【正文】 Chain）和需求鏈管理（Demand Chain）[。3）供應(yīng)鏈的三種流：物流、資金流/價值流、信息流/知識流。供應(yīng)鏈的要素主要包括：1）供應(yīng)鏈參與者：供應(yīng)商(原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、整機供應(yīng)商等)、生產(chǎn)商、分銷商等。供應(yīng)鏈是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中。搞好供應(yīng)商的選擇與管理，建立科學(xué)合理的供應(yīng)商選擇及管理體系，不斷優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，對于提高供應(yīng)商管理的效益，提高企業(yè)核心競爭力，有著重大的意義。供應(yīng)商已成為一種戰(zhàn)略籌碼，供應(yīng)商管理也成為造就企業(yè)競爭力的有效手段，誰擁有具有獨特優(yōu)勢的供應(yīng)商，誰就能贏得競爭優(yōu)勢。四．徠木電子關(guān)于供應(yīng)商選擇與評估應(yīng)采取的辦法（一）供應(yīng)鏈環(huán)境下的供應(yīng)商選擇與評估供應(yīng)商的選擇與管理是供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)。雖然公司也有明確的獎勵和處罰的措施，但是讓人覺得只有處罰，沒有獎勵。公司個部門之間往往會把很多事情復(fù)雜化，并不是說復(fù)雜不好，這樣有的時候只會造成處理事情效率的降低，每個人很有有把自己的工作當(dāng)成自己的事業(yè)來做，更多的人只是為了來上這一天的班，來混著一天的工資，這樣的對企業(yè)來說肯定會帶來很多的負面影響。在徠木電子有一個不成文的現(xiàn)象，你有能力不一定能夠得到提升或者發(fā)展的機會，反而誰跟領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系好，誰就有更多的提升的機會，這是徠木電子的陋習(xí)之一。人事部在新員工上崗之前都有一個培訓(xùn)，應(yīng)該說這是件好事，但是往往這也只是一個過場，根本沒有什么實質(zhì)性的效果，當(dāng)相關(guān)技術(shù)人員到各部門主管處培訓(xùn)時，這些主管往往是讓你自己看一下資料，然后就隨意的在新員工的培訓(xùn)表上簽字，表示培訓(xùn)合格，草草了事。人力資源是一個企業(yè)專門負責(zé)人員管理的中樞神經(jīng)，但是徠木電子的員工選撥程序就很落后，公司人事部門的相關(guān)人員往往更多的不是去招聘會，而是去當(dāng)?shù)氐囊恍┬〉膭趧?wù)中介公司招人，這就給公司的總體的人員素質(zhì)水平打了一個打打的折扣，而且人事部還很喜歡去中介招人，原因是：簡單易招，而且還能從中吃回扣。一個企業(yè)要想發(fā)展要想創(chuàng)造更多的價值，只有走人才戰(zhàn)略的的策略，一個再好的企業(yè)有了發(fā)展的方向，但卻沒有執(zhí)行力，那么就想一艘在大海里面行駛的小船，即使有再好的船，但是沒有好的船長和水手，那么這艘船也很難駛向勝利的彼岸，這就是想徠木電子現(xiàn)在的問題一樣，缺乏專業(yè)的人才。供應(yīng)商不選擇選擇10%,90%90%,90%選擇客戶10%,10%90%,10%不選擇 ，當(dāng)傾向選擇客戶不傾向選擇供應(yīng)商的時候，那么企業(yè)的效益只有10%和90%，而相反選擇供應(yīng)商不選擇客戶企業(yè)的效益是90%和10%，假如供應(yīng)商和客戶都不選擇，企業(yè)只能有10%和10%的效益，同樣相反，只有同時選擇供應(yīng)商和客戶的時候，企業(yè)才能達到90%和90%的雙贏效益。關(guān)于這個方面用“囚徒困境”的理念解釋更為準確。（2）對待不同的供應(yīng)商徠木電子的采購人員經(jīng)常說的一句話是：后面兩很大，會有大單子的。（三）徠木電子現(xiàn)狀問題的分析、客戶兩手都抓，兩手都不硬（1）徠木電子對客戶的過于奉承和討好。（3）訂單的減少導(dǎo)致營業(yè)額的下降。 （2）連鎖反映下帶來的客戶投訴上升。