【正文】 如重視與供應(yīng)商關(guān)系，按物資種類劃分的采購部門，一體化的物流管理等。3．5 組織再造業(yè)務(wù)流程再造是從系統(tǒng)、整體的角度來看待企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)，注重工作流程的自然順序，強(qiáng)調(diào)工作應(yīng)是連續(xù)的而不是間斷的。如果庫存沒有超過規(guī)定的庫存范圍，要統(tǒng)計是否存在逾期不領(lǐng)的物資，如有逾期不領(lǐng)的物資，須向需用單位發(fā)催領(lǐng)單，當(dāng)需用單位表示不用，可對物資進(jìn)行退貨轉(zhuǎn)售。各采購部負(fù)責(zé)對本部門所采購的物資品種進(jìn)行篩選，對于具備配供條件的物資品種推薦至少三家可作為物資配供的供應(yīng)商，報送供應(yīng)商管理部。② 通過實現(xiàn)“雙贏”，增進(jìn)了與供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系③ 通過簽署長期合同，保證了供應(yīng)的連續(xù)性，降低了物資供應(yīng)的風(fēng)險。流程具體描述如下，見圖39?，F(xiàn)代供應(yīng)商管理的特點是少數(shù)的供應(yīng)商、長期合作的伙伴關(guān)系、雙方多部門的溝通、共享眾多信息、對供應(yīng)商選擇有完善的程序和戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、和供應(yīng)商一起優(yōu)化供應(yīng)鏈等。在備品備件管理中經(jīng)常用安全庫存（Safety Stock），用安全庫存量來調(diào)節(jié)備品備件的庫存量，可以用三種基本的方法來處理安全庫存量①早購（Adding Safety Times）；②多購（Over Forecast）；③需求變量（Demand Variation）。該流程將設(shè)計成建立在擁有較完善的供應(yīng)商信息庫和供應(yīng)商發(fā)展、考核、評價體系的基礎(chǔ)上的一種快速反應(yīng)機(jī)制，力求在發(fā)生緊急需求時，可以迅速、高效地得到供給。采購訂單采購訂單合同采購訂單合同采購圖36 合同采購合同采購可以最大化地實現(xiàn)“采購規(guī)?！钡膬?yōu)勢，簡化采購過程，同時實現(xiàn)供應(yīng)商和物裝公司的“雙贏”。②招標(biāo)及詢比價采購此流程是在正式采購之前通過招標(biāo)、詢比價等方法選擇合格的供應(yīng)商。與舊流程相比，其改進(jìn)在于：①采購部中不設(shè)計劃員，采購員和計劃員職責(zé)合二為一。見圖33。若不滿足采購要求，將采購計劃退回給采購計劃員。庫存和運送⑤物流部和需用單位協(xié)調(diào)，以確保對質(zhì)量和庫存水平實施適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督和控制。在IT系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，提高采購能力，使得業(yè)務(wù)人員可以把時間和精力集中在他們的工作和目標(biāo)上。圍繞著結(jié)果而不是為了完成任務(wù)而進(jìn)行工作。把活動分解為增值性和非增值性活動，并讓專業(yè)人員把時間和精力集中在前者的工作上。用客戶的眼光看待流程。3．2．2 組織的要素伴隨著流程再造和績效改進(jìn)的進(jìn)行，往往要進(jìn)行組織和系統(tǒng)的重大調(diào)整。這種準(zhǔn)時化的訂單驅(qū)動模式，降低了庫存成本，提高了物流的速度和周轉(zhuǎn)率。供需雙方通過戰(zhàn)略性合作關(guān)系，可以降低由于不可預(yù)測的需求變化帶來的風(fēng)險，比如運輸過程的風(fēng)險、信用的風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量的風(fēng)險等。第三章 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)的流程再造3．1 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)再造的目標(biāo)構(gòu)建完善的物資供應(yīng)管理體系。哈默曾一再強(qiáng)調(diào)，組織在引入信息技術(shù)之前，首先應(yīng)保證流程正確無誤，否則，如果在原有不合理的流程上將不能產(chǎn)生價值的任務(wù)計算機(jī)化、自動化，往往會把這些無效果的任務(wù)鎖定在流程里，日后即使發(fā)現(xiàn)這些流程需要改進(jìn)，也往往由于計算機(jī)系統(tǒng)的改變花費資金和時間太大而被擱在一邊，從而導(dǎo)致組織僵化不靈、效率低下。第四，管理信息系統(tǒng)可為企業(yè)提供輔助決策。燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)的流程再造框架主要從企業(yè)文化和人、流程、組織系統(tǒng)和IT方面進(jìn)行價值分析,進(jìn)行企業(yè)變革，以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。業(yè)務(wù)流程再造不是在原有的組織架構(gòu)上作修補的工作，而是徹底改變作業(yè)流程。