【正文】 工作技能也被帶走，隨之流失的可能還有一部分客戶關(guān)系。員工離職對其他員工的影響指員工離職后可能影響其他員工的情緒而造成的生產(chǎn)率下降的成本。員工特別是那些不可替代的員工的離職可能會造成某些業(yè)務(wù)或項目的停滯中斷，甚至再也無法延續(xù)進行，給企業(yè)造成無法估量的損失。從積極性降低到員工離職這一期間，員工的低效率直接影響企業(yè)的利益，因此必然形成一種不容忽視的成本。具體包括實際付出的資料教材費、培訓(xùn)師授課費、培訓(xùn)場地占用費、受訓(xùn)員工受訓(xùn)期間的薪金、受訓(xùn)期員工勞動時間損失與生產(chǎn)率損失以及主管的培訓(xùn)管理成本等費用。高層管理者的招募需花費更多的時間和精力，有時可能還會借助獵頭公司，則招聘的成本會更高，因此，他們的離職也會帶來更多的取得成本。 從離職成本控制角度分析員工流失對策員工離職成本構(gòu)成分析員工離職成本按員工離職行為產(chǎn)生的影響包含以下具體項目：離職員工獲得成本、離職員工培訓(xùn)開發(fā)成本、離職前低效成本、離職后的空位成本、新員工替換成本、員工離職對其他員工的影響、離職造成的企業(yè)知識技能損失和員工離職后到競爭對手公司工作給企業(yè)帶來的威脅。員工在適應(yīng)組織環(huán)境的過程中也在不斷調(diào)整自己的心理契約，使其處于一個相對穩(wěn)定的水平。強的負(fù)面影響可能直接引發(fā)員工違背心理契約，即產(chǎn)生離職行為。當(dāng)員工進入工作狀態(tài)以后，越來越多的了解了組織的目標(biāo)及組織提供的條件，如工資待遇、工作環(huán)境、培訓(xùn)制度等等。這都是為了使組織目標(biāo)和潛在員工的目標(biāo)能夠達成一致，即創(chuàng)建合理的心理契約，否則在招聘階段就給心理契約的違背埋下了伏筆。招聘階段傳遞的信息是創(chuàng)建和信守心理契約的基礎(chǔ)。我們從三個方面來分析基于心理契約的員工流失對策。過去的研究一致發(fā)現(xiàn)，雇員對心理契約違背的感知與不良的雇員行為（包括離職、工作粗心）存在高度正相關(guān)。由于心理契約具有隱含的、個性化的、非正式的和知覺式的特點，所以心理契約的違背是一個主觀性的心理體驗，它是指一方主觀上認(rèn)為另一方?jīng)]有兌現(xiàn)心理契約，而不管實際上的心理契約是否真的破壞或違背。 從心理契約角度分析員工流失的對策心理契約本質(zhì)上是一種與有形經(jīng)濟契約（如勞動合同）相對應(yīng)的隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，既有組織對員工的角色期待，也有員工對組織的角色期待。⑤改革薪酬體系，給優(yōu)秀員工和老員工更多的漲工資機會，使他們有動力為企業(yè)長期服務(wù)。③放寬培訓(xùn)的限制條件，增加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機會。②減少空降，增加內(nèi)聘機會。 （7）建立完善的人才留用機制①在企業(yè)中給員工提供更多的發(fā)展空間和發(fā)展機會。④對不同的員工采用不同的薪酬支付方式，將隱性薪酬與顯性薪酬的支付有機結(jié)合起來。③設(shè)置適當(dāng)?shù)母＠媱?。②對核心人才實行股?quán)激勵。 （6）建立富有競爭力的薪酬體制良好的待遇是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要手段，企業(yè)要想以薪酬留住人才，設(shè)計薪酬制度時就必須遵循公正、經(jīng)濟及激勵性原則，使本企業(yè)的薪酬富有競爭性。