【正文】 更新。若滿足采購(gòu)要求，采購(gòu)組長(zhǎng)根據(jù)小組成員業(yè)務(wù)分工、采購(gòu)任務(wù)的多少分配采購(gòu)任務(wù)。物裝公司物資需用計(jì)劃工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)基于消耗的采購(gòu)購(gòu)物資基于需求的采購(gòu)生產(chǎn)和其他二級(jí)單位從庫(kù)房或供應(yīng)商管理的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施直接發(fā)運(yùn)需用單位的需求設(shè)備管理系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃接收、審核、分類、匯總合同采購(gòu)根據(jù)物資類別決定不同的采購(gòu)方式招標(biāo)/詢比價(jià)采購(gòu)集中采購(gòu)\統(tǒng)一組織采購(gòu)采購(gòu)訂單“一次性”采購(gòu)物資項(xiàng)目相關(guān)的采購(gòu)化工原料/三劑中石化規(guī)定物資采購(gòu)庫(kù)存物資采購(gòu)物裝公司供應(yīng)商運(yùn)送、入庫(kù)、結(jié)算流程配送流程物裝公司庫(kù)存管理系統(tǒng)圖33 采購(gòu)流程需求計(jì)劃和采購(gòu)訂單的形成庫(kù)存管理系統(tǒng)基于最優(yōu)庫(kù)存向采購(gòu)部提出補(bǔ)充需求計(jì)劃。②需求計(jì)劃基于生產(chǎn)管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)和工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)生成，避免由于各二級(jí)單位檢修計(jì)劃不準(zhǔn)確，或者因?yàn)楣こ逃?jì)劃不到位給采購(gòu)工作帶來(lái)的困難。見圖35。采購(gòu)部門會(huì)在長(zhǎng)期的采購(gòu)過(guò)程中形成和主要供應(yīng)商比較穩(wěn)定的采購(gòu)關(guān)系，這種采購(gòu)關(guān)系會(huì)成為雙方建立長(zhǎng)期合同的基礎(chǔ)；供應(yīng)商管理部門會(huì)和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，并通過(guò)“長(zhǎng)期合同”的方式鞏固下來(lái)。為了避免緊急采購(gòu)程序的濫用，必須制定嚴(yán)格的緊急采購(gòu)定義。采用這些方法，在不降低服務(wù)水平的情況下，大約可以減少40%的安全庫(kù)存資金。因此，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的分類和選擇，進(jìn)而采取不同的管理辦法，是供應(yīng)商管理的重要內(nèi)容。物流部監(jiān)督供應(yīng)商在交運(yùn)方面的績(jī)效采購(gòu)部是供應(yīng)商績(jī)效報(bào)告中斷業(yè)務(wù)嗎？從供應(yīng)商信息庫(kù)中刪除分析供應(yīng)商績(jī)效結(jié)果定期反饋給供應(yīng)商否供應(yīng)商管理部定期評(píng)估采購(gòu)部監(jiān)督供應(yīng)商在成本方面的績(jī)效需用單位監(jiān)督供應(yīng)商質(zhì)量和服務(wù)績(jī)效供應(yīng)商管理部監(jiān)督供應(yīng)商在信息方面績(jī)效提供供應(yīng)商列表和需求提供供應(yīng)商列表和需求定義供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)定義供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)制定供應(yīng)商資格審核程序確認(rèn)評(píng)估潛在的供應(yīng)商確認(rèn)潛在的新供應(yīng)商審核通過(guò)授予供應(yīng)商認(rèn)證確認(rèn)供應(yīng)商優(yōu)先級(jí)確認(rèn)供應(yīng)商優(yōu)先級(jí)圖39 供應(yīng)商管理流程首先由供應(yīng)商管理部和采購(gòu)部提出可選供應(yīng)商列表，同時(shí)定義供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)、制定供應(yīng)商資格審核程序，由供應(yīng)商管理部確定潛在的供應(yīng)商，評(píng)估潛在的供應(yīng)商,審核通過(guò)供應(yīng)商認(rèn)證并排出優(yōu)先級(jí)。④ 燕化公司能集中精力管理最重要的20%的供應(yīng)商。采購(gòu)部倉(cāng)庫(kù)與有關(guān)部門共同確認(rèn)并發(fā)展配供商建立配供關(guān)系和簽署合同接受并記錄配供信息確認(rèn)合同已到期的配供物資更新配供物資臺(tái)帳聯(lián)系供應(yīng)商將貨物取走供應(yīng)商對(duì)物資進(jìn)行日常管理并生成相應(yīng)的動(dòng)靜態(tài)表在物資出入庫(kù)時(shí),檢查配供物資的庫(kù)存水平是否需要補(bǔ)貨通知配供商補(bǔ)貨。