【正文】 的各級(jí)企業(yè)都無(wú)法共享庫(kù)存信息，各級(jí)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都獨(dú)立地采用訂貨點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行庫(kù)存決策，不可避免的產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應(yīng)鏈的整體效率得不到充分提高。在傳統(tǒng)的采購(gòu)模式中，供應(yīng)商與需求企業(yè)之間是一種簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，因此無(wú)法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問(wèn)題，而基于戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的采購(gòu)方式為解決這些問(wèn)題創(chuàng)造了條件。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的需要，組建燕化公司物資裝備公司（簡(jiǎn)稱(chēng)物裝公司），撤銷(xiāo)燕化公司所屬各二級(jí)單位的物資供應(yīng)部門(mén)，按物資種類(lèi)劃分組建物裝公司的采購(gòu)部門(mén)（如按種類(lèi)分為采購(gòu)一部、采購(gòu)二部和采購(gòu)三部）、一體化的物流部門(mén)（如物流部）和業(yè)務(wù)支持部門(mén)如（供應(yīng)商管理部、財(cái)務(wù)部等），由物裝公司負(fù)責(zé)燕化公司上市部分、非上市部分除原油以外的全部物資的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、保管和配送，在物質(zhì)供應(yīng)方面真正實(shí)現(xiàn)“歸口管理，集中采購(gòu)，統(tǒng)一儲(chǔ)備、統(tǒng)一結(jié)算”的目標(biāo)。利用業(yè)務(wù)流程再造理論改造燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)是提高燕化公司競(jìng)爭(zhēng)力的有效武器。業(yè)務(wù)流程再造正是一種科學(xué)的工具，它通過(guò)對(duì)流程的分析入手，對(duì)于流程相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行徹底的改造，從而達(dá)到變革的目的。燕化公司為了迎接內(nèi)外部的各種挑戰(zhàn)，希望通過(guò)一系列結(jié)構(gòu)重組來(lái)改善業(yè)績(jī)，提高競(jìng)爭(zhēng)力，而燕化公司物資供應(yīng)業(yè)務(wù)流程和管理現(xiàn)狀，為物資供應(yīng)系統(tǒng)的流程再造提供了廣闊的空間，這些都使得燕化的物資采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)成為進(jìn)行持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)。2．4 業(yè)務(wù)流程再造是改造燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)最有效的途徑二十世紀(jì)九十年代后，越來(lái)越多的企業(yè)清楚地認(rèn)識(shí)到，要想成功地與國(guó)內(nèi)和國(guó)際上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，就必須有一個(gè)有效率和效益的采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)。邁克爾信息技術(shù)的成功應(yīng)用只有從流程再造入手，否則再先進(jìn)的信息技術(shù)和自動(dòng)化設(shè)備也難以達(dá)到滿意的效果。第五，信息技術(shù)的應(yīng)用，使企業(yè)流程再造的范圍不再局限于企業(yè)組織內(nèi)部，擴(kuò)展到企業(yè)與其顧客、供應(yīng)商及合作伙伴之間，建立起以利益共享為目標(biāo)的動(dòng)態(tài)組織聯(lián)盟。業(yè)務(wù)流程重組后，企業(yè)為了更好地滿足顧客的需求，必須有效地開(kāi)展市場(chǎng)研究，進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，需要借助一些模型和方法如統(tǒng)計(jì)分析和預(yù)測(cè)方法、運(yùn)籌學(xué)等來(lái)輔助決策。第三，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)能同時(shí)連續(xù)地對(duì)各部門(mén)串行、并行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，及時(shí)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和修改，從而避免傳統(tǒng)組織要到最后階段才對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)成果進(jìn)行綜合、評(píng)價(jià)的弊端，節(jié)省了成本與時(shí)間。第二，信息系統(tǒng)解決了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化帶來(lái)的信息溝通和員工自我管理、決策問(wèn)題。