戴爾的企業(yè)文化-文庫(kù)吧資料
2025-07-03 15:18本頁(yè)面
【正文】 就，超過(guò)其他任何的方法。一旦他們真的擁有公司，他們便會(huì)開(kāi)始注意整個(gè)大方向的目標(biāo)。與所有人溝通組織目標(biāo)。如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就要樂(lè)于接受。這套制度在戴爾公司能行得通，全因?yàn)榇鳡枔碛幸回灥牟呗?，以及解釋明確的目標(biāo)：把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。而戴爾所學(xué)到的評(píng)估健全度的最好方法，就是“投資資本回報(bào)法”。要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。當(dāng)大家的思考行事都像個(gè)老板時(shí)，他們所感覺(jué)到的個(gè)人投資也就會(huì)更明顯表現(xiàn)在對(duì)公司的全心投入。不過(guò)在戴爾公司還有另外一項(xiàng)承諾。 2戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購(gòu)股權(quán)計(jì)劃、配股獎(jiǎng)金還有退休計(jì)劃的結(jié)果。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識(shí)，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營(yíng)運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。反之亦然，任何員工有問(wèn)題時(shí)，也會(huì)知道公司希望他能把問(wèn)題提出來(lái)，通過(guò)電子郵件或在會(huì)議中提出都可以。信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵(lì)信息在各階層自由流通。過(guò)度僵化的等級(jí)制度會(huì)限制信息的溝通，對(duì)誰(shuí)都沒(méi)有好處。戴爾在開(kāi)放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級(jí)”路線中的情況，在整個(gè)組織中隨處可見(jiàn)。戴爾必須一年365天、一天24小時(shí)具備最高的競(jìng)爭(zhēng)性，否則就會(huì)失去主意。由于戴爾處在分秒必爭(zhēng)的行業(yè)里，因此必須通過(guò)會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的“討論”?！边@話意思是說(shuō)：“不要試圖把不好的事情加以美化?！贝鳡柡芮宄?，如果自己不這么做，別人會(huì)。正面迎接問(wèn)題，而不否認(rèn)問(wèn)題存在，也不找借口搪塞。戴爾盡量避免對(duì)自己的成就過(guò)度自傲。這些人在自己犯錯(cuò)的時(shí)侯，必須能夠接受他人公開(kāi)的反對(duì)或糾正。 2“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時(shí)質(zhì)疑自己，隨時(shí)尋找改進(jìn)事物的方法。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來(lái)看，你未來(lái)鐵定會(huì)摔得粉身碎骨。必須從頭開(kāi)始建構(gòu)操作模式，其中包括從公司的不同部門(mén)里聚集人員來(lái)組成小組，接著以一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題為中心進(jìn)行組織。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時(shí)，因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn)，所以無(wú)法參照前人做法?！比欢?，所謂失敗，有各種定義。要鼓勵(lì)人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒(méi)關(guān)系。而營(yíng)造出能敦促員工以老板角度來(lái)思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類(lèi)創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵(lì)他們冒險(xiǎn)。 1戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們?cè)诠久鎸?duì)大型的策略挑戰(zhàn)時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際狀況迅即提出最佳解決方案。戴爾一開(kāi)始的做法，便是請(qǐng)教顧客：“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”戴爾與供應(yīng)商商量：、能不能換一種做法？“接著，戴爾會(huì)試著想出超越原來(lái)目標(biāo)的截然不同的做法。而經(jīng)由對(duì)公司營(yíng)運(yùn)的所有層上提出疑問(wèn)，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。你可以鼓勵(lì)公司員工，以創(chuàng)新的方式來(lái)思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。 因?yàn)榇蠹叶荚谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)之下運(yùn)作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。經(jīng)由提出問(wèn)題，可以開(kāi)戶創(chuàng)意的新大門(mén)，最終便有助于提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。信息是任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)而搶得先機(jī)，總比做出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。 1有問(wèn)題產(chǎn)生的時(shí)侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專(zhuān)人去找出議題所在，因?yàn)榇鳡柺诌吅愠碛腥啃畔?，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過(guò)程非常迅速。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會(huì)出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵(lì)員工成長(zhǎng)。就一個(gè)制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實(shí)際的做法。工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點(diǎn)，并因此形成企業(yè)的策略。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專(zhuān)才，這是最好的辦法。,事實(shí)證明，及早溝通，可以收鼓勵(lì)之效，因?yàn)閱T工可以先從個(gè)人的工作機(jī)會(huì)及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長(zhǎng)所帶來(lái)的實(shí)質(zhì)改變。有一個(gè)做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計(jì)劃未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個(gè)組織溝通“未來(lái)的狀況”。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或?yàn)楣举嶅X(qián)的程度來(lái)評(píng)估一個(gè)員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長(zhǎng)太快，所以戴爾把你原先負(fù)責(zé)的部分減一半。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長(zhǎng)，也能保持高度的成長(zhǎng)率。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。 1當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會(huì)衍生附加責(zé)任，而變得過(guò)于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。戴爾公司需要的是對(duì)自己能力有足夠信心并且堅(jiān)持自己信念的人，而不是覺(jué)得必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事就是了解他們處理信息的方法。如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人?！睕](méi)有人希望自己漏掉信息，對(duì)不對(duì)？ 這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵(lì)合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)?
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