【正文】 業(yè)在用人時首先考慮到親人，限制了高級人才的進(jìn)入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成人力資源質(zhì)量遞減。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。在A公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。一般來說，經(jīng)營者與其雇員之間有良好的私人關(guān)系，對雇員也比較了解，但是，有時由于經(jīng)營者個人的原因， 比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因，造成用人不當(dāng)，給企業(yè)造成損失。%%負(fù)責(zé)購銷工作。據(jù)中國社會科學(xué)院2004年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá)66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為14%。在A公司中，這幾年下來，進(jìn)進(jìn)出出的人不計其數(shù)，還有很多因?yàn)閭€人關(guān)系出去后又進(jìn)來，這些情況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。民營企業(yè)中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達(dá)25%。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵作用。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達(dá)到滿意化。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。實(shí)際上，A公司目前的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗(yàn)管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力不強(qiáng)，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。 A公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進(jìn)人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進(jìn)人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。而不清楚應(yīng)該建立人力資源管理系統(tǒng)，才能有效地解決相關(guān)問題。這也直接說明了為什么人力資源管理在該公司不被重視的原因。這種情況在某公司的管理團(tuán)隊(duì)中，也切實(shí)地存在。 某公司人力資源管理問題及原因民營企業(yè)的管理者學(xué)歷普遍偏低。車間員工的薪酬為計件工資加年終獎；業(yè)務(wù)員的薪酬為基本工資加提成；行政人員為固定工資。該公司既然沒有專門的人沒資源管理部門對全公司的員工進(jìn)行人力資源管理，那么，該公司各部門則自行制訂崗位制度，對員工的考勤、工資、工作規(guī)章制度、業(yè)務(wù)人員的出行管理等，均是由各部門獨(dú)立完成。行政部門的人員直接是由公司老總進(jìn)行任命，各生產(chǎn)車間的員工則是由生產(chǎn)車間主任進(jìn)行招聘。公司未設(shè)專門的人力資源管理部門來管理目前在職的100多名員工。但現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)如何做大、做強(qiáng)？如何能保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與贏利？僅憑該企業(yè)目前的管理格局與人力資源管理現(xiàn)狀，是很難達(dá)到企業(yè)最終的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的。但由于該公司是由老總“一人說了算”，再加上公司重要部門負(fù)責(zé)人均由家族成員擔(dān)任，這種家族化管理模式的弊端隱患仍然存在。從2008年下半年開始，公司進(jìn)行大規(guī)模的整頓。公司處于員工嚴(yán)重緊缺狀態(tài)。時至2008年，公司的業(yè)務(wù)量與產(chǎn)量直線下降，公司的負(fù)債率直線上升，達(dá)到將近35％。這期間，業(yè)務(wù)員流動性很大，并且時常會出現(xiàn)業(yè)務(wù)員私自壓低公司產(chǎn)品價格、拿取回扣等劣行，甚至有的業(yè)務(wù)員攜款潛逃。公司的管理一片混亂。但美中不足的是，公司將整個重心放在了業(yè)務(wù)量的擴(kuò)展上，卻并未制訂起一整套規(guī)范有效的管理機(jī)制。公司創(chuàng)始人意識到需要進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，于2005年年中招聘了幾名員工，專門負(fù)責(zé)跑業(yè)務(wù)。從家庭作坊向公司轉(zhuǎn)變，這本身就是一個階段性的提升，對于正式經(jīng)營公司來說，還是名新手的公司創(chuàng)始人不可避免地感受到了巨大的壓力。公司創(chuàng)始人覺得時機(jī)已經(jīng)成熟，希望能夠?qū)⒓彝プ鞣灰?guī)模擴(kuò)大，成立一家正式的公司，以期獲得更大的發(fā)展空間與更多的利潤空間。公司另有三名小股東，各持有5％的股份。4 民營企業(yè)人力資源管理案例分析 某公司概況 于2003年成立的某公司，前身為加工服裝的家庭作坊，目前是一家擁有100多名員工，從事成衣設(shè)計、制造、銷售的民營企業(yè)。人力資源管理通過對員工的合理任用與選拔機(jī)制，為企業(yè)的每一個工作崗位配備最合適的人選。人力資源管理是改善員工績效的重要手段。員工能否成就卓越的績效，是與企業(yè)的效益直接掛鉤的。只有有效地加強(qiáng)并優(yōu)化人力資源管理，發(fā)展并提升人力資源的競爭力，企業(yè)才能有效地、持續(xù)地提升核心競爭力。技術(shù)或能力的載體實(shí)際上就是人力資源，因此，作為民營企業(yè)最具創(chuàng)造性與能動性的第一資源要素，人力資源對企業(yè)核心競爭力的提升起著直接的決定性作用。企業(yè)的核心競爭力必須是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗(yàn)的、具有延展性的技術(shù)或能力。 加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力社會進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代之后，民營企業(yè)間的競爭也愈演愈烈，具體表現(xiàn)為企業(yè)核心競爭力的競爭。但在形勢一片大好的背景下，我們應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識到，如何大力加強(qiáng)人力資源管理正是所有民營企業(yè)當(dāng)前正面臨的巨大挑戰(zhàn)。 民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大隨著國家優(yōu)惠政策的不斷出臺，以及入世等一系列的發(fā)展機(jī)遇的出現(xiàn)，我國的民營企業(yè)發(fā)展步上了一個新臺階。當(dāng)然，獲得高質(zhì)量的人力資源，僅僅是人力資源管理中的一小部分。因此，擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。人力資源管理通過績效考核、員工激勵等各種有效措施，來吸引并保留住高素質(zhì)、高技能的人才，確保企業(yè)具有充沛的人力資源，擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。人力資源管理的水平，直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)的市場競爭力。3 民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性 人力資源管理的一般作用人力資源是人類社會最寶貴的資源。當(dāng)然，人力資源系統(tǒng)的整個運(yùn)作情況，是在不斷發(fā)展、變化的。企業(yè)將根據(jù)員工每一階段的績效考核結(jié)果，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展計劃，幫助員工制訂切實(shí)有效的下一階段的發(fā)展計劃，并對員工實(shí)施有效的幫助與指導(dǎo)，以保證該計劃的順利實(shí)施。因循人才資源管理計劃的指導(dǎo)，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并與組織的戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，不斷地與員工相互溝通、解決問題、消除障礙，形成企業(yè)與員工互推互助的良性發(fā)展趨勢。人員入職后，應(yīng)當(dāng)按照國家相關(guān)政策與法規(guī)，就其工資、福利、工作條件等相關(guān)事宜，與其簽署勞務(wù)雙方均認(rèn)可的勞動合同。并按照企業(yè)所需要崗位的人才需求及相應(yīng)崗位職責(zé)，委托相關(guān)機(jī)構(gòu)招聘或企業(yè)直接招聘。人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)的發(fā)展需求，確定工作崗位要求與對應(yīng)的崗位職責(zé)。那么，企業(yè)的人力資源管理究竟應(yīng)該做哪些事情呢？當(dāng)企業(yè)確定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃之后，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的人力資源的現(xiàn)狀進(jìn)行有效評估，并制訂符合企業(yè)目標(biāo)的、包括人員招聘、人員調(diào)配、人員培訓(xùn)、人員提升等一系列的人力資源發(fā)展計劃。人力資源管理的核心是價值鏈管理，包括幫助企業(yè)進(jìn)行價值分析、價值評價與價值分配。 人力資源管理的定義及其內(nèi)容人力資源管理（Human Resource Management，簡稱HRM）就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，有計劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，