信息技術(shù)是成功實(shí)施ＢＰＲ的前提條件。2．3．5 業(yè)務(wù)流程再造與信息技術(shù)之間的關(guān)系企業(yè)流程再造與信息技術(shù)是互為條件，相輔相成的。外部要素包括經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)、客戶需求等方面的影響，內(nèi)部要素包括企業(yè)發(fā)展的歷史、企業(yè)以往變革的結(jié)果，企業(yè)文化、IT系統(tǒng)、資源等方面的影響。2．3．4 業(yè)務(wù)流程再造框架業(yè)務(wù)流程再造框架的基礎(chǔ)來(lái)源于對(duì)影響企業(yè)的各種要素的分析。有效運(yùn)用信息科技是流程改造中重要的一環(huán)。因此，改進(jìn)后的流程的確提高了效率，消除了浪費(fèi)，縮短了時(shí)間，提高了顧客滿意度和公司競(jìng)爭(zhēng)力，降低了整個(gè)流程成本。流程改進(jìn)后具有顯效性。傳統(tǒng)企業(yè)在分工的架構(gòu)下，強(qiáng)調(diào)“功能部門(mén)”而非“流程”，強(qiáng)調(diào)各別部門(mén)完成各部門(mén)的工作而非全體完成一項(xiàng)整合的工作。業(yè)務(wù)流程再造所追求的再造是以顧客需求為導(dǎo)向，凡是無(wú)法為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，均為業(yè)務(wù)流程再造目標(biāo)。②支持流程支持流程包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人員、培訓(xùn)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、資金等，以支持和保證核心流程。l 管理活動(dòng)：包括計(jì)劃、組織、人力資源、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和回報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確運(yùn)行。實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。2．3．2 業(yè)務(wù)流程再造的核心內(nèi)容業(yè)務(wù)流程再造的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務(wù)流程。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈。進(jìn)行重組時(shí)針對(duì)的是流程，它強(qiáng)調(diào)反映于流程或活動(dòng)之間的真實(shí)關(guān)系，而不考慮企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程按重要程度又可分核心流程和非核心流程。最后業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良增強(qiáng)或調(diào)整。根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？為什么必須是由我們而不是別人來(lái)做這份工作等等，通過(guò)對(duì)這些根本性問(wèn)題的仔細(xì)思考企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至錯(cuò)誤的。它的重組模式是以作業(yè)流程為中心，打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏，適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。所謂業(yè)務(wù)流程再造(BPR)是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，以顧客需求為導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客(Customer)，競(jìng)爭(zhēng)(Competition)，變化(Change)”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。2．3 業(yè)務(wù)流程再造理論2．3．1 業(yè)務(wù)流程再造的概念1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院的Michael Hammer在“Reengineering Work: Dont Automate, But Obliterate”一文中首先提出了“業(yè)務(wù)流程再造”（BPR，Business Process Reengineering），后來(lái)Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。有的二級(jí)單位甚至沿用傳統(tǒng)的精細(xì)分工管理模式在驅(qū)動(dòng)新上馬的自動(dòng)化生產(chǎn)線，結(jié)果造成引進(jìn)生產(chǎn)線在能源、設(shè)備上的極大浪費(fèi)。④現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程無(wú)法支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)其業(yè)績(jī)目標(biāo)。