物流部要定期或不定期對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行盤點(diǎn)，形成盈虧表，同時(shí)財(cái)務(wù)信息做出相應(yīng)的調(diào)整。業(yè)務(wù)流程再造不僅要求企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中減少甚至消除那些不產(chǎn)生附加值的中間環(huán)節(jié)，以使一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)完整化、一體化，更要求以流程為企業(yè)組織的主干，徹底改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式。3．5．2 燕化物資系統(tǒng)組織構(gòu)架燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)組織構(gòu)架如圖315所示。增加或刪減功能/流程/部門。③增設(shè)了配供流程，采取供應(yīng)商在燕化公司設(shè)庫(kù)的模式，既降低了采購(gòu)成本，提高了采購(gòu)效率，又與供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系，供應(yīng)商也有一個(gè)長(zhǎng)期的客戶。具體描述如下：需用單位提出期望的庫(kù)存水平和預(yù)期的物資消耗量，采購(gòu)部門提出對(duì)物資采購(gòu)周期提出建議，在此基礎(chǔ)上物流部門根據(jù)已制定的庫(kù)存管理戰(zhàn)略定義最優(yōu)庫(kù)存水平，如果庫(kù)存超過(guò)規(guī)定的庫(kù)存范圍，則產(chǎn)生補(bǔ)貨需求和采購(gòu)訂單，由采購(gòu)部門采購(gòu)。如圖312所示。圖310供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要改進(jìn)是：① 采購(gòu)管理的評(píng)估不再是基于供應(yīng)商的數(shù)量而是依據(jù)其價(jià)值進(jìn)行，主要的采購(gòu)價(jià)值來(lái)源于精心發(fā)展的供應(yīng)商，采購(gòu)績(jī)效可以得到大幅度的提高。建立供應(yīng)商管理體系，就是要利用該流程的運(yùn)作，收集評(píng)價(jià)供應(yīng)商資質(zhì)的各種數(shù)據(jù)，發(fā)展現(xiàn)代供應(yīng)商管理。在對(duì)采購(gòu)與供應(yīng)管理越來(lái)越重視的今天，很多企業(yè)將供應(yīng)商管理提高到戰(zhàn)略的高度。新設(shè)計(jì)的備品備件采購(gòu)流程統(tǒng)一合并在主采購(gòu)流程之中，是基于設(shè)備管理系統(tǒng)和安全庫(kù)存，并與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期供貨關(guān)系的采購(gòu)方式。采購(gòu)計(jì)劃物裝公司采購(gòu)部物裝公司采購(gòu)流程網(wǎng)上錄入訂單，尋找相應(yīng)的供應(yīng)商按采購(gòu)方式和操作方式中石化采購(gòu)流程招標(biāo)/詢比價(jià)流程網(wǎng)上發(fā)布結(jié)果網(wǎng)下統(tǒng)一組織采購(gòu)中石化物裝公司錄入訂單上網(wǎng)集團(tuán)采購(gòu)上網(wǎng)統(tǒng)一組織采購(gòu)網(wǎng)下簽訂合同采購(gòu)圖37 集團(tuán)采購(gòu)和統(tǒng)一組織采購(gòu)流程緊急物資采購(gòu)流程緊急物資采購(gòu)是為滿足需用單位由于緊急需求而產(chǎn)生的物資采購(gòu)，見圖38。供應(yīng)源開發(fā)供應(yīng)商認(rèn)證和考核確定潛在的供應(yīng)商采購(gòu)部供應(yīng)商發(fā)展部是確定采購(gòu)方式提供經(jīng)過(guò)認(rèn)證的供應(yīng)商列表供應(yīng)商認(rèn)證和考核是否需要招標(biāo)？建立供應(yīng)商標(biāo)書和供應(yīng)商溝通并得到3個(gè)以上的供應(yīng)商報(bào)表標(biāo)書審批發(fā)出標(biāo)書接受供應(yīng)商報(bào)價(jià)比較分析報(bào)價(jià)選擇供應(yīng)商需簽長(zhǎng)期合同嗎采購(gòu)簽訂長(zhǎng)期合同是否否評(píng)審會(huì)圖35 招標(biāo)/詢比價(jià)流程③合同采購(gòu)合同采購(gòu)是指80%以上的物資采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)供應(yīng)商管理發(fā)展等措施，與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同，發(fā)展與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，見圖36。網(wǎng)上詢比價(jià)以公開詢價(jià)方式為主，定向詢價(jià)原則上不得低于三家。見圖34。