l 信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。首先完成子流程優(yōu)化工作，然后在于流程優(yōu)化工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行子流程功能的集成，最后再考慮重組后的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)。徹底性再設(shè)計意味著對事物追根溯源對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法。企業(yè)管理體制與業(yè)務(wù)流程再造上的滯后，已無法支持燕化實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。辦公自動化只在部分單位實行，更不用說MRP、ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。新產(chǎn)品的應(yīng)用開發(fā)缺乏市場化的機(jī)制，在控制技術(shù)和信息技術(shù)應(yīng)用方面差距更大。1986年全世界的油價暴跌以后，石化產(chǎn)品的高利潤吸引大批資金流向石化行業(yè)，使石化行業(yè)這一行業(yè)于1988年達(dá)到鼎盛時期。中國加入WTO后，國際大石油公司進(jìn)入中國市場，他們將以其科技、資源、質(zhì)量、價格的優(yōu)勢給國內(nèi)石化企業(yè)造成巨大的競爭壓力。經(jīng)驗表明如果一個企業(yè)將1/4或1/3的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商質(zhì)量管理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量起碼可以提高50%以上。所以采購是企業(yè)管理中“最有價值”的部分。在此大環(huán)境下，為了更有效地生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)，提高企業(yè)的核心競爭力，必須改變燕化公司過去在物資供應(yīng)方面粗放的管理模式，樹立一種精細(xì)和快速反應(yīng)的管理理念。①信息共享性差燕化公司現(xiàn)有系統(tǒng)中，物資供應(yīng)管理信息系統(tǒng)與企業(yè)其它管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享性差，是一個孤立和封閉的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，與財務(wù)管理、設(shè)備管理、銷售管理、生產(chǎn)及計劃管理等應(yīng)用子系統(tǒng)一樣都是獨立開發(fā)，信息不能共享，實際上形成了一個個信息孤島。現(xiàn)有庫存約有一半是無動態(tài)物資，無動態(tài)物資中三年以上無動態(tài)物資又占較大比例，備品配件的三年以上無動態(tài)庫存量最大。具有高度專業(yè)化、技術(shù)成熟的核心能力的供應(yīng)商少，與供應(yīng)商之間缺乏足夠的合作精神。表11 不同類型供應(yīng)商的管理特點供應(yīng)商類型管理屬性普通合作伙伴技術(shù)合作伙伴影響力合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴產(chǎn)品特點低值一般產(chǎn)品、充分供應(yīng)、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開放偏向開放性產(chǎn)品定制化、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品封閉完全定制化、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品封閉規(guī)制形式契約契約＋部分專用性投資契約＋專用投資＋部分信息分享專用人才投資＋高度信息分享契約的作用非常大較大較小很小管理特點嚴(yán)格控制利用型支持、幫助戰(zhàn)略協(xié)同能力校正價格、供貨及時持續(xù)合理供貨＋價格多功能界面多功能界面 供應(yīng)商管理中存在的問題①大量、分散的供應(yīng)商降低了采購效率。燕化公司對供應(yīng)商管理幾乎還停留在傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理階段，如存在大量、分散的供應(yīng)商、與供應(yīng)商幾乎沒有建立特定關(guān)系、沒有正式的供應(yīng)商行為評估、以價格和質(zhì)量為主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)等。②備品備件流程復(fù)雜不同二級單位有各自的不同的采購流程，操作和管理方法有很多不同。燕化公司的三個集中采購部門，負(fù)責(zé)中石化規(guī)定的集團(tuán)采購和統(tǒng)一組織采購，以及燕化規(guī)定的集中采購業(yè)務(wù)。大約76%為自己采購，其他由中石化公司集團(tuán)采購和統(tǒng)一組織采購。市場部下設(shè)計劃合同科和物資管理科，計劃合同科主要負(fù)責(zé)國產(chǎn)物資的需求計劃和化工股份公司所有合同的審核。統(tǒng)一組織采購的物質(zhì)范圍為生產(chǎn)、建設(shè)所需的重要物資。