中國(guó)加入WTO后，燕化公司面臨的是國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，急需高層次管理型、復(fù)合型人才，而區(qū)域的封閉形成人才閉路循環(huán)。部分單位開(kāi)發(fā)的設(shè)備管理系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)也沒(méi)有與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成。燕化公司現(xiàn)有的IT系統(tǒng)已無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求。總部與事業(yè)部之間、各事業(yè)部之間的職能不清，從而導(dǎo)致兩級(jí)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)龐大，人員編制過(guò)大，影響工作效率。中國(guó)石化集團(tuán)公司整體重組上市以后，集團(tuán)公司層面上有煉油和化工事業(yè)部，燕化公司有公司機(jī)關(guān)，化工股份公司和分公司也有相應(yīng)的機(jī)關(guān)，而各廠也有自己的管理部門(mén)。而國(guó)外大石油石化公司新工藝應(yīng)用和新產(chǎn)品推出的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中石化。國(guó)內(nèi)自行開(kāi)發(fā)的高新技術(shù)多數(shù)僅停留在小試或中試水平上，往往只拿到一些實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)工業(yè)化較少。⑥新技術(shù)在不斷改變生產(chǎn)周期和速度。20002005年，%。但是隨著世界經(jīng)濟(jì)不景氣以及生產(chǎn)能力增長(zhǎng)過(guò)快，形成供大于求的局面，石化行業(yè)從此開(kāi)始下滑。世界石化工業(yè)是第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來(lái)。燕化公司的現(xiàn)金流投資匯報(bào)率低于資本成本，而且持續(xù)降低，導(dǎo)致在上市以來(lái)股價(jià)持續(xù)低迷，%%的平均水平。④被要求增加股東價(jià)值的壓力。③利潤(rùn)周期性的變化及逐步下降的利潤(rùn)空間。②市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整促使競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。比如價(jià)格體制、財(cái)稅體制、金融體制、投資體制、外貿(mào)體系等方面，國(guó)有企業(yè)所面對(duì)的外部政策環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了非常巨大的變化。2． 2 燕化公司面臨的挑戰(zhàn)外部挑戰(zhàn)：①政策環(huán)境的變化和改革的繼續(xù)深化。可見(jiàn)，通過(guò)采購(gòu)將質(zhì)量管理延伸到供應(yīng)商，是提高企業(yè)自身質(zhì)量水平的基本保證。供應(yīng)商上游質(zhì)量控制的好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎(chǔ)，同時(shí)可以降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來(lái)貨的檢驗(yàn)。供應(yīng)商提高其供應(yīng)可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率可以極大地縮短企業(yè)的生產(chǎn)總周期、提高其生產(chǎn)效率、減少庫(kù)存，增強(qiáng)其對(duì)市場(chǎng)需求的應(yīng)變力。企業(yè)的利潤(rùn)是同制造及供應(yīng)過(guò)程中的物流和信息流的速度成正比例的。供應(yīng)作用在商品生產(chǎn)和交換的整體供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)既是顧客、又是供應(yīng)商。事實(shí)上，從采購(gòu)的角度降低1元成本遠(yuǎn)比從銷(xiāo)售上多賣(mài)20元的產(chǎn)品要容易得多，成本也要低得多。走出傳統(tǒng)的采購(gòu)認(rèn)識(shí)誤區(qū)，正確確定采購(gòu)的地位，是當(dāng)今每個(gè)企業(yè)在全球化、信息化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中賴以生存的一個(gè)基本保障，更是現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展壯大的一個(gè)必然要求。業(yè)務(wù)流程清晰合理有助于提高燕化公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，使其能夠根據(jù)市場(chǎng)行情的變化及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，從而具備更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)流程再造正是燕化公司重塑自我的一個(gè)有效途徑，燕化公司傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理思想和落后的庫(kù)存管理方法為燕化公司物資采購(gòu)與供應(yīng)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造提供了巨大的績(jī)效改進(jìn)空間。