【正文】 外，表現(xiàn)在為消費者服務(wù)；對內(nèi)，表現(xiàn)在上道工序為下道工序服務(wù)－－內(nèi)部用戶原則。 ２)全面性: 全面質(zhì)量管理不僅要提高產(chǎn)品質(zhì)量，而且還要提高工作質(zhì)量，其管理還應(yīng)包括試驗設(shè)計、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)、使用服務(wù)等生產(chǎn)全過程。　　全面質(zhì)量管理有以下四個基本特點： １)全員性 : 企業(yè)中每一個人，都會直接或間接地影響產(chǎn)品質(zhì)量，因此要求企業(yè)中全員參加全面質(zhì)量管理。 ３)活動范圍：產(chǎn)品的試驗設(shè)計、生產(chǎn)制造、輔助生產(chǎn)、銷售服務(wù)等活動全過程?！　? 這個定義包括四個方面的內(nèi)容： １)參加對象：全體職工及有關(guān)部門。３、全面質(zhì)量管理階段　　六十年代，隨著生產(chǎn)力水平日愈迅速的發(fā)展，對產(chǎn)品質(zhì)量的要求也越來越高，質(zhì)量管理工作不能僅僅局限于生產(chǎn)制造過程，而必須貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，其運用的方法也應(yīng)是多方面的，正鑒于這種的原因，全面質(zhì)量管理的思想和方法隨之產(chǎn)生。這種方法的基本思想是：質(zhì)量管理不僅需要事后把關(guān)，更需要事先預(yù)防，因此將數(shù)理統(tǒng)計學(xué)中的基本原理和方法運用到質(zhì)量管理之中。也就是所謂的僅僅是“事后把關(guān)”。２、統(tǒng)計質(zhì)量管理階段　　檢驗質(zhì)量管理方法雖有其成功之處，但也有其嚴(yán)重的不足。其主要方法是：設(shè)立直屬廠長領(lǐng)導(dǎo)的專職的質(zhì)量檢驗部門(如質(zhì)量檢驗科)，負(fù)責(zé)全廠的檢驗工作，并由它派出專職的檢驗員，從事生產(chǎn)過程的檢驗把關(guān)?！　τ诋a(chǎn)品來說，其質(zhì)量包括可用性、可靠性、維修性、經(jīng)濟性、安全性和環(huán)保性六個方面。而提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量離不開班組全體職工的努力。日本經(jīng)濟的發(fā)展和美國引入精益生產(chǎn)后的成功充分證明了這一點。事實上，要想使精益生產(chǎn)獲得長期、持續(xù)和顯著的成功，引入小組工作法并建立以TEAM為單元的組織結(jié)構(gòu)是必不可少的。 7)精益求精、追求卓越。 5)敢于承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。 3)與TEAM目標(biāo)保持一致，對TEAM忠誠。 在履行以上職責(zé)時，TEAM協(xié)調(diào)員應(yīng)遵循以下行為準(zhǔn)則： 1)以人為本，尊重并激勵TEAM成員。他的素質(zhì)與TEAM工作的成效、TEAM的成長和TEAM活動的效果關(guān)系很大。 TEAM協(xié)調(diào)員一般由TEAM成員推舉產(chǎn)生。愿意在沖突時為TEAM利益犧牲個人利益； 8。愿意傾聽、接受他人意見和建議； 6。愿意依靠并幫助其他的成員； 4。愿意并善于提出個人意見； 2。 TEAM的工作職責(zé)是： 1)按照企業(yè)既定目標(biāo)完成生產(chǎn)任務(wù) 2)對不良品嚴(yán)格執(zhí)行不接受、不制造、不傳遞的“三不原則” 3)逐步解決超數(shù)量、超時間、超面積、超人員的“四超”現(xiàn)象 4)改善設(shè)備運行狀況，提高產(chǎn)品加工質(zhì)量 5)制定并實施降低成本的措施 6)加強培訓(xùn)工作、提高人員素質(zhì) 為完成以上職責(zé)，包括協(xié)調(diào)員在內(nèi)的TEAM成員必須緊緊圍繞TEAM的目標(biāo)互相幫助、互相協(xié)商、相互信任、相互交流。 