【正文】 的工作滿意度和對企業(yè)的歸宿感，以及促使員工完成企業(yè)的目標都是至關重要的。然后，分析員工的素質與數量是否與酒店的業(yè)務相匹配、人才供給的內部開發(fā)及外部招聘比例等。它是對員工競爭力的反映，可以判斷哪些員工有潛質，可以成為酒店的培養(yǎng)對象，或調到其他合適的位置上；這樣，可以保證酒店空缺的位置有相應數量的員工來填補，重要的是合適的人才來填補。因為贊美和肯定是對員工辛勞工作的最好回報，可以激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力。（2）及時給予適度的贊美和肯定。（2）酒店還可以讓優(yōu)秀的企業(yè)人才參與到利潤的分享中來，使其真正與企業(yè)風險共擔，利益共享，更能發(fā)揮員工的積極性。具體做法為： 物質激勵：（1）建立科學的績效考核制度，將員工的個人利益與企業(yè)的經濟效益聯(lián)系起來、將員工的工資同個人工作績效掛鉤，薪酬機制按工作績效來拉開檔次，酒店可實施“固定工資+績效工資+效益工資+獎金”的結構模式，這樣有助于酒店留住優(yōu)秀員工，淘汰不合格員工。另外，物質激勵要和精神激勵并重。 建立有效的激勵機制 首先，在實際的激勵機制操作中，酒店應該因時、因人而異，采取適當的激勵措施，將大大有利于酒店管理層人員的穩(wěn)定以及工作效率的提高。其次，建立員工定期交流制度。 如果酒店信息溝通不暢，缺乏必要的反饋，將會引起很多誤解與矛盾，降低員工滿意度，因此，建立員工滿意監(jiān)控機制是非常重要的，使員工的意見和建議及時得到反饋，形成酒店的民主化管理氣氛，從客觀上滿足一部分員工參與管理的愿望，也使管理者掌握更多的員工動態(tài)。 健全酒店管理機制 推行轉崗、輪崗制度 酒店應通過實行崗位交叉培訓，在酒店內部推行轉崗、輪崗可極大地提高員工的部門協(xié)調能力與溝通能力，有利于相互配合與相互理解，提高工作效率，也避免了員工對單調的崗位生活的厭倦，提高了員工的工作積極性，穩(wěn)定員工隊伍。人才是酒店個人領域的優(yōu)秀分子，這一群體都具有不甘落后、自尊心強和不斷進取的心理特征。這樣做，既體現了對員工的尊重和信任，同時也提高了員工的能力，從而增強其自信心，對管理層的信任感也隨之增強。 （2）充分授權，讓員工參與管理。了解員工個人需求，并盡可能地加以滿足，這是現代管理的重要標志之一。中心的管理者必須從以下幾個方面，注重員工自我價值的實現。這些活動可以包括:舉辦新年聯(lián)歡會、開辟“職工園地”墻報、組織籃球、乒乓球等體育比賽、卡拉ok比賽、演講比賽、有獎問答、外出旅游等等 注重員工自我價值的實現 將員工在酒店中所處的角色從“執(zhí)行者”轉換為“參與者”這種角色的轉變就是從某一方面淡化員工在酒店組織中的等級差異。酒店應該努力幫助員工減壓，為員工設立圖書閱覽室、乒乓球室等，開辟一個職工休閑場地，為員工提供一個周末釋放自我的場所。（4）幫助員工減壓。管理人員關愛員工，為員工提供真誠、優(yōu)質服務，員工就會更加熱愛酒店，加倍努力工作。通過老總們的真誠挽留，很多員工可能會收回辭職報告。談話內容組要涉及員工辭職理由、未來職業(yè)發(fā)展趨向。（2）建立“辭職挽留制度”。“沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客！”，[11]員工是酒店經濟收入的直接創(chuàng)造者，酒店應深入貫徹“賓客至上，員工第一”的思想，推行“以人為本”的管理模式，營造和諧工作氛圍，充分尊重每一位員工，使員工滿意。只有把“以人為本”的管理理念貫穿到酒店人力資源管理中，酒店人才的工作積極性和主動性才能充分體現在服務過程中，才能留住酒店人才。把人作為生產力的第一要素，在以人為本的理念指導下，實行科學有效的人力資源管理，塑造以人為本的酒店文化。一部分本、?？聘邔W歷的員工認為讀了三、四年的大學，掌握了一定的理論知識，在酒店理所應當是做酒店管理工作的，殊不知，在酒店如果想個人得到提升，必須從底層做起，只有熟練并掌握了基層工作的程序及技巧才可能擔任管理層，這種理想和現實的強烈反差，使得員工失去繼續(xù)工作的信心，最后導致人才流失到其他行業(yè)。