隨著中國(guó)加入WTO，燕化公司面臨著國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，這對(duì)燕化公司適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力提出了更高的要求。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤(rùn)的重要資源，它在企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量保證、整體供應(yīng)鏈以及經(jīng)營(yíng)管理中起著極其重要的作用。②缺乏管理決策支持功能燕化公司現(xiàn)行物資管理系統(tǒng)不能很好地完成企業(yè)內(nèi)、外部信息交流，系統(tǒng)內(nèi)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較單一，資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性難以保證，系統(tǒng)只能在部分單位為管理人員和決策層提供一般意義上的數(shù)據(jù)查詢和統(tǒng)計(jì)，很難滿足物資供應(yīng)過(guò)程中過(guò)程控制和實(shí)時(shí)決策對(duì)信息的需求。物資管理系統(tǒng)不能及時(shí)從其它子系統(tǒng)獲取必要的信息，其它子系統(tǒng)亦不能及時(shí)從物資系統(tǒng)獲取信息，從而造成了信息資源浪費(fèi)，又抑制了管理效能的提高。存在的問(wèn)題目前，燕化公司信息系統(tǒng)的主要問(wèn)題就是沒(méi)有統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、和財(cái)務(wù)進(jìn)行有效管理。④沒(méi)有統(tǒng)一集成的庫(kù)存管理信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，仍然依靠大量的繁瑣手工勞動(dòng)。③庫(kù)房規(guī)劃不合理。其中部分庫(kù)存系技術(shù)改造或更換設(shè)備后的淘汰物資，已不再具有使用價(jià)值。②庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理。按照現(xiàn)在的規(guī)定，在二級(jí)用戶有需求而轉(zhuǎn)儲(chǔ)至二級(jí)庫(kù)時(shí)，庫(kù)存依然屬于供銷(xiāo)部所有。存在的問(wèn)題①代儲(chǔ)庫(kù)管理模式導(dǎo)致庫(kù)存閑置。1．3．4 庫(kù)存管理現(xiàn)狀燕化公司當(dāng)前共有20多個(gè)庫(kù)房，其中的絕大部分都集中于燕化的主要工業(yè)區(qū)，僅有少數(shù)位于工業(yè)區(qū)20公里以外地區(qū)（例如周口店倉(cāng)庫(kù)和韓繼庫(kù)）。l 臨時(shí)性、隨機(jī)性。l 片面性。③燕化公司對(duì)供應(yīng)商的選擇評(píng)價(jià)上仍存在：l 主觀性。采購(gòu)部門(mén)與供應(yīng)商之間要經(jīng)常進(jìn)行報(bào)價(jià)、詢價(jià)、還價(jià)的來(lái)回談判，并且多頭進(jìn)行，各個(gè)二級(jí)單位的采購(gòu)部門(mén)對(duì)同一種物資都有不同的供應(yīng)商，供應(yīng)與需求的關(guān)系是短時(shí)性的合作，采購(gòu)過(guò)程中各種抱怨和扯皮的事情多，很多時(shí)間耗在解決日常事情上，降低了采購(gòu)效率。④對(duì)于戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商，其供應(yīng)的產(chǎn)品不僅是高附加價(jià)值的，而且是定制、結(jié)構(gòu)封閉的產(chǎn)品，企業(yè)與供應(yīng)商之間存在著相互依賴的傾向，雙方需要形成雙贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分發(fā)揮商譽(yù)信用的作用。②對(duì)于技術(shù)性合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，維持一個(gè)較長(zhǎng)的交易關(guān)系，在交易過(guò)程中，對(duì)其成本效率的要求應(yīng)該逐漸加大，除非該類(lèi)型供應(yīng)商開(kāi)始向影響力合作伙伴發(fā)展，從規(guī)制機(jī)制來(lái)看，除了契約控制外，專(zhuān)用性投資的要求可以作為控制對(duì)方的手段，這包括廠址和物質(zhì)的投資，從而在持續(xù)交易過(guò)程中鎖定對(duì)方。