物裝公司財(cái)務(wù)部在接受供應(yīng)商的發(fā)票后，比較發(fā)票、采購(gòu)訂單及入庫(kù)單是否一致，如果一致則付款，如果不一致，則協(xié)調(diào)解決差異。采購(gòu)部的采購(gòu)組長(zhǎng)接到計(jì)劃采購(gòu)單后，對(duì)計(jì)劃采購(gòu)單各項(xiàng)條款逐一進(jìn)行初步檢查，看是否滿足采購(gòu)要求。④物流部和供應(yīng)商溝通，協(xié)調(diào)物資的運(yùn)送。保持流程的簡(jiǎn)單和標(biāo)準(zhǔn)化，讓每部分只有單一的進(jìn)出界面，流程設(shè)計(jì)圍繞著可以帶來(lái)增值的活動(dòng)而展開。責(zé)任明晰化。盡量簡(jiǎn)化。3．3 再造原則以客戶為中心。這給企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組帶來(lái)以下新觀點(diǎn)：分離主要流程和支持流程；關(guān)注于客戶價(jià)值的提升；流程與組織結(jié)構(gòu)無(wú)關(guān)。在新型管理模式下，采購(gòu)活動(dòng)是以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行的，訂單的產(chǎn)生是在需求訂單的驅(qū)動(dòng)下產(chǎn)生的，訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)訂單，采購(gòu)訂單再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商。②風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。利用業(yè)務(wù)流程再造理論改造燕化公司物資供應(yīng)系統(tǒng)是提高燕化公司競(jìng)爭(zhēng)力的有效武器。邁克爾第三，通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)能同時(shí)連續(xù)地對(duì)各部門串行、并行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，及時(shí)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和修改，從而避免傳統(tǒng)組織要到最后階段才對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)成果進(jìn)行綜合、評(píng)價(jià)的弊端，節(jié)省了成本與時(shí)間。外部要素包括經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)、客戶需求等方面的影響，內(nèi)部要素包括企業(yè)發(fā)展的歷史、企業(yè)以往變革的結(jié)果，企業(yè)文化、IT系統(tǒng)、資源等方面的影響。流程改進(jìn)后具有顯效性。l 管理活動(dòng)：包括計(jì)劃、組織、人力資源、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和回報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確運(yùn)行。進(jìn)行重組時(shí)針對(duì)的是流程，它強(qiáng)調(diào)反映于流程或活動(dòng)之間的真實(shí)關(guān)系，而不考慮企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)。根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？為什么必須是由我們而不是別人來(lái)做這份工作等等，通過(guò)對(duì)這些根本性問(wèn)題的仔細(xì)思考企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至錯(cuò)誤的。有的二級(jí)單位甚至沿用傳統(tǒng)的精細(xì)分工管理模式在驅(qū)動(dòng)新上馬的自動(dòng)化生產(chǎn)線，結(jié)果造成引進(jìn)生產(chǎn)線在能源、設(shè)備上的極大浪費(fèi)。燕化公司現(xiàn)有的IT系統(tǒng)已無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代化管理的要求。國(guó)內(nèi)自行開發(fā)的高新技術(shù)多數(shù)僅停留在小試或中試水平上，往往只拿到一些實(shí)驗(yàn)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)工業(yè)化較少。世界石化工業(yè)是第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來(lái)。②市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整促使競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。