另外，外資酒店企業(yè)的工資普遍高于國企性質的酒店，具有良好英語水平的員工一旦有機會就會跳到外資企業(yè)。（3）尋求更高的勞動報酬。酒店有的員工認為酒店發(fā)展空間狹窄，他們?yōu)榱四艿玫礁嗟陌l(fā)展機會，寧可暫時放棄較高的報酬，而跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或其他行業(yè)去工作，（2）尋求更好的工作環(huán)境。當然這也是培訓中的一種，但是不夠系統(tǒng)，不夠專業(yè)。因此，面對員工的流動性和不確定性，酒店對員工的培訓往往只重視短期效果以及培訓形式與數量，希望產生立竿見影的使用效果，而忽略了長遠的效果及培訓內容與質量。（4）缺乏有效的培訓。而員工也很難把自己的想法、意愿以及抱怨通過正常的溝通渠道傳達上去。酒店在內部管理中，透明度不夠、管理層與員工的溝通不夠，造成員工目標不明確，員工普遍的感受是：盡管我們已盡很努力去工作，但是管理者依舊說“酒店經營狀況不好、效益不佳”，變成員工失去了努力的反向。對于大多數員工而言，往往是在一個崗位上不出太大的意外，是不會有換崗的機會，畢竟管理層的位置很少，對于大多數員工來說，工作只是意味著一份收入，至于說到對個人的發(fā)展就無從談起，人才感到留在酒店晉升空間狹窄，當外界條件適合時便會選擇離開。（2）酒店員工自我提升的空間狹窄。 公司內部因素（1）激勵機制不夠完善。（5）從業(yè)人員年齡輕、女性居多，提高了整體流動率。特別是許多規(guī)模較小的酒店根本沒有為員工提供必備的勞動保障。（4）社會保障體系不健全。另外，酒店是服務性行業(yè)，員工每天都在重復做著同樣的工作，年復一年，日復一日，員工容易對長期的繁重服務工作產生厭倦。即使是管理人員也沒有正常的休息時間，一切都必須以顧客為中心。（3）勞動強度大，工作機械化。許多員工把酒店支付給自己的報酬的高低作為衡量自己價值的標尺。酒店服務人員在社會勞動力中的薪酬屬于較低水平，而在我國酒店業(yè)中，不同規(guī)模、檔次與經濟類型的酒店之間及酒店與其他行業(yè)間的報酬差距是客觀存在的。我國加入WTO后，世界知名品牌的酒店集團陸續(xù)登陸我國酒店業(yè)市場，中外酒店的人才競爭日趨激烈，在一定程度上造成了酒店企業(yè)員工的高速流動，另外，越來越多的酒店企業(yè)意識到人才對其生存和發(fā)展的重要性，企業(yè)之間的競爭重心從資本、技術競爭轉移到人才競爭上來，于是競爭對手之間的“互挖墻角”，也導致了一定程度的人才流失。由此看來，轉行是遲早的事情。 2 酒店人才流失的原因在中國傳統(tǒng)觀念的影響下，社會對酒店職業(yè)的理解存在偏見，相對于其他行業(yè)員工來說，酒店員工取得的成績難以得到社會的認可，使酒店員工對自己的社會價值和所取得的成績產生懷疑。特別是當人們看到離開的員工得到了更好的發(fā)展機遇或因離開而獲得更多收益時，留在崗位上的人員就會人心渙散，工作積極性受到影響，生產率下降。員工流失對酒店產生的消極影響或間接成本損失還有因一部分員工的流失對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產生的消極影響。這兩種創(chuàng)新能力都能使企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境贏得優(yōu)勢，形成企業(yè)競爭力的最核心的部分。在知識經濟時代，企業(yè)生存關鍵在于創(chuàng)新。（2）企業(yè)核心競爭力的喪失。人才的流失會給酒店帶來一定的成本損失。另外，酒店擁有一定管理經驗的中高層管理人員和熟悉酒店設備的工程技術人員的流動率也是比較高的，因為他們往往會被那些新開張的酒店作為緊缺的人才以更優(yōu)厚的待遇挖走。（4）酒店的人才流失崗位分析： 從崗位區(qū)分，廣州花園酒店的服務員流失最為嚴重，由于傳統(tǒng)社會觀念和價值觀的驅使，酒店職業(yè)常被理解成一種青春職業(yè)，人們普遍認為在酒店里的服務員到了一定年齡就自然被淘汰。（