【正文】 存的有關(guān)參數(shù)(如再訂貨點、最低庫存水平等)、庫存信息的傳遞方式等。供應(yīng)商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通。通過建立顧客的信息庫，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由批發(fā)商(分銷商)進(jìn)行的需求預(yù)測與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來。（2）實施VMI策略的步驟實施VMI策略的實施，首先要改變訂單的處理方式，在建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式的基礎(chǔ)上，可以分如下幾個步驟：第一、建立顧客情報信息系統(tǒng)。精心設(shè)計與開發(fā)的VMI系統(tǒng)，不僅可以降低供應(yīng)鏈的庫存水平，降低成本。使供需雙方能共享利益和消除浪費。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費，要花費多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在合作協(xié)議中。③目標(biāo)一致性原則。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。在實施該策略時，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，信息共享能力的增強，信息成本大幅度下降，VMI優(yōu)越性也逐步顯現(xiàn)出來。關(guān)于VMI的定義，國外有學(xué)者認(rèn)為：“VMI”是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商的管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。（5）低成本，高效率原則系統(tǒng)通過合理配置資源，以需定產(chǎn)，充分合理地運用優(yōu)勢和實力進(jìn)行快速反應(yīng)，進(jìn)行準(zhǔn)時化配送，保證準(zhǔn)時化生產(chǎn)，從而消除人員冗余、設(shè)備空閑、重復(fù)運輸?shù)雀鞣N形式的浪費。另外，可靠送貨是實施準(zhǔn)時化配送的前提條件。（4）安全性原則由于實施準(zhǔn)時化配送后，企業(yè)的原材料和外購件的庫存很少甚至為零。顧客需求是準(zhǔn)時化配送的源頭，當(dāng)顧客沒有發(fā)出需求指令時，上游的任何部分不提供服務(wù)，當(dāng)顧客有需求時則系統(tǒng)運作，快速提供服務(wù)。它追求物流批量的減少，物流頻率的加快，庫存的降低，最終實現(xiàn)零庫存。因此，只有配送中心規(guī)范高效的運作，持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)的效率和效益才能不斷滿足顧客需求。（5）功能匹配的配送中心配送中心是進(jìn)行配送活動的中樞。要達(dá)到配送管理的信息化、敏捷化目標(biāo)，配送企業(yè)必須利用電子訂貨(EOS)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)、電子轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)(EFT)、等先進(jìn)的電子信息系統(tǒng)，以完成向供應(yīng)商或客戶聯(lián)系訂購、配送商品和傳遞資料及結(jié)算等業(yè)務(wù)。如采用先進(jìn)的運輸、裝卸工具，采用科學(xué)、合理的運輸路線與方式，提高系統(tǒng)作業(yè)效率。（3）先進(jìn)可行的物流技術(shù)和設(shè)備完善的準(zhǔn)時化配送體系離不開先進(jìn)可行的物流技術(shù)和設(shè)備的應(yīng)用。供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量交貨期、價格、技術(shù)能力、應(yīng)變能力、批量柔性的均衡方面的合作能力，影響到企業(yè)長期經(jīng)濟利益。對供應(yīng)商的合理選擇就顯得尤為重要。通過單元化的計量才能計算一個單元的物料消耗速度以確定配送頻次，這是實現(xiàn)準(zhǔn)時化配送的基礎(chǔ)條件。專用器具的設(shè)計，必須考慮合理的裝盛數(shù)量，使之與標(biāo)準(zhǔn)件的數(shù)量搭配，更容易互相結(jié)合，以及零部件的防護等。在配送過程中保證及時送到的同時，保護零件的質(zhì)量，使配送損耗大大降低。其核心內(nèi)容包括尺寸鏈的選擇，建立完整的包裝規(guī)范。（1）包裝的單元化和標(biāo)準(zhǔn)化在制造業(yè)要實現(xiàn)準(zhǔn)時化配送，其前提條件是包裝的單元化和標(biāo)準(zhǔn)化的工作。它屬于定時配送的一種，它強調(diào)準(zhǔn)時，即在恰當(dāng)?shù)臅r間，將恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品按準(zhǔn)確的數(shù)量送到恰當(dāng)?shù)牡攸c。配送按時間和數(shù)量分類，可以分為定時配送、定量配送、定時定量配送等。