⑤明確考核目的，注重結(jié)果的反饋與運用。根據(jù)不同的職位合理設(shè)置績效考核標(biāo)準(zhǔn)，把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)作績效考核的主要依據(jù)。既要把對績效的考核放在首位，也要充分考慮能力和態(tài)度因素，確定三者的合理權(quán)重。這樣可提高員工對結(jié)果的滿意度，進而提高工作積極性和忠誠度。對員工要分層次進行考核，但全員必須遵循一個大的標(biāo)準(zhǔn)。②根據(jù)實際需要設(shè)置適當(dāng)?shù)膷徫豢荚u方式。①要對全體員工進行績效考核前的全面培訓(xùn)。 （5）建立公正、合理的績效考評機制企業(yè)一定要重視這一環(huán)節(jié)，因為它是企業(yè)設(shè)計薪酬體系，進行員工培訓(xùn)與激勵的重要參考依據(jù)，而這些都與員工的切身利益緊密相關(guān)。②設(shè)計多種職業(yè)發(fā)展通道。 （4）注重人才的職業(yè)發(fā)展①根據(jù)工作分析的任職資格來制定晉升條件。例如，與員工簽訂各種形式的培訓(xùn)合同，給員工一定的約束。企業(yè)在培訓(xùn)結(jié)束后，對培訓(xùn)后的員工的工作績效要重新評估，讓員工覺得學(xué)有所用。在整個培訓(xùn)過程中，企業(yè)相關(guān)人員要及時與培訓(xùn)師及受訓(xùn)員工進行多向互動溝通，了解培訓(xùn)情況。對管理人員尤其是基層員工應(yīng)開展管理能力與管理藝術(shù)方面的培訓(xùn)，使基層員工在工作過程中接受到的管理方式不再粗暴蠻橫，使他們能夠得到來自上司的更多關(guān)心、表揚和鼓勵，與人性化的企業(yè)文化保持一致。制定詳細合理的培訓(xùn)計劃，根據(jù)目前企業(yè)面臨的問題靈活地選擇培訓(xùn)方式、設(shè)計課程、編寫或選用教材、組建師資隊伍、配置教學(xué)設(shè)備等，使培訓(xùn)達到預(yù)期效果。另外，針對不同的培訓(xùn)對象，企業(yè)也應(yīng)有不同的培訓(xùn)內(nèi)容、方式及目標(biāo)。③合理選擇培訓(xùn)方式和培訓(xùn)對象。對工作分析中確定的職責(zé)要求和目前員工的實際技能水平之間的差距進行分析，確定適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。 （3）注重人才的培訓(xùn)①首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要更新觀念，不應(yīng)僅僅將對員工的培訓(xùn)看成一種成本投入，而應(yīng)站在戰(zhàn)略的高度，看到培訓(xùn)后員工為企業(yè)創(chuàng)造的新的價值。最重要的是，無論怎樣選聘人才，企業(yè)都要考慮與員工簽署比較嚴(yán)格的勞動合同。最后，要樹立“適才適用”的人才觀。招聘小組必須徹底明了公司的用人需求，以便能更客觀、更準(zhǔn)確的為公司選聘到最合適的人才。②外部招聘。企業(yè)從內(nèi)部選拔員工時，必須在企業(yè)內(nèi)部制定一套系統(tǒng)的培養(yǎng)和選拔體系，當(dāng)企業(yè)需要進行人事調(diào)整時，就可以有備無患。對流程的梳理工作可以明確各部門在分工協(xié)作中的職責(zé)，避免出現(xiàn)問題后的推諉扯皮現(xiàn)象。而從橫的方向，實際上就是業(yè)務(wù)流程的問題。在工作分析的過程中，公司應(yīng)該注意對組織結(jié)構(gòu)和流程的把握。