【正文】 度?？梢愿鶕?jù)實(shí)際情況改變合作關(guān)系或重新開始合作伙伴的選擇．在重新選擇合作伙伴的時(shí)候，應(yīng)給予舊的合作伙伴足夠的時(shí)間適應(yīng)變化。企業(yè)的決策者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體狀況和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，選擇有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。如果選擇成功，則可開始實(shí)旌供應(yīng)鏈合作關(guān)系，如果沒有合適供應(yīng)商可選，則返回步驟2重新開始評(píng)價(jià)選擇。企業(yè)應(yīng)盡可能最早地讓備選企業(yè)參與到評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)過(guò)程中來(lái)．然而，因?yàn)槠髽I(yè)的力量與資源有限，企業(yè)只能與極少數(shù)，最關(guān)鍵的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，所以參與的備選企業(yè)不能太多。評(píng)價(jià)小組必須同時(shí)得到核心制造商企業(yè)和備選企業(yè)最新領(lǐng)導(dǎo)層的支持。(4)成立評(píng)價(jià)小組企業(yè)必須建立一個(gè)小組以控制和實(shí)施戰(zhàn)略合作伙伴評(píng)價(jià)。按隸屬關(guān)系、層次結(jié)構(gòu)有序組成的集合。不同的行業(yè)和企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴的要求和選擇是不同的，所以應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身情況，確立戰(zhàn)略合作伙伴的選擇目標(biāo)。企業(yè)的外在環(huán)境主要包括政府的有關(guān)政策、傳統(tǒng)文化、技術(shù)的更新、經(jīng)濟(jì)的全球化、市場(chǎng)的開放程度、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為和競(jìng)爭(zhēng)程度等。對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境的分析主要是確認(rèn)建立供應(yīng)鏈合作的必要性，同時(shí)分析現(xiàn)有供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商的現(xiàn)狀，分析和總結(jié)企業(yè)存在的問題。5供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇方法及策略 選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的步驟企業(yè)必須確定每個(gè)步驟開始的時(shí)間，每一個(gè)步驟對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是動(dòng)態(tài)的（企業(yè)可以自選決定先后和開始時(shí)間），并且每一個(gè)步驟對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是改善業(yè)務(wù)的流程。另外，研究表明，結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系后，其優(yōu)勢(shì)一般要等到三年以后才能顯現(xiàn)。但是，Chrysler似乎降低了它對(duì)生產(chǎn)流程的相對(duì)重視程度，從而或多或少地?fù)p害了車輛的總體性能。這一戰(zhàn)略性改變?nèi)〉昧撕艽蟮某晒?，極大地減少了新車開發(fā)和推向市場(chǎng)的總體時(shí)間和成本。如果供應(yīng)商的勢(shì)力過(guò)大，有時(shí)會(huì)象特洛伊木馬那樣，從內(nèi)部奪取核心企業(yè)的市場(chǎng)。因此，核心企業(yè)將進(jìn)一步加大外包的力度。(3)隨著大量部件的外包，有可能使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失．核心企業(yè)與供應(yīng)商們建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系之后，一些自己不擅長(zhǎng)的零配件的生產(chǎn)被外包出去。(2)隨著大量部件的外包以及供應(yīng)商數(shù)目的減少，核心企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的影響力減小而依賴性增強(qiáng)，此時(shí)，供應(yīng)商的“機(jī)會(huì)主義”行為對(duì)核心企業(yè)帶來(lái)?yè)p害的可能性就很難避免，因此，核心企業(yè)應(yīng)在選擇戰(zhàn)略合作伙伴之初就將合作可能產(chǎn)生的好處盡可能明確地通告各供應(yīng)商。因此，對(duì)關(guān)鍵技術(shù)或零部件供應(yīng)商的選擇應(yīng)更為慎重，而且在其后的時(shí)間內(nèi)應(yīng)加強(qiáng)雙方的交流與溝通，加大合作力度，作到防患于未然。但是，當(dāng)制造商將某一關(guān)鍵技術(shù)或部件外包給某個(gè)特定的供應(yīng)商，而該供應(yīng)商又無(wú)法按期完成任務(wù)時(shí)，整個(gè)企業(yè)將面臨災(zāi)難。某一新產(chǎn)品能否比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早一兩個(gè)月上市對(duì)于核心企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的，這需要全部戰(zhàn)略合作伙伴的努力。所以，現(xiàn)在的一些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這種縱向一體化的組織模式是只有規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)的，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。制造商發(fā)現(xiàn)，最好的產(chǎn)品不是他們?yōu)橛脩粼O(shè)計(jì)的，而是他們和供應(yīng)商、用戶一起設(shè)計(jì)的，也即通過(guò)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系來(lái)完成的，現(xiàn)在的一些企業(yè)在“優(yōu)勝略汰”和“適者生存”的影響下，忽略了競(jìng)爭(zhēng)性合作的戰(zhàn)略運(yùn)作。所有這些都要求企業(yè)能對(duì)不斷變化的市場(chǎng)做出快速反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶需求的、定制的“個(gè)性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場(chǎng)以贏得競(jìng)爭(zhēng)。4 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的潛在風(fēng)險(xiǎn)由于科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場(chǎng)形成及技術(shù)變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。如果供應(yīng)鏈上某個(gè)環(huán)節(jié)不景氣，“縱向一體化”鏈節(jié)就會(huì)斷裂或扭曲，使企業(yè)平添經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，遭受市場(chǎng)損失。其主要的缺陷是：(1)縱向一體化迫使企業(yè)從事并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，難以集中力量形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)該說(shuō)縱向一體化曾是我國(guó)企業(yè)追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模、增強(qiáng)自身實(shí)力、控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的常用方法和績(jī)效標(biāo)桿。