由于徠木電子混亂的采購流程和模式，不僅增加了采購成本，也使得許多供應(yīng)商對徠木電子產(chǎn)生了反感，因為徠木電子總是在不停的更換供應(yīng)商，甚至直接給供應(yīng)商規(guī)定產(chǎn)品的利潤回報率，這就無形中給供應(yīng)商帶來了更大的壓力，那當(dāng)供應(yīng)商面臨生存壓力的時候，首先考慮到的不是給徠木電子供應(yīng)什么樣的產(chǎn)品，而是如何才能給徠木電子供應(yīng)廉價和劣質(zhì)的產(chǎn)品。但是前提是公司的最高管理者應(yīng)該以身作則，而徠木電子從上到下各個關(guān)鍵的部門用的都是最高領(lǐng)導(dǎo)者的親戚，比如財務(wù)部，采購部，銷售部等等，這就首先給企業(yè)帶來了一股不正之風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)都是如此，何況下面的中小層領(lǐng)導(dǎo)？這也是不可調(diào)和的矛盾。任何事物都是矛盾的共同體，馬克思經(jīng)濟學(xué)原理一書中指出：任何事物都是辯證的統(tǒng)一，同樣任何公司或者企都不可能消除內(nèi)部矛盾，因為矛盾是必然存在的。 徠木電子近年銷售額從公司近幾年的發(fā)展不難看出，公司現(xiàn)在的主要目標(biāo)就是尋求上市，但是公司對于采購者一塊關(guān)于上市應(yīng)該做哪些具體的事情，包括采購經(jīng)理應(yīng)該要有具體的規(guī)劃，但是目前公司對這方面的認識還是不夠清晰。單位（unit）：百萬（million）2006年銷售總額為8000萬。（二）徠木電子現(xiàn)狀問題的危害性，公司內(nèi)部矛盾增加 （1）企業(yè)的定位目標(biāo)不清晰企業(yè)的定位目標(biāo)。（2）供應(yīng)商的選擇與評價沒有有效的采購流程。交流是合作的基礎(chǔ)，要建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，首先要有合理的交流渠道和溝通平臺，這些渠道包括供應(yīng)商會議、實地考察等方式，參加交流的人員應(yīng)包括市場、采購、技術(shù)和環(huán)境等部門的人員。有效的合作目標(biāo)和要求只要包括供應(yīng)商的質(zhì)量標(biāo)準、供應(yīng)商的及時性和合理的價格范圍等方面。 銷售額 Sales Amount（1）在供應(yīng)鏈環(huán)境下沒能進行有效的供應(yīng)商管理沒有制定有效的合作目標(biāo)和要求。 　　事實上，隨著供應(yīng)鏈價值日益被肯定，供應(yīng)商的數(shù)目已日趨少數(shù)化，即單源供應(yīng)；需求方與供應(yīng)商的關(guān)系已由傳統(tǒng)的短期買賣關(guān)系發(fā)展到今天的長期雙贏合作；企業(yè)與供應(yīng)商的溝通不再局限于企業(yè)采購部門與供應(yīng)商銷售部門之間的局部溝通；選擇與評估供應(yīng)商已不再只憑采購人員的經(jīng)驗，而是憑借完整科學(xué)的程序、流程與規(guī)章。評估供應(yīng)商，就是根據(jù)精心制定的質(zhì)量和交貨標(biāo)準，對供應(yīng)商進行有規(guī)律的科學(xué)評價。而徠木電子沒有建立有效的采購工作小組，前期也沒有進行采購與供應(yīng)市場調(diào)查，沒能明確采購與供應(yīng)目標(biāo)、制定采購與供應(yīng)戰(zhàn)略，不能很好的確定采購與供應(yīng)計劃，就無法進行供應(yīng)商的最終選擇等環(huán)節(jié)，從而影響公司的正常采購效益。當(dāng)整個企業(yè)在正常運轉(zhuǎn)的情況下是沒有什么大事的，但是采購與各部門之間一旦出現(xiàn)什么問題，就會把與各部門之間的矛盾暴露無遺，明顯的就是采購與個部門之間相互推脫責(zé)任，而不是選擇有效的溝通和討論解決問題的合理辦法，這也導(dǎo)致了各部門之間的各自為營、各自為戰(zhàn)，但最終傷害的卻是企業(yè)的利益。