【正文】 lanned carefully, as not all cost reduction techniques yield the same benefits. In a notable late 1990s example, chief executive Albert J. Dunlap, nicknamed Chainsaw Al because of his penchant for deep cost cutting at the panies he headed, failed to restore the ailing small appliance maker Sunbeam Corporation to profitability despite his drastic cost reduction tactics. Dunlap laid off thousands of workers and sold off business units, but made little contribution to Sunbeam39。在此，我還要感謝在一起愉快的度過(guò)大學(xué)生活的每個(gè)可愛(ài)的同學(xué)們和尊敬的老師們，正是由于你們的幫助和支持，我才能克服一個(gè)一個(gè)的困難和疑惑，直至本文的順利完成。從課題的選擇到項(xiàng)目的最終完成，余老師都始終給予我細(xì)心的指導(dǎo)和不懈的支持。25外文翻譯及原文致 謝本人的學(xué)位論文是在我的導(dǎo)師余老師的親切關(guān)懷和悉心指導(dǎo)下完成的。成本控制能改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作，成本控制能增強(qiáng)企業(yè)成本資料的準(zhǔn)確性，成本控制的直接結(jié)果是降低成本。實(shí)際工作中形成的成本以標(biāo)準(zhǔn)為中心，盡量達(dá)到或低于標(biāo)準(zhǔn)，這就促使各個(gè)成本控制的責(zé)任中心加強(qiáng)管理，厲行節(jié)約，從而改善整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。寶鋼集團(tuán)有限公司是一家老企業(yè)了，有很長(zhǎng)的一段時(shí)間，生產(chǎn)設(shè)備較為陳舊，工藝技術(shù)比較落后，產(chǎn)品檔次較低，質(zhì)量也不穩(wěn)定，同時(shí)，產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)程度較低，生產(chǎn)管理和工序執(zhí)行能力較差，以至于生產(chǎn)成本偏高，此外，還存在重引進(jìn)輕開(kāi)發(fā)的現(xiàn)象，更為嚴(yán)重的是科技開(kāi)發(fā)力量不足。在不依靠低成本原材料和大型裝備的條件下，2010年噸鋼凈利潤(rùn)明顯提升，效果顯著。在2010年全國(guó)鋼鐵業(yè)產(chǎn)銷(xiāo)兩旺的背景下，資源、電力供應(yīng)、鐵路運(yùn)輸持續(xù)緊張，價(jià)格居高不下。4）加強(qiáng)人工管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本概念，企業(yè)應(yīng)該按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立人工成本對(duì)工資總額的約束機(jī)制，提高人工成本的投入產(chǎn)出量，不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。提高與企業(yè)效益和職工實(shí)際貢獻(xiàn)掛鉤的活工資比例，將職工工資收入與貢獻(xiàn)掛鉤，發(fā)揮人工成本的激勵(lì)功能，做到獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；優(yōu)化勞動(dòng)組合。人工成本不是福利，是一種投入，投入的目的是要效益。3）在企業(yè)內(nèi)部分配方面，堅(jiān)持效率悠閑兼顧公平的原則，強(qiáng)化分配的約束機(jī)制，使社會(huì)平均的人工成本逐步成為決定企業(yè)工資收入水平的重要約束條件之一，建立符合現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的人工成本決定機(jī)制。（2）深化企業(yè)人事勞動(dòng)分配三項(xiàng)制度改革。對(duì)企業(yè)的義務(wù)性人力資源和輔助性人力資源，由于其數(shù)量較多，因此對(duì)控制人工成本效果明顯（1）建立一套企業(yè)人工成本控制的體系和辦法。1）企業(yè)制定分配制度時(shí)，一般會(huì)區(qū)分不同的員工特點(diǎn)采取不同的薪酬策略，對(duì)不同的員工制定不同的薪酬政策，給予不同的薪酬水平，也就是說(shuō)，對(duì)不同的員工，企業(yè)支付不同的人工成本。人力資源預(yù)測(cè)分為人力資源需求預(yù)測(cè)和人力資源供給預(yù)測(cè)，這兩種預(yù)測(cè)建立在不同的假設(shè)之上，并且基于不同的因素變動(dòng)，其中有些因素是企業(yè)內(nèi)部可以控制的，有些因素是企業(yè)不可控的。 降低人工成本強(qiáng)化成本控制人工成本與企業(yè)員工數(shù)量有著直接的關(guān)系，通過(guò)控制員工總量的增長(zhǎng)，可以直接降低人工成本。由于寶鋼集團(tuán)有限公司的生產(chǎn)流程比較長(zhǎng)，各生產(chǎn)物段之間的內(nèi)部物資流動(dòng)非常頻繁，并且還有一些動(dòng)力、制氧、白灰等輔助性的生產(chǎn)工段。