【正文】 銷售、商務(wù)信息咨詢等。第三章 凱德商貿(mào)有限公司簡介 企業(yè)概況凱德商貿(mào)有限公司成立于2004年，是一家具有進出口貿(mào)易經(jīng)營權(quán)的民營跨國企業(yè)公司?，F(xiàn)在面臨的問題是如何從理論的層面解決企業(yè)治理再教育的問題。在一項企業(yè)培訓情況調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)已普遍認識到治理教育對企業(yè)發(fā)展的意義，大、中型企業(yè)一般都設(shè)有培訓的專門機構(gòu)和專職人員，但存在的突出問題是培訓的有效性。相對而言，國內(nèi)企業(yè)治理教育缺乏系統(tǒng)性和科學性。在產(chǎn)品市場不完全競爭的情況下，企業(yè)必須考慮培訓決策對產(chǎn)品市場競爭的影響，因為培訓決策是一種相互博弈的結(jié)果。Gersbach和Schmutzler（2001）對此進行了有益的探索。Acemoglu和Pischke（1998，1999）對工資結(jié)構(gòu)進行研究，他們認為，勞動力市場的不完全性和一些制度問題導致工資結(jié)構(gòu)扭曲，是企業(yè)參與一般培訓的原因。他們（1990）修正了完全競爭市場上培訓信息對稱的假設(shè)，認為培訓信息不對稱性會影響企業(yè)進行一般培訓的行為。也就是說，潛在的雇主擁有員工培訓的全部信息。解決由信貸約束/流動性約束所產(chǎn)生的低水平培訓投資的方法是完善借貸市場，而非直接補貼，這一觀點與早期研究不同。參加培訓的員工是唯一的受益者，理智的企業(yè)只有要求員工支付全部培訓成本，才可能提供一般培訓。貝克爾（1964）對一般培訓進行了啟發(fā)性的理論分析，為以后企業(yè)培訓的研究提供了理論基礎(chǔ)。比如，經(jīng)濟學家Pigou認為，由于員工可以利用培訓技能為其他雇主服務(wù)，企業(yè)就沒足夠的動力為員工的技能培訓進行投資。（1）早期研究和貝克爾的一般培訓理論企業(yè)培訓是經(jīng)濟學家一直關(guān)注的問題。其四，員工培訓的計劃性。其二，員工培訓的終身性。這種組織具有持續(xù)學習的能力。他對這一組織理論構(gòu)建是從系統(tǒng)動力學角度提出學習型組織必須進行五項修煉，即：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統(tǒng)思考。圣吉提出的“學習型組織”理論式是當今最前沿的兩大治理理論之一。20世紀60年代以后，培訓理論進入系統(tǒng)理論時期，系統(tǒng)理論最重要的基本假設(shè)是系統(tǒng)對于外在環(huán)境的開放性，亦即將組織視為一個開放的系統(tǒng)，并且非凡重視系統(tǒng)與系統(tǒng)間的適應(yīng)與溝通。這一過程包括預(yù)期、知覺、加工存儲、語義編碼、恢復(fù)、推廣、滿足。（4）學習過程理論雷蒙德（3）目標設(shè)定理論。他指出人們通過觀察四周環(huán)境中那些值得信賴且知識淵博的人的行為而進行學習。（2）社會學習理論美國心理學家艾伯特（1）強化理論美國心理學家斯金納于1956年在《科學與人類行為》一書中提出了強化理論，他強調(diào)人們行為是依據(jù)這些行為過去導致的結(jié)果來決定的。他的理論成為現(xiàn)代許多大型企業(yè)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時所參照的原形。馬克思韋伯，他在上世紀早期描述了一種“官僚行政組織”的理想的組織模式。在泰勒的觀點中，培訓是進行科學治理應(yīng)遵守的普遍原則。傳統(tǒng)理論三個發(fā)展階段時期大致是在二十世紀三十年代前，這是人類治理從經(jīng)驗治理過渡到科學治理的階段，典型的代表人物是美國的弗雷德里克培訓作為科研課題首先是在心理學和科學治理領(lǐng)域進行的。加里二十世紀以前，人類管理活動由于缺乏系統(tǒng)、科學的理論作指導而處于經(jīng)驗管理時代。