對于公司下發(fā)的采購訂單，首先采購部門的反應(yīng)速度就跟不上企業(yè)的生產(chǎn)進度，個采購人員更多是一種相互推脫的心里拈輕怕重，而對于供應(yīng)商的供應(yīng)的材料只要不出現(xiàn)重大問題就好，而采購最關(guān)心的是供應(yīng)商的價格，公司領(lǐng)導(dǎo)明確提出采購的目的就是省錢，而省錢的就是要從對供應(yīng)商的價格上面來走，這就導(dǎo)致了沒有戰(zhàn)略合作伙伴，反而采購價格一直將不下來的原因。（2）采購部門沒有明確的供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)。采購部門以及采購與其他部門之間看似風(fēng)平浪靜，實際上也都是勾心斗角、爾虞我詐，因為公司在關(guān)鍵部門使用的管理則80%都是董事長直系或者旁系親屬，而每個親屬之間想到的不是怎樣幫助公司創(chuàng)造價值，而是每個人都在想著怎么才能從公司多“撈一點”，對于采購部門也是這樣，采購部門對供應(yīng)商的選擇首先會從能夠使自己利益得到最大保障的供應(yīng)商中間選擇，而不是會從滿足公司利益最大化的供應(yīng)商中間去選擇，這就造成了供應(yīng)商供應(yīng)的大多數(shù)產(chǎn)品是達不到公司質(zhì)量要求的。據(jù)我統(tǒng)計，采購部門有60%的采購人員都是通過“關(guān)系”進入到采購部門，而這60%中有80%的人員是沒有經(jīng)過專業(yè)的采購流程的培訓(xùn)，我從生產(chǎn)部門了解到，這些不專業(yè)的采購員平均每一季度給公司帶來的采購效益是10%，而這些采購員卻每個平均極度要領(lǐng)走公司60%的薪資，可以說是嚴重浪費了企業(yè)的資源，造成生產(chǎn)力的下降。采購部門領(lǐng)導(dǎo)層之間存在嚴重的官僚主義思想。從對不同類型供應(yīng)商特點的分析可以看出，對制造商而言，戰(zhàn)略供應(yīng)商是對其競爭力影響最大、也是管理復(fù)雜程度最高的供應(yīng)商類型，同時，更是最值得關(guān)注和研究的供應(yīng)商類型。戰(zhàn)略供應(yīng)商；這一類供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)非常重要，價值較高，這些產(chǎn)品和服務(wù)可能對采購方的產(chǎn)品和流程運營產(chǎn)生重大的影響，或者可能影響采購方滿足客戶需求的能力。普通供應(yīng)商；此類供應(yīng)商不僅對制造商來說具有較低的增值率，并且供應(yīng)商數(shù)量多，通常產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)標(biāo)準化程度較高，供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本低。競爭性/技術(shù)型供應(yīng)商；這一類的供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)屬于低價值的產(chǎn)品和服務(wù)，在整個采購中所占比重相對較低。相對長期的合作而言，要求供應(yīng)商能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性供應(yīng)商；而相對短期或某一短暫市場而言，只需選擇普通供應(yīng)商滿足需求就可以了，以實現(xiàn)成本最小化；而相對于中期而言，可根據(jù)競爭力和增值率對供應(yīng)鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的供應(yīng)商。橫軸代表的是供應(yīng)鏈中的某個供應(yīng)商與其它供應(yīng)商之間的區(qū)別，主要表現(xiàn)在設(shè)計能力、特殊工藝能力、產(chǎn)品的柔性、項目管理能力等方面的競爭力的區(qū)別。馬士華根據(jù)供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中的增值作用和競爭力，將供應(yīng)商分成幾種不同的類型，如下頁圖 。而其它的供應(yīng)商相對來說多的，并且與制造商的合作方面不像戰(zhàn)略合作伙伴一樣的密切。\確定技術(shù)要素（需求分析） （供應(yīng)源分析）（國內(nèi)、國際） 比較 修正 （如果需要） 反 反