寶鋼集團(tuán)有限公司企業(yè)在這個(gè)管理控制的問(wèn)題上做的不夠好，所以煉鋼成本是整個(gè)成本控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。第一，建立健全采購(gòu)制度，做好采購(gòu)成本控制的基礎(chǔ)工作，將采購(gòu)計(jì)劃的制定與采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施相分離；第二，充分進(jìn)行采購(gòu)市場(chǎng)的調(diào)查和采購(gòu)資料的收集，建立供應(yīng)商檔案與準(zhǔn)入制度；第三，選擇信譽(yù)好的供應(yīng)商與其簽訂長(zhǎng)期合同，來(lái)應(yīng)對(duì)采購(gòu)物資市場(chǎng)環(huán)境的變化，保證物資的質(zhì)量水平與價(jià)格的穩(wěn)定；第四，加強(qiáng)采購(gòu)人員的培訓(xùn)，提高采購(gòu)人員的專(zhuān)業(yè)技能與工作效率；第五，強(qiáng)化采購(gòu)人員的思想道德培養(yǎng)。2）加強(qiáng)采購(gòu)成本的控制力度。第二，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段組織相關(guān)部門(mén)人員參與設(shè)計(jì)，從全局的角度去考慮產(chǎn)品成本的控制，營(yíng)造經(jīng)營(yíng)壓力均衡，經(jīng)濟(jì)利益公平的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境，調(diào)動(dòng)各部門(mén)積極性。通過(guò)推動(dòng)按“成本性態(tài)”分類(lèi)管理的工作，將成本分為變動(dòng)成本和固定成本分別管理，建立健全良好的財(cái)務(wù)管理模式，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的管理，減少損失，強(qiáng)化成本控制。195 加強(qiáng)成本控制的對(duì)策5 加強(qiáng)成本控制的對(duì)策 完善財(cái)務(wù)管理強(qiáng)化成本控制 適應(yīng)企業(yè)管理需要，完善財(cái)務(wù)管理體系配合公司內(nèi)部管理改革創(chuàng)新，整合原二級(jí)財(cái)務(wù)，壓縮財(cái)務(wù)管理半徑，建立一級(jí)管理、按照供銷(xiāo)流程和生產(chǎn)工序組建公司“成本控制部”將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與技術(shù)指標(biāo)相對(duì)應(yīng)，管理層次與管理責(zé)任相聯(lián)系，減少企業(yè)內(nèi)部局部利益摩擦帶來(lái)的管理效益損失。用于交納住房公積金、提供住房補(bǔ)貼、職工宿舍折舊等。勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用 是指企業(yè)購(gòu)買(mǎi)職工實(shí)際使用的勞動(dòng)防護(hù)用品的費(fèi)用，企業(yè)為勞動(dòng)者免費(fèi)提供符合國(guó)家規(guī)定的勞動(dòng)防護(hù)用具。主要用于職工的醫(yī)藥費(fèi)、醫(yī)護(hù)人員工資、醫(yī)務(wù)經(jīng)費(fèi)、職工因工傷赴外地就醫(yī)路費(fèi)，職工生活困難補(bǔ)助，企業(yè)舉辦社會(huì)性服務(wù)機(jī)構(gòu)中的工作人員的工資，以及按照國(guó)家規(guī)定開(kāi)支的其他職工福利支出。社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用是由國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人三方面分擔(dān)，目前實(shí)施的社會(huì)保險(xiǎn)有養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和生育保險(xiǎn)。職工工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動(dòng)報(bào)酬總額，一般由崗位工資、技能工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼，加班加點(diǎn)工資，特殊情況下支付的工資六個(gè)部分組成。（4）人工成本寶鋼集團(tuán)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)之一，作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本在企業(yè)總成本中有著非常重要的作用。寶鋼集團(tuán)屬于重工業(yè)，它的運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)的所需金額都是巨大的。（3）銷(xiāo)售成本銷(xiāo)售成本是指企業(yè)在銷(xiāo)售產(chǎn)品、自制半成品和工業(yè)性勞務(wù)等過(guò)程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用,包括由企業(yè)負(fù)擔(dān)的包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、展覽費(fèi)、廣告費(fèi)、租賃費(fèi)（不包括融資租賃費(fèi)），以及為銷(xiāo)售本企業(yè)產(chǎn)品而專(zhuān)設(shè)的銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的費(fèi)用，包括職工工資、福利費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、物料消耗和其他經(jīng)費(fèi)。