戴爾的企業(yè)文化-wenkub
2023-07-12 15:18:19 本頁面
【正文】 的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更能把重心放在商業(yè)契機(jī)上。因?yàn)樵诖鳡柍晒Φ囊禺?dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會(huì)征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯(cuò)的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。 1人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。 1戴爾在服務(wù)器市場的機(jī)會(huì)，無異于最初在臺(tái)式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時(shí)強(qiáng)迫對手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。 常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)方式來運(yùn)作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。 能從錯(cuò)誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。要推動(dòng)利潤和虧損的管理。 庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。 在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。 ——戴爾23 / 24戴爾文化塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。 戴爾從一開始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因?yàn)榇鳡栕龀鰟?chuàng)新的機(jī)器，一舉在競爭中拔得頭籌。 和競爭對手比較起來，5%的獲利其實(shí)偏低。 一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長的腳步。要求每個(gè)營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。 戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分；依照這項(xiàng)分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項(xiàng)目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長。任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展，而非個(gè)人的權(quán)力擴(kuò)張。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。 這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵(lì)合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事就是了解他們處理信息的方法。 1當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時(shí)，許多新的工作會(huì)衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個(gè)人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。有一個(gè)做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計(jì)劃未來的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個(gè)組織溝通“未來的狀況”。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。就一個(gè)制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實(shí)際的做法。 1有問題產(chǎn)生的時(shí)侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因?yàn)榇鳡柺诌吅愠碛腥啃畔?，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。信息是任何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。 而經(jīng)由對公司營運(yùn)的所有層上提出疑問，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。 1戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對大型的策略挑戰(zhàn)時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際狀況迅即提出最佳解決方案。要鼓勵(lì)人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。戴爾在面臨新的挑戰(zhàn)時(shí)，因?yàn)檎也坏较嚓P(guān)的經(jīng)驗(yàn)，所以無法參照前人做法。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，你未來鐵定會(huì)摔得粉身碎骨。這些人在自己犯錯(cuò)的時(shí)侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存在，也不找借口搪塞?！边@話意思是說：“不要試圖把不好的事情加以美化。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會(huì)議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時(shí)的“討論”。戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等級”路線中的情況，在整個(gè)組織中隨處可見。信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵(lì)信息在各階層自由流通。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識(shí)，以便能以更快的速度，進(jìn)一步了解在營運(yùn)實(shí)際發(fā)生的狀況。不過在戴爾公司還有另外一項(xiàng)承諾。要讓員工以老板的思維思考，你必須提供他所能夠接受的度量方式。如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就要樂于接受。一旦他們真的擁有公司，他們便會(huì)開始注意整個(gè)大方向的目標(biāo)。這種趨勢現(xiàn)在就看得出來了。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個(gè)運(yùn)作是不是方向正確。怎
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