一些零散的單個(gè)企業(yè)為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中改變勢(shì)單力薄的困境，盲目地貸款投資，追大求全。過(guò)去，大部分企業(yè)都將自己看成是獨(dú)立于其他企業(yè)而存在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的必要性在現(xiàn)代物流科學(xué)理念的引導(dǎo)下，為進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、降低資源配置成本和更好地滿足客戶柔性化需要，人們開始將管理目光從企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)或服務(wù)過(guò)程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品和服務(wù)的全生命周期中的整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，即從內(nèi)部整合走向外部整合，從“大而全”的縱向一體化走向優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的橫向聯(lián)營(yíng)化。(2)對(duì)于供應(yīng)商/賣主保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求；對(duì)用戶需求更好的了解；提高運(yùn)作質(zhì)量；提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量；降低生產(chǎn)成本；提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性；比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商獲得更高的利潤(rùn)。從圖中可以看出，要縮短總周期，主要依靠縮短采購(gòu)周期、內(nèi)向運(yùn)輸時(shí)間、外向運(yùn)輸時(shí)問和設(shè)計(jì)制造時(shí)間(核心企業(yè)與供應(yīng)商共同參與)。速度是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵所在。許多企業(yè)開始尋求與供應(yīng)商建立更加緊密和互動(dòng)的關(guān)系，在諸如新產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)商發(fā)展、信息共享等方面進(jìn)行合作。這種與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系的趨勢(shì)，促使組織減少了供應(yīng)商數(shù)目，同時(shí)也引起與供應(yīng)商處理業(yè)務(wù)方式上的變革。在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系研究強(qiáng)調(diào)直接的、長(zhǎng)期的合作，強(qiáng)調(diào)共有的計(jì)劃和共同的解決問題的努力，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任與合作。這種關(guān)系通常采用三種方法：（1）買方向供應(yīng)商大量購(gòu)貨通過(guò)挑起供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格好處，同時(shí)保證供應(yīng)的連續(xù)性；（2）買方通過(guò)在供應(yīng)商之間分配采購(gòu)數(shù)量，對(duì)供應(yīng)商加以控制；（3）買方與供應(yīng)商保持正常的關(guān)系，僅僅采用短期合同。3 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的意義及必要性 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別隨著企業(yè)在質(zhì)量、價(jià)格、時(shí)間、柔性和創(chuàng)新等競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越依賴于供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，合作伙伴關(guān)系和有效供應(yīng)商管理變得越來(lái)越重要。（5）有效的交流和信息共享。一個(gè)企業(yè)過(guò)去年度里的經(jīng)營(yíng)狀況往往成為選擇長(zhǎng)期合作伙伴的重要因素。工藝上的差異或供應(yīng)商現(xiàn)在、未來(lái)制造能力的局限，都會(huì)限制供應(yīng)商在被引入戰(zhàn)略合作伙伴后的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的引進(jìn)，從而影響整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。（3）合作伙伴之間工藝與技術(shù)的連貫性。（2）擁有相同的企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的原則（1）合作伙伴必須擁有各自的可利用的核心競(jìng)爭(zhēng)力。Smith．k L將戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系定義為：一種以長(zhǎng)期書面合同為基礎(chǔ)但又能超越合同在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的企業(yè)關(guān)系。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的概念供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系（Supply Chain Strategic Partnership，SCSP)目前尚沒形成統(tǒng)一定義。隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇和企業(yè)國(guó)際化的程度增加，如何創(chuàng)造和保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力威了影響企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素，因此外協(xié)、分包作為一種有效戰(zhàn)略被廣泛應(yīng)用，它使企業(yè)從自己不擅長(zhǎng)或者從企業(yè)認(rèn)為增值較小的活動(dòng)中解放出來(lái)，專心致力于核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)作。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)即是通過(guò)解決總成本最低化、客戶服務(wù)最優(yōu)化、總庫(kù)存最少化、總周期時(shí)間最短化以及物流質(zhì)量最優(yōu)化等目標(biāo)之間的沖突，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈績(jī)效最大化。(2)企業(yè)間的流程組合與優(yōu)化。 供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)供應(yīng)鏈管理最突出的特點(diǎn)是多個(gè)相互獨(dú)立的、作為利益主體的企業(yè)之間的聯(lián)盟，這種聯(lián)盟不是通過(guò)資金結(jié)成的而是通過(guò)各企業(yè)在管理、技術(shù)、市場(chǎng)等競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)進(jìn)行組合來(lái)實(shí)現(xiàn)的，是一種基于知識(shí)的聯(lián)盟。只強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的合作和優(yōu)化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)必須將自身置于供應(yīng)鏈的環(huán)境中去考慮。它是以市場(chǎng)和客戶需求為導(dǎo)向，以核心企業(yè)為盟主，以提高競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率、顧客滿意度和供應(yīng)鏈整體效益和效率為目標(biāo)，以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)和多贏原則為基本運(yùn)作模式，