為了適應(yīng)更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，寶鋼企業(yè)需要加大固定資產(chǎn)等生產(chǎn)設(shè)備的投資，加大原材料的投入，出于對(duì)客戶售后服務(wù)、生產(chǎn)工藝、技術(shù)等方面考慮，還要相應(yīng)的增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和銷(xiāo)售服務(wù)成本。寶鋼集團(tuán)的生產(chǎn)由選礦、燒結(jié)、煉鐵、連鑄、連軋等工序的組成，各個(gè)工序之間相互銜接的要求較高，過(guò)程集成是冶金CIMS的核心環(huán)節(jié)，要降低產(chǎn)品成本，有效的方法就是加強(qiáng)對(duì)原材料、煤、水、電、氣和人員工時(shí)的全面監(jiān)督和調(diào)度；加強(qiáng)核算，全面采集相關(guān)消耗的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理和分析，制定合理的考核指標(biāo)，三級(jí)結(jié)構(gòu)的提出為寶鋼集團(tuán)實(shí)時(shí)采集處理生產(chǎn)信息，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本控制提供了平臺(tái)。（2）生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本控制過(guò)程基本包括：決策計(jì)劃、控制執(zhí)行、核算檢查、分析考核四個(gè)步驟。適當(dāng)?shù)牟少?gòu)策略。采購(gòu)人員的職業(yè)素質(zhì)和道德素質(zhì)。物資的存儲(chǔ)。物資運(yùn)輸方式。物流信息。除物資價(jià)格外，物資的數(shù)量也將影響總體成本的高低，寶鋼集團(tuán)的物資采購(gòu)方式是以批量生產(chǎn)和儲(chǔ)備定額的方式來(lái)確定的。在寶鋼集團(tuán)企業(yè)采購(gòu)市場(chǎng)中，多以全球性采購(gòu)為主，主要包括鐵礦石原料采購(gòu)，其價(jià)格隨國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格、匯率等變動(dòng)而發(fā)生變化，具有不確定性。物資采購(gòu)的影響因素有：物資市場(chǎng)采購(gòu)價(jià)格。目前，寶鋼企業(yè)尚未建立完整的采購(gòu)成本控制系統(tǒng)，僅僅通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)采購(gòu)物資的價(jià)格進(jìn)行審核，屬于事后控制，缺乏對(duì)供應(yīng)商成本的了解及原材料市場(chǎng)的調(diào)查，沒(méi)有進(jìn)行合理的采購(gòu)預(yù)算。采購(gòu)成本具有多樣性和動(dòng)態(tài)性。采購(gòu)成本是指因采購(gòu)而引起的成本，不僅指采購(gòu)活動(dòng)的成本費(fèi)用，還有因采購(gòu)帶來(lái)的庫(kù)存維持成本及采購(gòu)不及時(shí)而帶來(lái)的殘缺料成本。此外，由于寶鋼集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)品成本控制觀念不強(qiáng)，對(duì)成本沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)地確認(rèn)、計(jì)量、歸集、分配、計(jì)劃和控制，造成了一些企業(yè)管理的粗放、勞動(dòng)效率下降、生產(chǎn)消耗上升、員工的工作成效低、缺乏主動(dòng)的成本控制意識(shí)。產(chǎn)品成本是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)的內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對(duì)比關(guān)系。面臨復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，迫使公司強(qiáng)化以低成本運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)為手段，不斷提升成本比較優(yōu)勢(shì)。此外，寶鋼集團(tuán)也越來(lái)越感受到了傳統(tǒng)的考核模式與公司的發(fā)展存在著許多不適應(yīng)的地方。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的直接體現(xiàn)是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，衡量的是企業(yè)的成本運(yùn)營(yíng)能力，沒(méi)有成本優(yōu)勢(shì)就不可能有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，也就談不上產(chǎn)品的附加值優(yōu)勢(shì)，在外部市場(chǎng)劇烈波動(dòng)的情況下，尤其是2008年三季度開(kāi)始受?chē)?guó)際金融危機(jī)影響，鋼材售價(jià)一路下滑，鋼鐵行業(yè)發(fā)生大面積的虧損。