和崗位間進(jìn)行合理分解。如果不能治理這些問(wèn)題，即使再好的績(jī)效考核方案，也就如同一輛跑車(chē)是無(wú)法在擁擠不堪的巷道內(nèi)發(fā)揮性能一樣。 地利：有效的基礎(chǔ)是規(guī)范化管理平臺(tái) 企業(yè)在快速成長(zhǎng)期的時(shí)候，都會(huì)感受到內(nèi)部管理能力對(duì)外部市場(chǎng)擴(kuò)張帶來(lái)的瓶頸和制約，我們把這種現(xiàn)象叫做快速成長(zhǎng)期的管理陷阱，中國(guó)很多企業(yè)就是在這個(gè)階段過(guò)不了關(guān)，結(jié)果都各領(lǐng)風(fēng)騷三五年又紛紛“屬螃蟹的，一紅就死”。通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織框架內(nèi)的層層分解，不僅可以明確各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，Key　Result　Area），而且只有將動(dòng)態(tài)發(fā)展的目標(biāo)分解體系結(jié)合各崗位的靜態(tài)職責(zé)體系，才能制定出各部門(mén)、各崗位在各考核期內(nèi)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，Key　Performance　Index）及其權(quán)重?？?jī)效考核是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段，而績(jī)效考核的指標(biāo)分解過(guò)程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在組織框架內(nèi)邏輯分解的過(guò)程，因此，如果企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)，或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)含糊不清，那么必然導(dǎo)致績(jī)效考核失去明確的指向性，這樣的考核體系其效果也將大打折扣，因?yàn)樗緹o(wú)法聚焦作用于企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)。我們往往說(shuō)一件事獲得成功需要“天時(shí)、地利、人和”，那么對(duì)于績(jī)效考核而言，我們也可以把它成功實(shí)施的前提條件歸納為“天、地、人”三個(gè)方面。因此，我們認(rèn)為，績(jī)效考核實(shí)施的最佳時(shí)機(jī)應(yīng)該是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)走向發(fā)展進(jìn)入快速成長(zhǎng)期的階段，并且其實(shí)施的成功與否將直接關(guān)系到企業(yè)是否能順利越過(guò)管理陷阱得以持續(xù)性的健康發(fā)展。尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，人員數(shù)量較少，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，每個(gè)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小顯而易見(jiàn)，因此對(duì)員工相對(duì)價(jià)值的評(píng)價(jià)就不需要非常復(fù)雜的手段，此時(shí)的工資發(fā)放權(quán)也主要是牢牢控制在企業(yè)老板手中。企業(yè)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題往往并不在于績(jī)效考核本身，而關(guān)鍵是沒(méi)能準(zhǔn)確把握績(jī)效考核的導(dǎo)入時(shí)機(jī)，也就是說(shuō)，企業(yè)并不是在任何狀態(tài)下都可以實(shí)施績(jī)效考核的，而必須具備一定的條件和基礎(chǔ)，從人力資源管理和組織發(fā)展的整體系統(tǒng)中去把握績(jī)效考核工作。浙江某制藥企業(yè)在改制后，力圖用現(xiàn)代管理方法為企業(yè)注入活力，老總本人在參加多次績(jī)效管理研修班后，對(duì)績(jī)效考核工作有了不少想法和感覺(jué)，決定在企業(yè)里力推績(jī)效考核工作，可是推行沒(méi)多久就發(fā)現(xiàn)每次的考核結(jié)果根本拉不開(kāi)差距，得分不是優(yōu)就是良，誰(shuí)也不愿意得罪人。但是如果一個(gè)企業(yè)不能把握住績(jī)效考核的導(dǎo)入時(shí)機(jī)，或者沒(méi)有醞釀好績(jī)效考核實(shí)施的前提條件，那么這項(xiàng)工作往往會(huì)適得其反，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不少的矛盾和糾紛，破壞組織原有的和諧和穩(wěn)定。 工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核，為什么員工總是不滿意？經(jīng)理們總是很頭疼？為什么企業(yè)中人力資源效益與考核經(jīng)常是“兩層皮”？ 人力資源專家指出，如果一個(gè)企業(yè)不能把握住績(jī)效考核的導(dǎo)入時(shí)機(jī)和前提條件，那么這項(xiàng)工作的效果往往適得其反—— 績(jī)效考核是把“雙刃劍”年底快到了，又要做績(jī)效考核了，這是經(jīng)理們最頭痛的事情之一：“不做不行，可做了總是出各種各樣的問(wèn)題，大家都不滿意，怎么辦？”美國(guó)一項(xiàng)調(diào)研表明，有70%的企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考核存在著矛盾的心態(tài)?？?jī)效合同是進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。考核期開(kāi)始時(shí)簽訂的績(jī)效合同或協(xié)議（performance contract or agreement），一般都規(guī)定了績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。伊凡斯維其認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)可以達(dá)到以下八個(gè)方面的目的：（1）為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)（2）組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋（3）對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；（4）為員工的薪酬決策提供依據(jù)（5）對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估（6）了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要（7）對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估（8）對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息 績(jī)效考核（performance appraisal） 工作績(jī)效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。通過(guò)考核的結(jié)果去改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來(lái)的成就感。因此，企業(yè)的“以人為本”真正的含義是為“企業(yè)以人的績(jī)效”為本。企業(yè)的管理者通過(guò)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效表現(xiàn)的狀況來(lái)了解管理的效果。如何讓每個(gè)人“人盡其才”就成為管理者的工作重點(diǎn)之一。什么是公司要求，