進行工作分析，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門，并對部門的各崗位進行工作分析，根據(jù)分析結(jié)果調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和崗位編制、精簡管理人員、改進工作流程。工作分析不僅僅是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，也是企業(yè)管理決策的基本依據(jù)，是實現(xiàn)人才與設(shè)備協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，工作分析的結(jié)果也不僅僅是編制工作說明書，同時也是標(biāo)準(zhǔn)化管理、生產(chǎn)現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)文件。而人才流失的防范工作也須從這些環(huán)節(jié)入手，把好各個關(guān)口。整個的薪酬體制和激勵機制過于簡單、呆板，對內(nèi)缺乏公平感，對外缺乏競爭力，導(dǎo)致優(yōu)秀人才大量流失?？冃Э己巳狈σ惶缀侠淼目己酥笜?biāo)，這使得最終的考核結(jié)果沒有說服力，致使員工的不公平感增加而蘊藏跳槽危機。 （3）人才培訓(xùn)與發(fā)展觀念的誤區(qū)比如走過場，缺乏針對性；以及晉升通道單一，或者晉升標(biāo)準(zhǔn)不透明、執(zhí)行欠公正等。 從人力資源管理角度分析人才流失的原因與對策原因 （1）傳統(tǒng)的人力資源管理理念人力資源管理部門工作僅僅停留在一些日常的人事事務(wù)或行政管理上，并沒有將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略真正掛鉤，缺乏先進的人力資源管理理念，未充分發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的有效作用。側(cè)重點方面表現(xiàn)為：A公司——基礎(chǔ)管理制度；B公司——規(guī)范管理制度；C公司——創(chuàng)新與變革管理制度。A公司、C公司面臨類似情況，只不過問題嚴(yán)重程度和側(cè)重點不同。這幾乎在人力資源管理的各個方面都有所體現(xiàn)，比如薪酬福利管理、考勤管理、崗位管理、勞動合同管理、績效管理、培訓(xùn)管理、員工關(guān)系管理等。員工滿意度調(diào)查結(jié)果顯示：管理問題是B公司問題的焦點，因為管理性問題太多，導(dǎo)致員工對基礎(chǔ)性保障充滿抱怨，同時也無法支撐戰(zhàn)略遠景和企業(yè)文化價值觀的落實。按照內(nèi)部營銷和服務(wù)利潤鏈的有關(guān)原理，管理者的“顧客”是公司基層員工，管理者應(yīng)該為基層員工、一線員工服務(wù)?！疤岣吡说仔健保肆Y源主管陳小姐不愿告訴中消研調(diào)研組加薪的具體數(shù)字，但介紹了另外一些改變，“今年四月份開始，員工請假期間也有工資，工廠實行醫(yī)療費報銷制度，過去員工生病基本不能報銷，現(xiàn)在新員工可以報20％，工作每滿一年遞增20％，還新建了圖書室、籃球場、臺球室，員工不愿意住工廠宿舍的可以在外面租房，廠里正在考慮給予他們一定的住房補貼”。這樣的工人怎么會離職呢？”圣諾盟的工人為何能留下來？據(jù)介紹，該廠熟練衣車工人生產(chǎn)旺季能拿到扣除伙食費、住宿費后的1000多元純收入，淡季能拿到700多元，普通裝配線工人生產(chǎn)旺季純工資收入有800多元，淡季有600多元。”C公司圣諾盟集團現(xiàn)有工人1800多人，該廠工人自動離職的情況非常少。在中消研調(diào)研組所調(diào)研的廠家中，說自己現(xiàn)在不缺工人的可謂屈指可數(shù)。