這需要依據(jù)中國制造企業(yè)的具體情況建立一套切合企業(yè)自身實際情況的現(xiàn)場管理辦法，根據(jù)目標(biāo)建立相應(yīng)輔助系統(tǒng)，完善現(xiàn)場品質(zhì)管理和設(shè)備維護，導(dǎo)入生產(chǎn)改善并細(xì)化各項管理工作，并被現(xiàn)場的全體作業(yè)人員掌握與實施。生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進(jìn)行，嚴(yán)格培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，可立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。（4）有明確的改進(jìn)目標(biāo)，包括最終目標(biāo)和細(xì)化到各個階段的具體目標(biāo)。精益意味著不能提高附加價值的一切工作都是浪費，這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。在操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高?？梢哉f沒有改善就沒有精益生產(chǎn)。給予員工充分的主動權(quán)，調(diào)動員工的積極性，做到權(quán)責(zé)分明，誰的事由誰做，誰做的事誰負(fù)責(zé)。即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，根據(jù)本工序在制品所需要的用量從前道工序領(lǐng)取相同數(shù)量的在制品，一個工序緊跟一個工序地向前推動，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，并且不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。以市場為導(dǎo)向，在合適的時間生產(chǎn)高質(zhì)量和合適數(shù)量的產(chǎn)品，以“平準(zhǔn)化”為前提條件、以市場來拉動生產(chǎn)。針對中國制造業(yè)當(dāng)前的境況，筆者認(rèn)為要合理的實施精益生產(chǎn)，主要需注意以下幾點：從管理層到員工層都必須深入的貫徹實施精益化生產(chǎn)的思想，這是實施精益思想的基本前提。如計件工資、崗位工資、承包工資、年薪制度等，以適應(yīng)企業(yè)各階段的發(fā)展。企業(yè)在物質(zhì)激勵方面逐漸與員工績效掛鉤，企業(yè)工資改革過程中堅持將工資與員工的勞動效果、工作業(yè)績掛鉤，徹底打破平均主義，激發(fā)員工的工作熱情。一般的衡量指標(biāo)有投資回報率、利潤率、交貨周期、庫存周轉(zhuǎn)率、客戶缺陷率、單位成本、人均效率等方面。如工業(yè)工程、價值流圖分析、防差錯技術(shù)、TPM等基礎(chǔ)上，要不斷消化吸收，創(chuàng)造出一套適合自己的精益生產(chǎn)模式。精益生產(chǎn)的推動機構(gòu)應(yīng)該直接由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。推行精益生產(chǎn)，將極大地提高生產(chǎn)效率和企業(yè)競爭能力，必定會贏得客戶更多的訂單，到時候不是要裁員而是要增員，企業(yè)應(yīng)事先與員工進(jìn)行充分的溝通，取得員工的支持。精益生產(chǎn)的引進(jìn)可以說是一場思想上的變革，人們總會產(chǎn)生一種本能的抗拒心理。讓他們在整個項目的推廣過程中起帶頭作用。領(lǐng)取看板記載著后工序應(yīng)該從前工序領(lǐng)取的產(chǎn)品種類和數(shù)量，而生產(chǎn)指示看板指示前工序必須生產(chǎn)的產(chǎn)品種類和數(shù)量。在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，如果有必要變更生產(chǎn)計劃的話，只將變更傳達(dá)到最終裝配線就可以了。這樣一來，各個零部件制造工序以從它的前工序領(lǐng)取所必須的零件或材料，按順序向前依次運行。因為只通過看板向最終裝配線正確地通知所需的零部件的領(lǐng)取時間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去，將裝配產(chǎn)品所必須的零部件，在必須的時候，領(lǐng)取所必須的數(shù)量。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點、送貨地點、數(shù)量、工位器具型號及盛放量等信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運輸和生產(chǎn)的指令。但它的確是一種很全面很重要的制造方法，不但是高級管理者的責(zé)任與支柱，還不斷促使各級管理者尋找新方法。不過在確定合并因素時應(yīng)該仔細(xì)分析貫徹實施已選取的因素時也應(yīng)該認(rèn)真細(xì)心,另外還要密切監(jiān)督,只有這樣才能確保預(yù)期結(jié)果。因此，在許多情況下從這種運作方法轉(zhuǎn)換為那種運作方法意義不大，而且這樣做還需要付出很多努力。則更關(guān)心突出需求并根據(jù)計算機確事實上計劃和生產(chǎn)能力水平?？窗鍎t是人工系統(tǒng)，看板系統(tǒng)通常批量規(guī)模小，生產(chǎn)提前期短產(chǎn)出質(zhì)量高堪稱團隊楷模。