戴爾的企業(yè)文化-展示頁
2025-07-06 15:18本頁面
【正文】 最后的表現(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。但事實(shí)上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。所以必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。 規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模式。任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展，而非個(gè)人的權(quán)力擴(kuò)張。但戴爾這個(gè)功能性的組織，其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍，而各項(xiàng)功能已經(jīng)自行其事了。 戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分；依照這項(xiàng)分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項(xiàng)目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點(diǎn)，使之加速成長。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。要求每個(gè)營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實(shí)和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價(jià)值。一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個(gè)項(xiàng)目營運(yùn)不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。 一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長的腳步。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個(gè)階段，戴爾比較需要的是一個(gè)成長策略，而非一個(gè)擴(kuò)大利潤的策略。 和競爭對手比較起來，5%的獲利其實(shí)偏低。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點(diǎn)，這全是因?yàn)榇鳡栕龀鰟?chuàng)新的機(jī)器，一舉在競爭中拔得頭籌。把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費(fèi)者，是截然不同的事。 戴爾從一開始就以非常務(wù)實(shí)的方式動(dòng)作。戴爾在財(cái)務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng)然會(huì)延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會(huì)帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。 犯的錯(cuò)誤愈多，學(xué)得就愈快。23 / 24戴爾文化 ——戴爾在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險(xiǎn)頗高的階段，所以戴爾會(huì)甄選具有高度冒險(xiǎn)性格而又變通能力強(qiáng)的人。戴爾常問：“完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來，戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司或一般消費(fèi)者。 這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。 在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時(shí)間的重要性。戴爾從原本可能會(huì)被放在《PC周刊》不起眼的第87頁，一躍成為封面故事的主角。 庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng)險(xiǎn)較低。 不管在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客參與，他們會(huì)是你們最棒的意見小組。但他們的成長率不及戴爾。因此，戴爾公司新的營運(yùn)順序不再是“成長，成長，再成長”，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長”，依次發(fā)展。要推動(dòng)利潤和虧損的管理。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，而數(shù)據(jù)和損益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。 能從錯(cuò)誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。 事情平順時(shí)，沒有人會(huì)思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會(huì)成功？而想要整理出成功事件的因果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。一待確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會(huì)在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn)；如果確定無法改善，便評估是否要降低虧損，予以裁除。 如同其他許多公司一樣，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個(gè)整合的團(tuán)隊(duì)方式來運(yùn)作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運(yùn)作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。 常有人說，“一軍不容二帥”，或“矩陣式管理法行不通”。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動(dòng)，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長。 1戴爾在服務(wù)器市場的機(jī)會(huì)，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時(shí)的情形：經(jīng)由提供低價(jià)位的高效能產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時(shí)強(qiáng)迫對手也降低他們服務(wù)器的價(jià)格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有余力補(bǔ)貼其他產(chǎn)品的虧損。 1大家會(huì)問戴爾：“你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。 1人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。 1戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準(zhǔn)備移調(diào)到新工作時(shí)才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。因?yàn)樵诖鳡柍晒Φ囊禺?dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會(huì)征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯(cuò)的人，以及視變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。他們能以經(jīng)濟(jì)的
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