③自行采購是指對于中石化公司集團(tuán)采購和統(tǒng)一組織采購范圍以外的物資，由各二級單位自行采購。1．2 燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)燕化公司的物資供應(yīng)系統(tǒng)經(jīng)歷了“二改一”，即各二級企業(yè)的物資供應(yīng)處劃歸燕化公司供銷部統(tǒng)一管理，除原油、進(jìn)口物資和備品備件之外的所有物質(zhì)的采購和配送由供銷部負(fù)責(zé)。2000年2月25日，該公司內(nèi)資股（占該公司已發(fā)行股本的70%）轉(zhuǎn)而由中國石油化工股份有限公司擁有。組織機(jī)構(gòu)燕化公司由中國石油化工股份有限公司北京燕山分公司、北京燕化石油化工股份有限公司和北京燕山石油化工有限公司三個部分組成。而采購和供應(yīng)管理的間接作用主要表現(xiàn)在信息源的作用、對企業(yè)形象的影響、對競爭地位和客戶滿意度的影響等。隨著我國加入ＷＴＯ，我國企業(yè)將不得不面臨全球一體化的競爭與發(fā)展。燕化公司作為國家的特大型石油化工企業(yè)面對經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，也面臨著如何提高企業(yè)核心競爭力，在國內(nèi)國際市場上獲取競爭優(yōu)勢。但是，由計劃經(jīng)濟(jì)條件下演繹過來的對物資采購與供應(yīng)管理地位與作用的認(rèn)識，仍然停留在后勤保障和供應(yīng)的層次，同時，分散的物資供應(yīng)管理體制和落后物資供應(yīng)管理技術(shù)，嚴(yán)重地制約了企業(yè)成本的降低。中國石油化工股份有限公司北京燕山分公司是由原北京燕山石油化工有限公司煉油事業(yè)部、研究院、消防支隊、供銷部等單位重組而成，于2000年4月25日正式成立。該公司主要業(yè)務(wù)為制造及銷售三類主要石化產(chǎn)品，即樹脂及塑料、合成橡膠和基本有機(jī)化工產(chǎn)品。在1996年又恢復(fù)成立了各二級企業(yè)的物資供應(yīng)部門，對于不同的物資由不同的采購部門負(fù)責(zé)。這些物資的采購量約占燕化公司年采購總量的17%。包括石油專用車輛；反應(yīng)器等石化專用設(shè)備；鐵路罐車、加油機(jī)等儲運設(shè)備；離心式壓縮機(jī)和4往復(fù)式壓縮機(jī)；DN100MM以上（含DN100MM）高壓閥門；離心泵；石化專用管道配件；民用爆破器材；煉化用“三劑”；油田化學(xué)劑；鉆探膠管等。物資管理科主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、采購業(yè)務(wù)的統(tǒng)計、二級單位采購部門的考核等。l 北京燕山石化有限公司（存續(xù)公司）下屬的外貿(mào)公司，負(fù)責(zé)整個燕化公司進(jìn)口物資的采購。分散采購部門（各二級單位物資供應(yīng)處）的采購量僅占燕化總采購量的17％，但是其采購人員占燕化總采購人數(shù)的60％，其采購效率明顯比集中采購低，見圖12。由于缺乏統(tǒng)一的設(shè)備管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一臺設(shè)備的備品備件庫存積壓，而另一臺設(shè)備上相同的備品備件卻急需采購。最大的25家供應(yīng)商的總供應(yīng)量占燕化總采購量的一半最大的10家供應(yīng)商總供應(yīng)量占燕化總采購量的1/3最大的80家供應(yīng)商的總供應(yīng)量占燕化總采購量的70%燕化公司供應(yīng)商累積供應(yīng)量(供應(yīng)商按供應(yīng)量從大到小累加)10% （160家）供應(yīng)商的總供應(yīng)量占燕化總采購量的80%圖13 供應(yīng)商累積供應(yīng)量與供應(yīng)商數(shù)燕化供應(yīng)商分析（2001年1月11月）80%的供應(yīng)商的供應(yīng)量低于100萬元95%的供應(yīng)商的供應(yīng)量低于500萬元圖14 供應(yīng)商數(shù)量和供應(yīng)量關(guān)系現(xiàn)代供應(yīng)商管理現(xiàn)代供應(yīng)商管理就是要識別各種不同類型的供應(yīng)商，并對其進(jìn)行合理的評價，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商建立起長期持續(xù)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而確立基于戰(zhàn)略思考的供應(yīng)體系。采購部門與供應(yīng)商之間要經(jīng)常進(jìn)行報價、詢價、還價的來回談判，并且多頭進(jìn)行，各個二級單位的采購部門對同一種物資都有不同的供應(yīng)商，供應(yīng)與需求的關(guān)系是短時性的合作，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情多，很多時間耗在解決日常事情上，降低了采購效率。1．3．4 庫存管理現(xiàn)狀燕化公司當(dāng)前共有20多個庫房，其中的絕大部分都集中于燕化的主要工業(yè)區(qū)，僅有少數(shù)位于工業(yè)區(qū)20公里以外地區(qū)（例如周口店倉庫和韓繼庫）。其中部分庫存系技術(shù)改造或更換設(shè)備后的淘汰物資，已不再具有使用價值。