在課題開展過程中將掌握的資料加以總結(jié)分析。文獻分析：通過系統(tǒng)查閱有關(guān)人力資源培訓方面的專著或?qū)I(yè)期刊，了解國內(nèi)外人力資源培訓的發(fā)展狀況、發(fā)展趨勢等過程中碰到的問題；通過其他途徑，如互聯(lián)網(wǎng)、報紙、圖書館藏書等收集與課題相關(guān)的資料，并加以整理。第六部分：結(jié)束語。包括培訓的成功經(jīng)驗，存在的不足及原因分析。包括企業(yè)概況，公司員工培訓現(xiàn)狀分析。分析了國內(nèi)外員工培訓的有關(guān)理論及發(fā)展狀況。第一部分：引言部分，主要分析了中國企業(yè)員工培訓的現(xiàn)實意義，企業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀及普通性問題，民營企業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀及存在的問題。而在民營企業(yè)中，只是一個簡單的測試就把培訓評估工作草草了事了，有的企業(yè)甚至連測試也不做。最后，不重視培訓效果評估。再次，培訓過程缺乏科學管理。至于一線操作人員的培訓，業(yè)主們認為是各個車間主任份內(nèi)的事情，不應(yīng)再做投資。比如，剛好認識某位高級人才，于是請他來講課，至于講課的內(nèi)容，就看那位人才想講什么了。民營企業(yè)的員工培訓計劃粗糙，沒有根據(jù)企業(yè)的實際需要擬定一個適合本企業(yè)發(fā)展的員工培訓計劃。民營企業(yè)本來就對員工培訓重視不夠，加上投資不力，員工培訓就被淡化了。而實際上，培訓是需要投資的。企業(yè)主對培訓的目標是不具體的，所以人事部門和受訓者大多也是完成任務(wù)式的走過場，培訓師也把握不好培訓內(nèi)容。首先，沒有明確的培訓目標。多數(shù)民營企業(yè)很難從外部招聘到高素質(zhì)的人力資源管理專業(yè)人才，而低素質(zhì)的人力資源管理者又體現(xiàn)不出人力資源管理的作用，于是，實際上是忽略人力資源管理，往往使得上千人的企業(yè)竟沒有一位專職人事管理員。因此，他們?yōu)閱T工設(shè)定一些培訓課程，強制性地要求員工參加，變成了要員工學習，而不是激勵員工自己去學習。因此許多經(jīng)營者認為解決用人問題還是招聘更合適。①企業(yè)主培訓觀念差。然而，投入不足、專業(yè)師資匱乏、培訓理念落后等問題，都嚴重影響著民營企業(yè)員工培訓作用的發(fā)揮。 總體上，我國民營企業(yè)員工的文化水平、受教育程度、素質(zhì)較國有企業(yè)、外資企業(yè)低，這種狀況對人力資源培訓和開發(fā)提出了更高的要求。由此可以看出，中國民營企業(yè)從業(yè)人員在 3年內(nèi)調(diào)換工作的跳躍性和自由度很大。 ⑤人員流動率狀況。企業(yè)從業(yè)人員中，29歲以下的員工占42%，接近一半；30～39歲的員工占34%，即 40歲以下的從業(yè)人員占到76%，這有利于民營企業(yè)的自主創(chuàng)新。 ④人員年齡結(jié)構(gòu)分布。另外，除了具有技術(shù)職稱的員工之外，還有63%的員工沒有職稱。我國民營企業(yè)人員職稱結(jié)構(gòu)分布情況與學歷分布情況類似。在學歷分布中，具有本科學歷的人員占員工比例為12%，具有大專學歷的人員所占比例為32%，而大部分員工的學歷在中專及中專以下，大約占員工總數(shù)的51%，表明人員提升的空間較大。②人員學歷狀況?？梢姡S著民營企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，企業(yè)從業(yè)人員數(shù)量、科技人員數(shù)量以及研發(fā)人員數(shù)量都有不同程度的提高。（1）民營企業(yè)人力資源發(fā)展狀況①人員總體情況。我國企業(yè)的劃分如下：特大型企業(yè)，年銷售收入和資產(chǎn)總額均在50億元及以上；大型企業(yè)，年銷售收入和資產(chǎn)總額均在5億元及以上；中型企業(yè)，年銷售收入和資產(chǎn)總額均在5000萬元以上；其余的均為小型企業(yè)。