班組長 TEAM協(xié)調(diào)員 工人 TEAM成員 班組組織結(jié)構(gòu) TEAM組織結(jié)構(gòu) 班組和TEAM的組織結(jié)構(gòu)比較三、TEAM成員及其行為 從小組工作法的特征可知，TEAM和傳統(tǒng)的班組有許多區(qū)別，但最本質(zhì)的區(qū)別是組織結(jié)構(gòu)和TEAM成員的行為方式。各級管理部門如果期望小組工作法獲得成功，就必須毫無保留地支持TEAM的各項工作、培育TEAM的成長、促成團隊精神的形成、提高員工的士氣、增強員工的自信心。它不僅要求TEAM的每個成員從各職能部門獲取有關(guān)信息，還要求TEAM成員之間通過會議、信息欄、目視化手段等及時交流信息，如：總的任務(wù)和目標(biāo)、生產(chǎn)所處的狀況、目前要解決的問題等；同時要向他們的顧客征詢意見和建議，向他們的供貨者反饋產(chǎn)品的問題和改進(jìn)要求。 小組工作法通過職責(zé)的下放使員工不但承擔(dān)生產(chǎn)的責(zé)任，而且根據(jù)他們的能力承擔(dān)一定的管理職能和技術(shù)工作，員工可以在明確企業(yè)目標(biāo)的前提下參與工作方法的制定和修改，從而使員工對企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同，形成上下協(xié)調(diào)一致的企業(yè)環(huán)境，使企業(yè)充滿活力。目標(biāo)： 每個人至少會操作三分之一的設(shè)備，每臺設(shè)備至少有三分之一的人會操作；第二步：把工人的“三分之一”和不會操作的設(shè)備的“三分之一”進(jìn)行一次輪換；目標(biāo)： 每個人至少會操作三分之二的設(shè)備，每臺設(shè)備至少有三分之二的人會操作；第三步：把工人的“三分之一”和設(shè)備的“三分之一”進(jìn)行最后一次輪換；目標(biāo)： 每個人會操作所有的設(shè)備 模式中的設(shè)備也可理解為工序或工位。因此，在推行小組工作法之前，必須對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工都具備一專多能。 操作工A 操作工B 操作工A A B A B 加工時間A 加工時間B 操作工A工作時間 裝料 自動運行 卸料 裝料 自動運行 卸料 卸料A 裝料A 卸料裝料B 設(shè)備B自動運行 設(shè)備A自動運行 改進(jìn)前 改進(jìn)后 一人多工位操作案例：原來操作工A和B分別操作一臺設(shè)備，工時利用率僅40%，通過對A進(jìn)行培訓(xùn)，使其也能操作設(shè)備B，工人B可以去承擔(dān)一些TEAM內(nèi)的其它工作，如：質(zhì)量檢驗、設(shè)備保養(yǎng)、5S活動等。QSPP 改變思維方式 小組工作法改變過去那種分工過細(xì)的勞動組織和分配政策，鼓勵一專多能，實行多崗操作。 生產(chǎn)過程中的問題是每一個TEAM成員的問題，需要的時候可以主動去做任何需要的工作而不受分工的束縛。 TEAM就象一支足球隊，即有明確的分工，又不拘泥于分工，即需要每個人的技術(shù)，又需要全體球員的合作。 小組工作法則把與TEAM的任務(wù)有關(guān)的職責(zé)交給TEAM去承擔(dān)，每個員工作為TEAM中的一員，對企業(yè)的目標(biāo)、要求、期望等十分清楚，他承擔(dān)的責(zé)任體現(xiàn)了自己對企業(yè)的價值和個人的追求。二、小組工作法的特征 與傳統(tǒng)的工作組織方法相比，小組工作法有以下六個主要特征： 長期以來，企業(yè)絕大多數(shù)職工的工作是按上面規(guī)定的方法完成給定的生產(chǎn)任務(wù)，而不管這樣做好不好、有沒有問題、能不能改進(jìn)。如果TEAM的目標(biāo)和任務(wù)比較復(fù)雜，需要相當(dāng)多的技術(shù)，建立小型的TEAM(5到8人)較為合理，；如果任務(wù)比較簡單但較多的話，TEAM的人數(shù)可適當(dāng)多一些；如果小組需要許多技能才能完成所負(fù)責(zé)的任務(wù)，TEAM成員可包括有關(guān)的技術(shù)人員和管理人員，形成混合功能型TEAM。 TEAM由在生產(chǎn)中關(guān)系較為密切的相鄰工序的員工組成。