這種考核方式在市場(chǎng)運(yùn)行較穩(wěn)定時(shí)，對(duì)公司的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。 寶鋼集團(tuán)有限公司成本控制存在問(wèn)題的原因1)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)長(zhǎng)期以來(lái)，鋼鐵業(yè)已經(jīng)形成了比較傳統(tǒng)與成熟的考核管理模式，即二級(jí)生產(chǎn)單位以成本控制為中心，集團(tuán)公司以利潤(rùn)為目標(biāo)。從上表可以看出，在2009年以后，總成本有明顯的下滑趨勢(shì)，說(shuō)明在2009年之前成本控制的意識(shí)較為薄弱，成本控制組織軟化。本人通過(guò)閱讀大量的文獻(xiàn)資料，閱讀大量的數(shù)據(jù)，制作了以下圖表。寶鋼的多元化產(chǎn)業(yè)，就是說(shuō)把重點(diǎn)圍繞在鋼鐵供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈、資源利用鏈等方面，形成了資源開(kāi)發(fā)及物流、鋼材延伸加工、工程技術(shù)服務(wù)、煤化工、金融投資、生產(chǎn)服務(wù)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)板塊，與鋼鐵主業(yè)協(xié)同發(fā)展。2007年寶鋼提出了新形勢(shì)下寶鋼的發(fā)展戰(zhàn)略，新戰(zhàn)略將寶鋼原來(lái)自建為主的模式改為新建+兼并，更好的適應(yīng)了寶鋼的現(xiàn)狀和國(guó)內(nèi)外鋼鐵行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，寶鋼提出的多元化戰(zhàn)略是在沿襲前幾位領(lǐng)導(dǎo)人思路的基礎(chǔ)上進(jìn)一步深化，提出了非鋼產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。1995年，寶鋼又舉行了發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)，會(huì)上明確提出：用15年的時(shí)間，建成一個(gè)跨國(guó)家、跨行業(yè)的一業(yè)為主、多業(yè)并舉，集實(shí)業(yè)、金融、貿(mào)易一體的大型企業(yè)集團(tuán)，進(jìn)人世界500強(qiáng)企業(yè)行列；此次會(huì)議提出了多元產(chǎn)業(yè)的思路。當(dāng)時(shí)黎明提出，寶鋼最終規(guī)模以100萬(wàn)噸/年為合適：產(chǎn)品以各種鋼板為主，二期產(chǎn)品是鍍層和涂層板、汽車(chē)板，三期產(chǎn)品應(yīng)主要考慮鍍錫板和硅鋼片；要對(duì)已建成的設(shè)備不斷改造，要大力發(fā)展開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)的科技力量，使寶鋼的生產(chǎn)和技術(shù)永葆世界一流水平，以便帶動(dòng)全國(guó)鋼鐵工業(yè)盡快邁人世界先進(jìn)行列。1985年9月，寶鋼一期工程投產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)全系統(tǒng)一次投產(chǎn)成功。 寶鋼集團(tuán)有限公司的發(fā)展歷程寶鋼是改革開(kāi)放后我國(guó)建立的第一家現(xiàn)代化的鋼鐵企業(yè)，經(jīng)歷了我國(guó)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡的全過(guò)程。公司專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值的鋼鐵產(chǎn)品。寶鋼股份以其誠(chéng)信、人才、創(chuàng)新、管理、技術(shù)諸方面綜合優(yōu)勢(shì)，奠定了在國(guó)際鋼鐵市場(chǎng)上世界級(jí)鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的地位。子公司寶山鋼鐵股份有限公司，簡(jiǎn)稱寶鋼股份，是寶鋼集團(tuán)在上海證券交易所的上市公司。2013年，寶鋼實(shí)施新一輪發(fā)展規(guī)劃，展望未來(lái)，寶鋼要實(shí)現(xiàn)整體上全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略目標(biāo)，成為真誠(chéng)、友愛(ài)、富有創(chuàng)造力、備受社會(huì)尊重的全球卓越企業(yè)。標(biāo)普、穆迪、惠譽(yù)三大評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)給予寶鋼全球綜合鋼鐵企業(yè)中最優(yōu)信用評(píng)級(jí)。鋼鐵主業(yè)完成鋼產(chǎn)量4504萬(wàn)噸，位列全球鋼鐵企業(yè)第四位。寶鋼的多元化產(chǎn)業(yè)，是將重點(diǎn)圍繞在鋼鐵供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈、資源利用鏈等方面，形成了資源開(kāi)發(fā)及物流、鋼材延伸加工、工程技術(shù)服務(wù)、煤化工、金融投資、生產(chǎn)服務(wù)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)板塊，與鋼鐵主業(yè)協(xié)同發(fā)展。