根據(jù)供應(yīng)商在所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和供應(yīng)商相對(duì)于企業(yè)的增值能力兩個(gè)維度，可以將供應(yīng)商的類(lèi)型分為四種（見(jiàn)圖15）,第一類(lèi)供應(yīng)商是普通合作伙伴，這類(lèi)供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)力較弱，同時(shí)對(duì)下游企業(yè)現(xiàn)有和未來(lái)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)也非常有限；第二類(lèi)供應(yīng)商稱(chēng)為競(jìng)爭(zhēng)性或技術(shù)性合作伙伴，這類(lèi)供應(yīng)商表現(xiàn)為在所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)，至少目前具備一定的市場(chǎng)支配力，但是對(duì)企業(yè)的增值性較弱；第三類(lèi)供應(yīng)商稱(chēng)為有影響力合作伙伴，這種供應(yīng)商表現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力尚弱，甚至還沒(méi)有形成競(jìng)爭(zhēng)力，但是它的增值性較強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)（無(wú)論是現(xiàn)在還有未來(lái)）表現(xiàn)出良好的潛質(zhì)；第四類(lèi)供應(yīng)商稱(chēng)為戰(zhàn)略合作伙伴，他們不僅在自身的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)，而且對(duì)下游企業(yè)的增值能力也表現(xiàn)的非常強(qiáng)勁。最大的25家供應(yīng)商的總供應(yīng)量占燕化總采購(gòu)量的一半最大的10家供應(yīng)商總供應(yīng)量占燕化總采購(gòu)量的1/3最大的80家供應(yīng)商的總供應(yīng)量占燕化總采購(gòu)量的70%燕化公司供應(yīng)商累積供應(yīng)量(供應(yīng)商按供應(yīng)量從大到小累加)10% （160家）供應(yīng)商的總供應(yīng)量占燕化總采購(gòu)量的80%圖13 供應(yīng)商累積供應(yīng)量與供應(yīng)商數(shù)燕化供應(yīng)商分析（2001年1月11月）80%的供應(yīng)商的供應(yīng)量低于100萬(wàn)元95%的供應(yīng)商的供應(yīng)量低于500萬(wàn)元圖14 供應(yīng)商數(shù)量和供應(yīng)量關(guān)系現(xiàn)代供應(yīng)商管理現(xiàn)代供應(yīng)商管理就是要識(shí)別各種不同類(lèi)型的供應(yīng)商，并對(duì)其進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期持續(xù)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而確立基于戰(zhàn)略思考的供應(yīng)體系。見(jiàn)圖13和圖14。這25家的總供應(yīng)量為11億元，大約占燕化總采購(gòu)量的一半，而10％的供應(yīng)商（大約160家）占了燕化總采購(gòu)量的80％，大約80%的供應(yīng)商的供應(yīng)量小于100萬(wàn)元，大約95%的供應(yīng)商的供應(yīng)量小于500萬(wàn)元。目前，燕化大約有1500家供應(yīng)商，其中通用儀器儀表類(lèi)物資的供應(yīng)商最多，共有241家。由于缺乏統(tǒng)一的設(shè)備管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一臺(tái)設(shè)備的備品備件庫(kù)存積壓，而另一臺(tái)設(shè)備上相同的備品備件卻急需采購(gòu)。采購(gòu)計(jì)劃的不準(zhǔn)確使供應(yīng)部門(mén)工作時(shí)常陷入被動(dòng)，也增加了集中采購(gòu)的難度，有時(shí)還會(huì)影響正常生產(chǎn)；同時(shí)也會(huì)給財(cái)務(wù)部門(mén)帶來(lái)許多問(wèn)題，如資金計(jì)劃不準(zhǔn)確、增加了資金調(diào)度的難度、增加了財(cái)務(wù)費(fèi)用等。1．3．2 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程大致分為：二級(jí)單位供應(yīng)部門(mén)的采購(gòu)流程、進(jìn)口物資的采購(gòu)流程、供銷(xiāo)部的采購(gòu)流程、集團(tuán)采購(gòu)的綜合流程、統(tǒng)一組織采購(gòu)流程、燕化公司集中采購(gòu)流程、庫(kù)存相關(guān)流程和財(cái)務(wù)相關(guān)流程等。采購(gòu)部門(mén)之間的重復(fù)設(shè)置和功能重疊造成運(yùn)轉(zhuǎn)慢、效率低、成本高。分散采購(gòu)部門(mén)（各二級(jí)單位物資供應(yīng)處）的采購(gòu)量?jī)H占燕化總采購(gòu)量的17％，但是其采購(gòu)人員占燕化總采購(gòu)人數(shù)的60％，其采購(gòu)效率明顯比集中采購(gòu)低，見(jiàn)圖12。采購(gòu)量分析%的物資是通過(guò)集中采購(gòu)獲得的?；旧细鞫?jí)單位主要負(fù)責(zé)本單位專(zhuān)用物資的采購(gòu)、供應(yīng)及倉(cāng)儲(chǔ)管理，包括備品備件的采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)。年采購(gòu)金額約為3億元，約占燕化公司總采購(gòu)額的13%。l 北京燕山石化有限公司（存續(xù)公司）下屬的外貿(mào)公司，負(fù)責(zé)整個(gè)燕化公司進(jìn)口物資的采購(gòu)。供銷(xiāo)部下設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)處