西方對人的行為的研究理論有“X理論”和“Y理論”，前者認(rèn)為：人天生有惰性，只有通過制度運用強制、控制、懲罰甚至威脅等手段才能約束他們的行為；后者則認(rèn)為人的天性是進(jìn)取、負(fù)責(zé)、追求成就和自我價值的實現(xiàn)，管理人員應(yīng)該創(chuàng)造條件，讓職工承擔(dān)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力。 小組工作法的思想源于它對人在企業(yè)中作用的全新認(rèn)識，它認(rèn)為：企業(yè)的每一名員工都蘊藏著無窮無盡的潛力，可惜沒有被挖掘出來。 小組工作法也稱TEAM工作法，英語單詞“TEAM”意為團隊、小組。小組工作法則是實現(xiàn)這一目標(biāo)的組織基礎(chǔ)。要在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所有環(huán)節(jié)中徹底杜絕浪費，僅僅依靠少數(shù)的管理人員和技術(shù)人員是不可能的，關(guān)鍵在于全體人員的努力，特別是員工潛力的發(fā)揮。第四節(jié) 小組工作法 精益生產(chǎn)的所有方法，最終要通過全體員工的工作和勞動來實現(xiàn)。 3)CIP措施： 如圖所示，在機床心軸上安裝一塊擋板，起到防失誤裝置的作用，使工件不能以錯誤的方向插入，從而使操作人員及時發(fā)現(xiàn)問題，人為缺陷減少至零。 3)CIP措施： 如圖所示，將設(shè)備2a、2b的方向轉(zhuǎn)180度 ，并移到滑板Ⅱ兩側(cè)，取消崗位1和送料滑板Ⅰ。 3)CIP措施：每半個月清掃一次濾網(wǎng) 4)CIP成果：備件每年節(jié)約10個，設(shè)備故障率下降83%.機器人操作室通道機器人操作室通道 改進(jìn)前 改進(jìn)后 平面布置優(yōu)化的案例 1)改進(jìn)前問題：，占用場地面積大，在制品多 2)問題分析： 造成這一問題的主要原因是2a、2b操作人員離原材料的料箱太遠(yuǎn)，所以只能靠操作人員1通過滑板送料。CIP活動對主控制板故障的原因進(jìn)行了分析，結(jié)果如下： 為什么發(fā)生故障 線路板燒壞 為什么線路板燒壞 降溫不好 為什么降溫不好 空氣流通不暢 為什么空氣流通不暢 數(shù)控機床外空氣進(jìn)不去 為什么空氣進(jìn)不去 濾網(wǎng)上結(jié)塵 通過追根究底地提問，找到了問題的癥結(jié)，確認(rèn)故障原因是：數(shù)控機床下面有一只濾網(wǎng)，是防灰塵的。 主持者應(yīng)在五天的活動后對措施的實施進(jìn)行跟蹤，監(jiān)督執(zhí)行人員按改進(jìn)后的方案工作，確保改善成果。最終的成果將在有上層領(lǐng)導(dǎo)和各部門經(jīng)理參加的CIP匯報會上匯報。 經(jīng)全體成員同意后，把最佳方案描述在統(tǒng)一規(guī)定的措施表上。 對第五步收集到的每條浪費進(jìn)行分析，尋找出符合CIP活動的內(nèi)容，即能在短時間內(nèi)消除并有望獲得較大效果的浪費，然后對選出的每一條提出改進(jìn)意見，確定幾種可能的方案。 為了能定量了解流程狀況，需要對流程的質(zhì)量、生產(chǎn)率、在制品、占用場地面積、周轉(zhuǎn)時間、材料消耗和零件品種等進(jìn)行測量，并計算出具體數(shù)值。 主持者首先要向小組成員說明CIP的含義、目的和具體工作方法，并激發(fā)全體成員參與到CIP活動中來。CIP主持者一般是兼職的，因此，他需要很好地處理好本職工作和CIP主持工作的關(guān)系，這無疑也需要領(lǐng)導(dǎo)的支持。一名優(yōu)秀的主持者必須具備出色的組織能力、語言表達(dá)能力、分析判斷能力、解決沖突能力等，此外，他必須能承受來自各方面的壓力和阻力。 主持者在CIP活動中的作用舉足輕重，他不僅要做好CIP活動的組織準(zhǔn)備工作，而且要參與并控制整個CIP活動的過程。 一項管理活動在企業(yè)中的成果與領(lǐng)導(dǎo)的意識和信心密切相關(guān)，企業(yè)中引入CIP活動同樣需要領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。