成功小案例：圣諾盟控股集團如何招人、留人圣諾盟控股集團有限公司的招聘啟事與眾不同。經(jīng)驗借鑒：非經(jīng)濟性的留人策略舉例 非經(jīng)濟性的留人策略舉例非經(jīng)濟性的留人策略舉例一個贊許的微笑一句真摯的“謝謝你”安排幾天休假的時間組織一個有趣的項目一項驚喜的安排/計劃到外面吃頓飯一張卡片/一封信一罐可樂/一包方便面一個小獎品一個徽章/別針1一本書籍/雜志1一盒巧克力1一張戲票/電影票1當(dāng)眾表揚、背后表揚1及時和積極的反饋1邀請喝咖啡/共進午餐1鼓勵員工提出建議1在公司出版物上給予表揚1讓員工做責(zé)任較重的工作共同拜訪供應(yīng)商或顧客2延長休息時間2鼓勵從事個人研究項目2建設(shè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制2鼓勵在會議上發(fā)言、做培訓(xùn)2讓員工參加重要的會議2補償激勵通過福利體系留人留心方法舉例將福利項目進行發(fā)展，實現(xiàn)現(xiàn)金等價物與實物獎勵，如企業(yè)培訓(xùn)、MBA教育、俱樂部特殊會員資格、旅行、休假、彈性工作制、工會福利項目、自動售貨機等非貨幣薪酬。一般來說，薪酬滿意度比較低是正常的，但幾個公司的現(xiàn)狀顯然已經(jīng)低于正常值。以上兩方面的基礎(chǔ)是崗位設(shè)置、工作分析、崗位評估。但是，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，通常只能緩解一時的癥狀，事后反而可能引起更大的問題，我們建議采取系統(tǒng)的解決方法——建立系統(tǒng)的績效考核制度，比如在績效考評指標(biāo)體系中建立“周邊績效”指標(biāo)，考核員工配合相關(guān)部門的積極性與配合效果可以加強員工的協(xié)作性?？傮w評價公司的績效管理和薪酬管理既沒有做到外部公平和內(nèi)部公正，也沒有體現(xiàn)自我公平；薪酬沒有與企業(yè)績效同步增長，薪酬計算方式不合理，福利津貼管理不規(guī)范；發(fā)放獎金的操作方式不規(guī)范。工資福利低、待遇與公司的發(fā)展速度不協(xié)調(diào)、同工不同酬現(xiàn)象、陸干比臺干福利差、新員工過試用期不加工資、老員工薪水增加慢、普通作業(yè)員與技術(shù)員工資差別不大；補貼規(guī)定不合理：伙食費偏低、外宿人員無補貼、特殊工種無特殊補貼（如成型車間）、加班不報或少報、某些員工無夜班補貼、伙食費納入薪酬范圍內(nèi)再被扣稅；獎懲制度不合理。定性調(diào)查顯示：基層員工反映收入低，基層抱怨加薪次數(shù)少且不公平；中層和基層：都抱怨無夜班津貼；此外還抱怨年終獎績效獎發(fā)放、收入不穩(wěn)定、工資表明細不清楚等問題。 薪酬福利的基礎(chǔ)保障 給公司薪酬福利的基礎(chǔ)保障問題與總體建議公司A公司B公司C公司問題問卷調(diào)查顯示：高層（陸干）、基層員工抱怨加薪機會少，中層抱怨加薪幅度低；中層、基層抱怨年終獎和績效獎發(fā)放方式；各級員工都抱怨與本地區(qū)其它同行相比的收入水平，以及報酬與績效的一致性；基層抱怨考評公正性。如何落實對細節(jié)和態(tài)度的考評，可以考慮在食堂、醫(yī)務(wù)室和其他后勤職工的考核指標(biāo)中，設(shè)立一個“滿意度”指標(biāo)，評價員工對他們服務(wù)的滿意度，并且與食堂、醫(yī)務(wù)室職工的收入掛鉤。沒有行動或者態(tài)度不好，再好的思路也沒用，甚至還可能適得其反。