【正文】 長安排，或者偶爾生產廠長出面調整一下不規(guī)范的工作方式。有實力的公司在人力資源配置上，多表現高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而 實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現低低配置，即低能力的人配置到低位置上。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經歷了比較好的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發(fā)現在家族內部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領企業(yè)進行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。該企業(yè)在用人時首先考慮到親人，限制了高級人才的進入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內部未必有合適的人才，由此造成人力資源質量遞減。但現在公司已經發(fā)展一定規(guī)模， 弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。 在 A 公司的基本情況介紹中已經提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立 起來的。一般來說，經營者與其雇員之間有良好的私人關系，對雇員也比較了解，但是，有時由于經營者個人的原因， 比如其性格、經歷、成見等原因，造成用人不當，給企業(yè)造成損失。 已成年子女 %在本企業(yè)從事管理工作 %負責購銷工作。 人力資源獲取存在封閉性 據中國社會科學院 2020 年的抽樣調查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達 66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為 14%。 在 A 公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數，還有很多因為個人關系出去后又進來， 這 些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。 在民營企業(yè)中，沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強調通過“控制” 8 和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發(fā)揮。 嚴重并缺乏控制 民營企業(yè)中存在著嚴重人才流失現象，員工流失率高達 25%。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保 健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理只負責審核。機構設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化 管理極不協調。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。 實際上， A 公司目前的中層干部大多數還是考經驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現在的崗位，更不用說將來了。 7 A 公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現象。 大多民營企業(yè) 人力資源 管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。其實這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資源管理的問題。 在 A 公司的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發(fā)現一些 人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。 A公司人力資源管理問題及原因 管理者 自身素質和觀念問題 除了一些集團化發(fā)展的 大 企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質較高之外，大部分 民營 企業(yè)的管理人才學歷 普遍 偏低。 A 公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理負責審核。 A 公司現有員工 60 多人， 企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經理批示后各自執(zhí)行。 A公司人力資源管理現狀 經過幾年來的打拼及股權重組等，企業(yè)經濟效益在當地已經攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經營。但總體來說整個 2020 年的發(fā)展是比較好的，實現了產值超過 1000 萬，達到 1380 萬，比 2020 年增長 53%。但是公司的這種表現出來的效率僅僅是因為股權轉讓之后，各層管理者都是總經理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進入完全的家族化管理模式。公司人力資源管理上的種種弊端在這個時候是最體現的時候，大多數的業(yè)務員辭職，車間生產人員也陸續(xù)有一批辭職，公司陷入嚴重人員緊 缺狀態(tài)。 2020 年是公司的轉折點，公司總經理用 350 萬從另一個股東手中買了另外的 50%股份，即公司的總經理手上擁有 100%的公司股份，但公司負債率也直線上升，股權轉讓之后，公司負債 450 萬，負債率將近 30%。但是公司只注重了業(yè)務量的擴展，在公司管理上面只是根據總經理自己的想法，想到什么做什么，沒有一個規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。但在這樣的情況下公司還是堅持擴大生產，在 5 2020 年添置了一天 630 噸的油壓機，這意味著公司可以 獨立 生 產完整的壓濾機了 。 2020—— 2020 年是創(chuàng)業(yè)最艱難 的 時期，公司大部分業(yè)務還是替別的壓濾機生產廠家加工機架，以及其他一些簡單的機械，自己的業(yè)務很少， 2020 年的年產值只有 200 萬。 2020 年公司從原來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區(qū)的交通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū)，這個地理位置交通便利，也有利于廣告宣傳。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現員工最適應的工作種類，確保企業(yè)組織結構和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要部分，因此，處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機制條件來引進和留住人才；采用現代激勵機制挖掘內部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭力。 對于一個企業(yè)來講，合格的經營者及決策班子是其經營成敗的關鍵，高素質的管理隊伍成為企業(yè)高效率投入產出的基礎，足夠的精良的技術人員及操作隊伍決定其提供的產品和服務的質量，可以說，人才是企業(yè)最重要的資源 。而且，企業(yè) 4 發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上。 加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力 核心競爭力是在企業(yè)內部經過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是體現在企業(yè)的人力資源中的。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動生產率的提高， 又要提高職工的素質，調動職工的積極性，滿足生產的需要。這幾年浙江民營企業(yè)的發(fā)展是 有目共睹的，民營企業(yè)的產品產量幾年內增長了一倍以上，產品結構也進行了 很大的 調整。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源。人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。人力資