供應(yīng)商上游質(zhì)量控制的好，不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎(chǔ)，同時(shí)可以降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來(lái)貨的檢驗(yàn)。事實(shí)上，從采購(gòu)的角度降低1元成本遠(yuǎn)比從銷售上多賣20元的產(chǎn)品要容易得多，成本也要低得多。隨著中國(guó)加入WTO，燕化公司面臨著國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，這對(duì)燕化公司適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力提出了更高的要求。存在的問(wèn)題目前，燕化公司信息系統(tǒng)的主要問(wèn)題就是沒(méi)有統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、和財(cái)務(wù)進(jìn)行有效管理。②庫(kù)存結(jié)構(gòu)不合理。l 臨時(shí)性、隨機(jī)性。④對(duì)于戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商，其供應(yīng)的產(chǎn)品不僅是高附加價(jià)值的，而且是定制、結(jié)構(gòu)封閉的產(chǎn)品，企業(yè)與供應(yīng)商之間存在著相互依賴的傾向，雙方需要形成雙贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系，充分發(fā)揮商譽(yù)信用的作用。見圖13和圖14。采購(gòu)計(jì)劃的不準(zhǔn)確使供應(yīng)部門工作時(shí)常陷入被動(dòng)，也增加了集中采購(gòu)的難度，有時(shí)還會(huì)影響正常生產(chǎn)；同時(shí)也會(huì)給財(cái)務(wù)部門帶來(lái)許多問(wèn)題，如資金計(jì)劃不準(zhǔn)確、增加了資金調(diào)度的難度、增加了財(cái)務(wù)費(fèi)用等。采購(gòu)量分析%的物資是通過(guò)集中采購(gòu)獲得的。供銷部下設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)處、供應(yīng)處和綜合管理處。另外，市場(chǎng)部也是供應(yīng)部門和使用部門之間的“仲裁”機(jī)構(gòu)。共包括14大類二十三種物資。各二級(jí)單位在執(zhí)行統(tǒng)一的框架協(xié)議前提下，分別與選定的供應(yīng)商按共同談判確定的價(jià)格簽訂并執(zhí)行具體的購(gòu)銷合同。秉承“只有客戶的成功，才有燕化的發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)理念，積極拓展品牌發(fā)展空間。北京燕化石油化工股份有限公司于1997年4月23日由燕化公司的化工部分重組成立為股份有限公司?，F(xiàn)擁有石油化工生產(chǎn)裝置91套，輔助裝置71套，可生產(chǎn)218種625個(gè)牌號(hào)的石油化工產(chǎn)品，原油加工能力為950萬(wàn)噸/年，乙烯生產(chǎn)能力為71萬(wàn)噸/年，是目前中國(guó)最大的乙烯生產(chǎn)商之一、最大的塑料與樹脂生產(chǎn)商、最大的合成橡膠生產(chǎn)商、最大的基本有機(jī)化工原料生產(chǎn)商、最大的潤(rùn)滑脂生產(chǎn)商，也是中國(guó)最大的化纖地毯生產(chǎn)商。利潤(rùn)杠桿效應(yīng)對(duì)公司的績(jī)效有著直接的貢獻(xiàn)。企業(yè)變革的方向是增強(qiáng)價(jià)值鏈管理，價(jià)值鏈管理的核心就是不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。著名的管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為改進(jìn)生產(chǎn)工藝、降低原材料消耗是企業(yè)的第一利潤(rùn)源，增加銷售量、提高銷售利潤(rùn)率是企業(yè)的第二利潤(rùn)源。物資供應(yīng)管理要向深度和廣度發(fā)展，就必須在物資采購(gòu)理論和管理手段上進(jìn)行突破。該公司是特大型燃料、潤(rùn)滑油、化工原料型煉油企業(yè)，也是我國(guó)最大的煉油企業(yè)之一。該公司的主要生產(chǎn)設(shè)施包括66萬(wàn)噸乙烯裝置、高壓聚乙烯裝置、3套聚丙烯裝置、低壓聚乙烯裝置、順丁橡膠裝置及丁基橡膠裝置。采購(gòu)方式燕化公司為了在物質(zhì)采購(gòu)中作為一個(gè)整體得到有利的價(jià)格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，推動(dòng)采購(gòu)決策的專業(yè)化分工的發(fā)展，降低采購(gòu)費(fèi)用，同時(shí)又保持采購(gòu)的靈活性，對(duì)不同的物資，分別采取集團(tuán)采購(gòu)、統(tǒng)一組織采購(gòu)和自行采購(gòu)三種方式。其優(yōu)點(diǎn)是物資采購(gòu)能做到快捷、靈活。共19大類109種物資。