CIP的思想認(rèn)為這些方面的改善是設(shè)計不合理或者管理不善造成的，因此對它們的改善不需要太多投資，只要對流程進(jìn)行分析就能找到浪費的根源，依靠員工的經(jīng)驗和智慧便能消除根源，從而取得改善的效果。一般有兩種途徑可供選擇，即跳躍途徑和漸進(jìn)途徑，前者需要技術(shù)上的突破或管理上的創(chuàng)新，長期以來為歐美公司所采用，因為創(chuàng)新或技術(shù)的突破往往能帶來明顯的、引人注目的效果，而后者則追求改進(jìn)的持續(xù)性和漸進(jìn)性，雖然每次的改進(jìn)效果并不明顯，但改進(jìn)過程隨著時間的推移卻能帶來巨大的效果，日本的許多公司崇尚這種途徑，CIP則是這種途徑的具體手段。在此基礎(chǔ)上，小組成員要在五天內(nèi)全脫產(chǎn)共同對該流程進(jìn)行實地考察和定量分析，然后通過頭腦風(fēng)暴法提出存在的浪費現(xiàn)象，由小組成員通過討論、分析后制定解決方案，并親自實施措施，從而在五天內(nèi)就取得改善的效果。參加活動的人一般不超過12名，他們分別來自于與流程有關(guān)的操作者、上道工序的代表、下道工序的代表以及解決有關(guān)問題的部門代表等。CIP的思想認(rèn)為，與其化大力氣查出在干凈地面上扔廢紙者，不如直接把廢紙撿起來扔進(jìn)垃圾桶。領(lǐng)導(dǎo)的智慧，不管其如何完美，都不足以解決企業(yè)中存在的所有問題，只有使全體員工的智慧得到利用，才能使企業(yè)在新的挑戰(zhàn)中獲得生存。這里的人不僅僅指企業(yè)的高層管理人員，而是包括全體員工。 企業(yè)中存在浪費，那么，由誰來消除這些浪費呢？CIP的回答是：依靠全體職工。只有那些完全了解顧客的企業(yè)才能把握顧客的需要，從而促使企業(yè)不斷的對自身進(jìn)行分析，消除那些不為顧客創(chuàng)造價值的活動。 CIP思想認(rèn)為，浪費是顧客不愿意接受的那部分企業(yè)活動。 CIP的目標(biāo)是通過對企業(yè)流程的改善不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品成本、完善售后服務(wù)?？窗迳a(chǎn)雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件：1)原材料和零配件的供應(yīng)必須準(zhǔn)時、保質(zhì)、保量；2)設(shè)備運行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定；3)生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量；4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品?？窗迳a(chǎn)的流程有以下6個步驟：1)工序B接到生產(chǎn)看板；2)工序B憑取貨看板和空的料箱I到工序A處取貨；3)工序B將裝滿所需零件的料箱II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對后，將生產(chǎn)看板放入工序A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱II上；4)工序B將料箱II取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置；5)工序B開始按生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)；6)工序A接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。傳統(tǒng)生產(chǎn)采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進(jìn)，因而被稱為“推動式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則采用“拉動式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點、送貨地點、數(shù)量、工位器具