物資管理系統(tǒng)不能及時從其它子系統(tǒng)獲取必要的信息，其它子系統(tǒng)亦不能及時從物資系統(tǒng)獲取信息，從而造成了信息資源浪費，又抑制了管理效能的提高。業(yè)務(wù)流程再造正是燕化公司重塑自我的一個有效途徑，燕化公司傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理思想和落后的庫存管理方法為燕化公司物資采購與供應(yīng)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造提供了巨大的績效改進(jìn)空間。供應(yīng)作用在商品生產(chǎn)和交換的整體供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)既是顧客、又是供應(yīng)商?？梢?，通過采購將質(zhì)量管理延伸到供應(yīng)商，是提高企業(yè)自身質(zhì)量水平的基本保證。③利潤周期性的變化及逐步下降的利潤空間。但是隨著世界經(jīng)濟(jì)不景氣以及生產(chǎn)能力增長過快，形成供大于求的局面，石化行業(yè)從此開始下滑。而國外大石油石化公司新工藝應(yīng)用和新產(chǎn)品推出的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中石化。部分單位開發(fā)的設(shè)備管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)也沒有與財務(wù)系統(tǒng)集成。2．3 業(yè)務(wù)流程再造理論2．3．1 業(yè)務(wù)流程再造的概念1990年，美國麻省理工學(xué)院的Michael Hammer在“Reengineering Work: Dont Automate, But Obliterate”一文中首先提出了“業(yè)務(wù)流程再造”（BPR，Business Process Reengineering），后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。它是對企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進(jìn)行改良增強(qiáng)或調(diào)整。哈佛商學(xué)院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈。②支持流程支持流程包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人員、培訓(xùn)、技術(shù)開發(fā)、資金等，以支持和保證核心流程。因此，改進(jìn)后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。2．3．5 業(yè)務(wù)流程再造與信息技術(shù)之間的關(guān)系企業(yè)流程再造與信息技術(shù)是互為條件，相輔相成的。業(yè)務(wù)流程重組后，企業(yè)為了更好地滿足顧客的需求，必須有效地開展市場研究，進(jìn)行市場預(yù)測，需要借助一些模型和方法如統(tǒng)計分析和預(yù)測方法、運籌學(xué)等來輔助決策。2．4 業(yè)務(wù)流程再造是改造燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)最有效的途徑二十世紀(jì)九十年代后，越來越多的企業(yè)清楚地認(rèn)識到，要想成功地與國內(nèi)和國際上的企業(yè)競爭，就必須有一個有效率和效益的采購供應(yīng)部門。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的需要，組建燕化公司物資裝備公司（簡稱物裝公司），撤銷燕化公司所屬各二級單位的物資供應(yīng)部門，按物資種類劃分組建物裝公司的采購部門（如按種類分為采購一部、采購二部和采購三部）、一體化的物流部門（如物流部）和業(yè)務(wù)支持部門如（供應(yīng)商管理部、財務(wù)部等），由物裝公司負(fù)責(zé)燕化公司上市部分、非上市部分除原油以外的全部物資的采購、倉儲、保管和配送，在物質(zhì)供應(yīng)方面真正實現(xiàn)“歸口管理，集中采購，統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一結(jié)算”的目標(biāo)。③降低采購成本問題。②外部資源管理的觀念外部資源管理，是將事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂频挠行緩?。實施組織系統(tǒng)變革再造的目的可以概括為：給業(yè)務(wù)流程再造提供制度上的保證，并不斷追求改進(jìn)；評估業(yè)務(wù)流程再造實施的效果；建立長期的組織保障。每個流程的終端都是流程的客戶，通過確定重點目標(biāo)和客戶需要來創(chuàng)造流程的價值，摒棄組織的邊界的觀念，設(shè)計流程以優(yōu)化整個價值鏈。排除非價值附加活動，并尋求機(jī)會同時運行其他的增值業(yè)務(wù)活動。允許流程所涉及的員工對整個流程,至少其中部分有影響的流程承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。將基于合同的采購模式貫穿于整個流程之中。庫存的信息與財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行同步