在本文中所討論的民營企業(yè)主要包括個體和私營、國有民營、公有私營等類型的企業(yè)。相對全面的觀點是：民營是相對于國有、國營而言，凡不是國有、國營的，就是民營。只有這樣，才可以避免需要用人的時候青黃不接，避免業(yè)務(wù)工作無法順利進行甚至影響企業(yè)的整體發(fā)展。（5）培訓工作存在短視效應(yīng)，沒有與企業(yè)的長遠發(fā)展聯(lián)系起來許多員工培訓存在搞突擊、一陣風的現(xiàn)象，而不是常抓不懈，持之以恒。有資料顯示，在培訓成果的轉(zhuǎn)化方面，大多數(shù)企業(yè)的培訓僅產(chǎn)生10%20%的轉(zhuǎn)化率，即80%90%的培訓資源被浪費了；在培訓評估方面，有6%的企業(yè)曾做過二級評估，所有被訪企業(yè)均沒有進行過三級評估。所實施的培訓對于員工個人并無明顯直接的知識和技能的提高，員工沒有將培訓所學用于實踐，培訓后該怎么干還怎么干，這種培訓對于企業(yè)的發(fā)展無直接促進效果，企業(yè)的培訓資源基本浪費，是為訓而無“用”的培訓。很多企業(yè)一提到培訓，就是來場講座，外派學習一周等清一色的“單調(diào)品牌”，從來或者說很少考慮實際需要，更多的是流于形式，為培訓而培訓。據(jù)一份權(quán)威機構(gòu)對中國企業(yè)的培訓調(diào)查報告顯示，92%的企業(yè)沒有完善的培訓體系。（3）培訓體系不健全，模式單調(diào)僵硬大多數(shù)企業(yè)沒有完善的員工培訓體系，沒有培訓管理部門，更沒有培訓機構(gòu)和負責培訓的師資隊伍。除舉辦子弟學校和政治任務(wù)性質(zhì)投資助學外，真正用于員工培訓的投資微乎其微。決策者對培訓工作缺乏關(guān)心；組織中很少設(shè)立專職培訓人員；組織中有機會參加離職培訓的員工寥寥無幾；在人力資源管理的各項工作中，認為人員招聘和錄用比培訓更重要。成績?nèi)〉煤芏啵韵路矫娴膯栴}仍存在不少。員工們開始意識到知識和技能的培訓對他們職業(yè)發(fā)展的重要性。 國內(nèi)企業(yè)員工培訓概況目前，企業(yè)培訓正受到我國政府和企業(yè)越來越多的關(guān)注。因此，有效的員工培訓，是企業(yè)提升綜合競爭力的重要過程。不少企業(yè)采取自己培訓和委托培訓的辦法，這有利于將培訓融入企業(yè)文化。第四，培訓能促進上下溝通，增強企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。比如，電腦芯片每18個月更換一代，10年的知識大多數(shù)已經(jīng)老化，而原來合格的員工，如果不經(jīng)常培訓，淪為不合格的員工幾乎是不可避免的事。就員工而言，吸收新知識和新技能，可以增強自身競爭力；對企業(yè)來說，擁有素質(zhì)高的員工，更有利于長足發(fā)展。第三，員工培訓是滿足企業(yè)和員工雙方需求的行為。美國權(quán)威機構(gòu)監(jiān)測，培訓的投資回報率一般在33%左右，摩托羅拉公司每1美元培訓費可以在3年以內(nèi)實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。低素質(zhì)的人才隊伍，效率必然低下，而且會造成大量浪費。培訓使企業(yè)人力資本整體增值的同時，也增加了企業(yè)自身的價值。員工的素質(zhì)決定著企業(yè)的素質(zhì)。首先，員工培訓是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的力量源泉。培訓的目的是通過一定的科學手段，促使員工在知識、技能、能力和工作態(tài)度等方面得到提升，以保證員工能夠按照預(yù)期的標準或水平完成工作任務(wù)，也保證員工能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，滿足自我成才的需要，最終達到提高工作績效和企業(yè)素質(zhì)的目標。企業(yè)員工的