當(dāng)某崗位需要補充其零部件供應(yīng)時，就有一名工人來到存放零部件的地方拿走容器的零部件，每個容器的數(shù)量都是確定好了的，工人從容器中拿起看板卡片把它粘到清晰可見的指定位置，再把容器移到工位上然后粘好的看板，再由用另一個容器倉庫的庫房工人取下，整條生產(chǎn)線依次類推零部件需求引發(fā)對存貨的補充零部件供應(yīng)，則完全遵照用量的規(guī)定類似的提取與補充，自始至終發(fā)生于生產(chǎn)線上下從供應(yīng)商到產(chǎn)成品存貨如果主管因為堆積存貨，而認(rèn)為系統(tǒng)太松散也可以收縮系統(tǒng)，撤下一些看板相反如果系統(tǒng)太緊了，也可以增加看板使系統(tǒng)恢復(fù)平衡。在看板系統(tǒng)中沒有卡片就不可能移動零部件或繼續(xù)工作。然而生產(chǎn)只發(fā)生在回應(yīng)前道工序的使用量時，工件往往由下一工序的需求拉出。其中，緩沖區(qū)大小取決于前道工序的循環(huán)時間。另外，還可以采用在工序之間設(shè)置小量存貨緩沖區(qū)的方法。如果某工作崗位開工前，一直在等待直到收到下一個崗位的請求，那么下一個崗位也必須等著前一個崗位完成工作。而推式系統(tǒng)中的工作，則隨著自己的結(jié)束而前進(jìn)不管下道工序是否己經(jīng)，做好準(zhǔn)備，因此工作可能會堆積在由于設(shè)備故障或發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題而落后于進(jìn)度安排的某些崗位上JIT系統(tǒng)的信息，是沿著系統(tǒng)一個接一個崗位地反向流動的每個崗位，客戶都把自己的工作要求傳達(dá)給下一個崗位，從而確保供需相等工作準(zhǔn)時移動到下道工序，使工作流，協(xié)調(diào)一致，從而避免了工序間積累的額外存貨。推式系統(tǒng)，指的是當(dāng)某工作崗位上的工作完成時，產(chǎn)出物就被推到下一個工作崗位或者在最終作業(yè)階段產(chǎn)出被推進(jìn)產(chǎn)成品存貨；拉式系統(tǒng)則與之相反，對工作轉(zhuǎn)移的控制，取決于下一道工序，每個崗位都在自己需要時，才把上一道工序的產(chǎn)出拉來，最終作業(yè)產(chǎn)出則由顧客需求或時間計劃總表拉出。即便如此日常時間安排仍有可能進(jìn)行調(diào)整以達(dá)到水平生產(chǎn)能力需要，供應(yīng)商喜歡水平裝載，因為它意味著對他們的需求是平穩(wěn)的。為了達(dá)到這個目標(biāo)，主生產(chǎn)進(jìn)度計劃的設(shè)計，往往按照水平生產(chǎn)能力裝載來進(jìn)行，這是一種基于生產(chǎn)率的生產(chǎn)安排，而不是以往熟悉的那種基于數(shù)量的進(jìn)度安排另外一旦建立生產(chǎn)進(jìn)度計劃。JIT鼓勵員工與管理者之間的雙向溝通。（4）領(lǐng)導(dǎo)能力項目管理JIT的另一個特征，是與領(lǐng)導(dǎo)能力有關(guān)。各級管理者積極支持與參與問題，解決過程很重要這包括愿意提出供資金幫助和認(rèn)可成績等在員工的幫助下，闡明目標(biāo)發(fā)布目標(biāo)并認(rèn)真證明已經(jīng)變成了所有組織成員在努力改進(jìn)整個系統(tǒng)的無盡要求。日本公司非常成功地建立了由工人和管理者組成的。生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的問題必須盡快處理，有的公司用燈光系統(tǒng)發(fā)問題信號，在日本這樣的系統(tǒng)叫做安燈。JIT員工受培訓(xùn)的內(nèi)容很廣包括統(tǒng)計過程控制質(zhì)量改進(jìn)與問題解決等。有五個人員組織要素對JIT系統(tǒng)特別重要。準(zhǔn)備時間長短與批量選擇有關(guān)，如果準(zhǔn)備時間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。低的機器故障率是生產(chǎn)線對新產(chǎn)品方案，做出快速反應(yīng)的保障；（5）生產(chǎn)提前期最短。庫存是生產(chǎn)計劃不合理、過程不協(xié)調(diào)、操作不規(guī)范的表現(xiàn)；（3）減少零件搬運量。JIT的最終目標(biāo)是利潤最大化，基本目標(biāo)是努力降低成本，因此JIT還要求實現(xiàn)“四低兩短”的具體生產(chǎn)目標(biāo)：（1）廢品量最低?！耙粋€流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個制造加工過程，零件始終處于正常運行、不堆積、控制超產(chǎn)，按節(jié)拍一個一個的流動的生產(chǎn)方法。JIT生產(chǎn)體系包括：（1）實行生產(chǎn)同步化；（2）提高生產(chǎn)系統(tǒng)靈活性；（3）減少不合理生產(chǎn)過程；（4）推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；（5）追求產(chǎn)品零缺陷；（6）保持庫存最優(yōu)化；（7）推行人本管理。適時生產(chǎn)是指“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。準(zhǔn)時化生產(chǎn)強調(diào)“非常準(zhǔn)時”和“按需要生產(chǎn)”，它要求生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)銜接的準(zhǔn)時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質(zhì)量、數(shù)量和交貨期要求進(jìn)行生產(chǎn)。