截至2013年底，寶鋼的員工總數(shù)達(dá)到130,962人。I4 寶鋼成本控制分析4 寶鋼成本控制分析 寶鋼集團(tuán)公司簡(jiǎn)介與發(fā)展歷程 寶鋼集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介寶鋼集團(tuán)有限公司一直被稱為中國(guó)改革開(kāi)放的產(chǎn)物，它在1978年12月23日正式開(kāi)工建設(shè)。這樣的話，設(shè)計(jì)成本就一定低于了計(jì)劃成本。它主要包括兩方面，一方面是實(shí)行自身控制，就是在確定目標(biāo)或者計(jì)劃成本以后，要進(jìn)行市場(chǎng)的調(diào)研和研究，可行性調(diào)查，確定產(chǎn)品的價(jià)格和預(yù)測(cè)利潤(rùn)，在這樣的基礎(chǔ)上再確定目標(biāo)成本，然后，為了保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)必須要對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行管理和控制。成本控制又可分為投入生產(chǎn)前的成本控制和投入生產(chǎn)后的成本控制。還要強(qiáng)化其他的各種管理工作，以此來(lái)保證成本控制的有效的運(yùn)行。運(yùn)行成本控制機(jī)制，就要建立健全相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制的要求。第四個(gè)環(huán)節(jié)不但要保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而且又要滲透到前三個(gè)環(huán)節(jié)之中，現(xiàn)代化成本控制體系，則主要體現(xiàn)在成本形成所需經(jīng)歷的全過(guò)程。 成本控制的內(nèi)容成本控制包括以下六個(gè)環(huán)節(jié)，其中有成本的預(yù)測(cè)、成本的決策、成本的計(jì)劃、成本的控制、成本的核算以及成本的分析等環(huán)節(jié)。成本控制是使用一定的方法對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中構(gòu)成產(chǎn)品成本的一切耗費(fèi)，進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)算、限制和監(jiān)督，將各項(xiàng)實(shí)際耗費(fèi)預(yù)先確定在預(yù)算計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)，并通過(guò)分析造成實(shí)際脫離計(jì)劃或者標(biāo)準(zhǔn)的原因，積極地采取應(yīng)對(duì)措施，以實(shí)現(xiàn)全面降低成本的目標(biāo)。盧傳強(qiáng)在效實(shí)施成本控制之我見(jiàn)[J].（11）:7881成本控制的核心中也提出成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理永恒的主題,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最終是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，并且還有張旭、高立娜、于亞敏等學(xué)者也就企業(yè)成本控制問(wèn)題做了深入的研究。[J].（1）中指出有效的企業(yè)成本控制應(yīng)遵循成本控制的原則 ,即必須是全過(guò)程的控制及產(chǎn)品壽命周期成本的控制。焦躍華博士在其所著的《現(xiàn)代企業(yè)成本控制戰(zhàn)略研究》一書(shū)中，以全新的視角分析和闡明了成本控制及其戰(zhàn)略，以突破傳統(tǒng)的成本觀念為先導(dǎo)，將成本控制理論與方法體系建立的基礎(chǔ)由產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)移到涵義更為廣泛的成本概念之上。3)從我國(guó)企業(yè)中成本和效益反差過(guò)大的現(xiàn)實(shí)中受到的震驚而提出的。2)從西方會(huì)計(jì)對(duì)成本的描述中受到的啟發(fā)，美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)在((成本概念與標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)報(bào)告》中給出成本的定義，即成本是為達(dá)到特定目的而發(fā)生的或應(yīng)發(fā)生的價(jià)值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量。1)李嘉圖在《價(jià)值和財(cái)富—?jiǎng)?chuàng)門(mén)的特性》中指出，“真正的財(cái)富在于用盡量少的價(jià)值創(chuàng)造出盡量多的使用價(jià)值，換句話說(shuō)，就是在盡量少的勞動(dòng)時(shí)間里創(chuàng)造出盡可能多的物質(zhì)財(cái)富”。從經(jīng)濟(jì)效益的角度出發(fā)來(lái)確定成本是否發(fā)生、發(fā)生的范圍、額度及其分配去向的一種新的成本計(jì)算和控制方法。它是將產(chǎn)品的目