綜合措施必要的投入不可避免，特別是考慮到三個公司的不同發(fā)展階段——根據(jù)BCG分析矩陣，從集團角度來看各個公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（SBU）性質(zhì)，A公司總體上尚處于創(chuàng)業(yè)、打基礎(chǔ)的階段，而B公司正處于業(yè)務(wù)和效益上升期（屬于明星類戰(zhàn)略單位），C公司則需要鞏固、維持現(xiàn)金牛。增加一家食堂承包商，或加強對現(xiàn)有承包商的監(jiān)管和考核，成立公司膳食委員會；對飲水機進行檢查維修，增加飲水機數(shù)量；對太擠的宿舍進行人員分流，盡可能將作息時間較一致的員工安排到同一宿舍，對宿舍進行殺蟲滅害，落實員工宿舍用水，做好洗手間衛(wèi)生；改善車間溫度過高和安全性差的問題，設(shè)置廠醫(yī)和增加防護設(shè)備，對暫時不能解決的問題通過增加員工補貼來減少抱怨情緒。員工滿意度調(diào)查結(jié)果也顯示，薪酬福利問題、后勤服務(wù)問題是F集團三個公司員工流失最主要的原因，因此必須重點予以關(guān)注，并首先予以解決。簡言之，在基礎(chǔ)性需求沒有得到滿足之前，所謂的“保健因素”也具有激勵功能，甚至比“激勵”因素有更大的激勵功能。赫茨伯格的“激勵保健”理論把個體需要簡化為兩大類——保健因素（工資發(fā)放、勞動保護、企業(yè)政策、行政管理等）和激勵因素（工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等），大致與馬斯洛七層次需要的137對應(yīng)，其價值不容低估，但也不能過度迷信。四、基于后勤服務(wù)、基礎(chǔ)保障的對策建議馬斯洛的需要層次理論包括：生理需要、安全需要；社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要；成就需要。其中員工對食宿和福利待遇的抱怨度顯然最高。 B公司吸引力與員工重新?lián)駱I(yè)的關(guān)鍵影響因素多項選擇題吸引員工留在B公司F集團工作的原因在提及率接近或超過20%的選項中，離家近、工作穩(wěn)定是吸引各級員工的共同原因；此外中高層認(rèn)為吸引員工留在B公司F集團工作的重要原因還有公司總體實力強，內(nèi)部人際關(guān)系氛圍好；基層則對按時發(fā)工資提及率最高。開放題中吸引員工留在F集團（A公司）工作的主要原因吸引高層留在F集團（A公司）工作的主要原因包括：公司有行業(yè)競爭優(yōu)勢；公司規(guī)模大，業(yè)績好；看好公司發(fā)展前景；有利于個人發(fā)展（陸干）；（臺干）薪酬福利較好。影響高層的也有3個——福利不完善；人際關(guān)系復(fù)雜，拉關(guān)系、小團隊現(xiàn)象普遍；發(fā)展空間小。 A公司員工離職原因與企業(yè)吸引力多項選擇題中各級員工對離職原因的選擇薪酬福利的外部競爭力，內(nèi)部公正、公平性是影響各級員工離職與否的第一位的關(guān)鍵因素；其次高層關(guān)注家庭責(zé)任的兼顧，中層關(guān)注后勤，基層關(guān)注工作量與后勤，而且以上因素的影響遠遠超過其它因素。需要說明的是，由于C公司滿意度調(diào)查沒有設(shè)計相應(yīng)的多項選擇題或開放題，沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)資料，因此下一章主要分析A公司和B公司。這是企業(yè)目前急需解決的問題。因此解決直接員工的流失問題成為企業(yè)目前的首要任務(wù)。員工的大量流失不但為企業(yè)浪費了大量的培訓(xùn)費用，也使企業(yè)因為缺乏合格的熟練工而難以保證產(chǎn)品質(zhì)量和高工作效率。另外一個問題是某些臨時工轉(zhuǎn)正后沒有技加，基層員工對該問題的抱怨也非常高。主要問題：不給臨時工轉(zhuǎn)正或轉(zhuǎn)正時間太長；次要問題：臨時工在試用