②三個(gè)集中采購(gòu)部門l 化工股份公司營(yíng)銷中心采購(gòu)辦負(fù)責(zé)化工股份公司所需要的所有化工原料和化工三劑（催化劑、添加劑、助劑）的采購(gòu)；以及化工股份公司所需的塑料包裝物和小勞保用品的采購(gòu)。由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)委托外貿(mào)公司采購(gòu)燕化公司的生產(chǎn)、維修、大修、基建等所需的進(jìn)口物資。分散采購(gòu)量占燕化總采購(gòu)量的17%分散采購(gòu)部門人員占燕化采購(gòu)人員總數(shù)的60%二級(jí)企業(yè)自采集中采購(gòu)圖12 采購(gòu)量與采購(gòu)人數(shù)的比較組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題許多部門各自購(gòu)買同類的物資，無(wú)法充分地發(fā)揮燕化的整體采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。1．3．3供應(yīng)商管理現(xiàn)狀物資采購(gòu)管理中，供應(yīng)商的選擇是重中之重，供應(yīng)商的業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)物資供應(yīng)的影響越來(lái)越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提前期、庫(kù)存水平、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都影響著企業(yè)物資供應(yīng)管理的績(jī)效?，F(xiàn)代供應(yīng)商管理的重點(diǎn)是發(fā)展與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，戰(zhàn)略伙伴型供應(yīng)商與企業(yè)之間是一種全面業(yè)務(wù)整合型交易關(guān)系，這種交易關(guān)系不是其他供應(yīng)關(guān)系可以替代的，要判斷什么樣的供應(yīng)商是企業(yè)可以發(fā)展成伙伴供應(yīng)商的對(duì)象，就必須進(jìn)行供應(yīng)商的細(xì)分分析。②缺乏現(xiàn)代供應(yīng)商管理的思想。庫(kù)房被劃分為兩個(gè)等級(jí)，其中供銷部有四個(gè)一級(jí)庫(kù)房；各需用單位擁有自己的二級(jí)庫(kù)房。各上市公司的物資儲(chǔ)備合理率普遍偏低，其中大部分單位物資儲(chǔ)備合理率低于40%，其中鋼材和機(jī)電設(shè)備的物資儲(chǔ)備合理率僅為30%左右，遠(yuǎn)低于平均水平。如生產(chǎn)人員急需知道的物資庫(kù)存信息，物資供應(yīng)人員急需掌握的生產(chǎn)設(shè)備維護(hù)，維修方面的物資需求信息等關(guān)鍵數(shù)據(jù)不能及時(shí)共享。燕化公司需要持續(xù)地改進(jìn)流程，清除流程中的無(wú)效環(huán)節(jié)和重疊環(huán)節(jié)，保證工作流程中的每一部分都能獲得最大程度上的價(jià)值增值，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。為了滿足最終顧客的需求，企業(yè)都力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應(yīng)到市場(chǎng)，以獲取最大利潤(rùn)。企業(yè)戰(zhàn)略上的作用與供應(yīng)上建立伙伴關(guān)系，在自己不用直接投資的前提下，充分利用供應(yīng)商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)專用產(chǎn)品，既節(jié)約資金、降低風(fēng)險(xiǎn)，又以最快的速度形成生產(chǎn)能力。在中國(guó)產(chǎn)品市場(chǎng)市場(chǎng)化程度越來(lái)越高，多元化的經(jīng)濟(jì)主體之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，國(guó)外企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)入挑戰(zhàn)更加強(qiáng)勁的今天，燕化公司的經(jīng)濟(jì)效益周期性的變化，利潤(rùn)空間逐步下降，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)越來(lái)越艱難，與國(guó)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)（有三資企業(yè)，也有集體企業(yè)，私營(yíng)企業(yè)）的蓬勃發(fā)展形成巨大的反差。1991年底石化工業(yè)全面進(jìn)入低潮。內(nèi)部挑戰(zhàn)：①組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜。③急需不斷提高員工技能以趕上不斷變化的環(huán)境。從此，世界掀起了一場(chǎng)BPR的管理思想學(xué)習(xí)和實(shí)踐的旋風(fēng)。戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的