精益生產(chǎn)理論認(rèn)為“不能提高附加價值的一切”(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費。因此，精益生產(chǎn)改善的含義是：從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。（4）改善是精益牛產(chǎn)體系的活神經(jīng)，可以說沒有改善就沒有LP。LP的“自動化”具有另一方面含義，即“自動化缺陷控制”，并將它稱為“帶有人字旁的自動化”，或“具有人類判斷力的自動化”，不但包括“用機器代替人工”的技術(shù)，更主要的是它是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正異常的技術(shù)。普通的“自動化”表示用機器來代替人工?！白詣踊?JIDOKA)是豐田準(zhǔn)時化生產(chǎn)體系質(zhì)量保證的重要手段。平準(zhǔn)化是指工件被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工的時間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實現(xiàn)混流加工運動，起到對市場多品種、小批量需求的快速反應(yīng)和滿足功能。（2）準(zhǔn)時化生產(chǎn)是以市場為龍頭在合適的時間生產(chǎn)合適數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，它需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化為條件。而價格是由市場競爭和顧客需求決定的，因此企業(yè)只能通過不斷改進(jìn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)與制造過程，實現(xiàn)成本的連續(xù)降低，才能獲得利潤的持續(xù)改進(jìn)。而豐田正是通過準(zhǔn)時化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，最終實現(xiàn)利潤最大化。這就是豐田生產(chǎn)管理模式的“豐田屋”，其框架包含一個目標(biāo)、兩大支柱和一大基礎(chǔ)。以“價值流為核心的精益生產(chǎn)方式在工廠運營管理、供應(yīng)商和銷售管理方面整合成為強有力的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈。為了改善質(zhì)量和降低成本，全面質(zhì)量控制TOC和零缺陷ZD運動被全面展開。為了消除七大浪費，于是JIT的生產(chǎn)方式被提了出來，并在豐田得以成功的運用，“快速換?！辈⑹荍IT里面誕生的一個有效工具。豐田公司為了使自己的小工廠能快速應(yīng)對市場的需求和反應(yīng)，從50年代起，就堅持實行按照客戶定單來生產(chǎn)，這便是后來拉動生產(chǎn)的思想起源，只有按照客戶定單從事生產(chǎn)活動，才不會有多余的庫存。從50年代豐田英二，參觀了福特當(dāng)時世界最大的汽車生產(chǎn)廠后，“價值二字就變成了精益生產(chǎn)的核心。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性，體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個方面，它將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系與單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式，不但綜合了單件生產(chǎn)方式品種多和大量生產(chǎn)方式成本低的優(yōu)點，在一定程度上，還避免了單件生產(chǎn)方式生產(chǎn)效率低和大量生產(chǎn)方式僵化的缺點，是生產(chǎn)方式的又一次革命性飛躍。這種生產(chǎn)方式在1973年的石油危機中體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性，并成為上世紀(jì)80年代日本在汽車市場競爭中戰(zhàn)勝美國的法寶，美國化費500萬美元和5年時間，對日本的生產(chǎn)方式進(jìn)行考察和研究，并把這種生產(chǎn)方式重新命名為精益生產(chǎn)。上世紀(jì)中葉，當(dāng)美國的汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂峰時，以大野耐一為代表的豐田人對美國的大量生產(chǎn)方式進(jìn)行了徹底的分析，得出了兩條結(jié)論：（1）大量生產(chǎn)方式在削減成本方面的潛力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其規(guī)模效應(yīng)所帶來的好處；（2）大量生產(chǎn)方式的縱向泰勒制組織體制不利于企業(yè)對市場的適應(yīng)和職工積極性、智能和創(chuàng)造力的發(fā)揮。班組、工段、車間以及企業(yè)的生產(chǎn)類型，則是根據(jù)多數(shù)工作地的生產(chǎn)類型來確定。 大量生產(chǎn) 大量大批生產(chǎn) 大批生產(chǎn)生產(chǎn)類型 成批生產(chǎn) 中批生產(chǎn) 小批生產(chǎn) 單件生產(chǎn)