【正文】 范的。領(lǐng)導(dǎo)者可以不必深入了解民工A和民工B的技能，反正兩人干的活都差不多。上述做法比起瞎指揮好得多了，但是該規(guī)范并沒有告訴我們哪個(gè)人最合適干什么事情，所以依據(jù)規(guī)范制定出來的計(jì)劃具有統(tǒng)計(jì)意義上的合理性，但并不是最優(yōu)的。一般地，規(guī)范化的做法是：（1）先分解產(chǎn)品的功能，給出WBS（work breakdown structure）圖；（2）根據(jù)WBS圖估算產(chǎn)品的規(guī)模（例如用代碼行或者功能點(diǎn)來度量）；（3）根據(jù)產(chǎn)品的規(guī)模和團(tuán)隊(duì)的平均生產(chǎn)率，進(jìn)一步估算工作量（如用人月來度量）；（4）根據(jù)工作量和團(tuán)隊(duì)的人力資源，確定人數(shù)和工作時(shí)間。超越規(guī)范化的管理的精髓就是“知人善用”。本節(jié)之所以用“超越規(guī)范化的管理”這個(gè)名稱而不是用“非規(guī)范化管理”，就是想突出“超越”兩個(gè)字。三、超越規(guī)范化的管理在團(tuán)隊(duì)的日常工作中，總有一些事情無法套用規(guī)范，因?yàn)楦苫畹氖腔钌娜硕皇菣C(jī)器。SPP模型關(guān)于軟件過程規(guī)范更多的論述，請(qǐng)參考作者的另一本著作《CMMI 3級(jí)軟件過程改進(jìn)方法與規(guī)范》。SPP模型如圖15所示。SPP包含19個(gè)過程域、40余個(gè)規(guī)程、近60個(gè)文檔模板。企業(yè)一方面要用行政命令和獎(jiǎng)罰措施來強(qiáng)制實(shí)施軟件過程規(guī)范，另一方面又要設(shè)法使員工們樂于執(zhí)行規(guī)范從而避免流于形式。在參考業(yè)界推薦的過程標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范時(shí)，要舍棄那些聽起來很先進(jìn)但是對(duì)本企業(yè)無益處的東西，只選取對(duì)企業(yè)有實(shí)用價(jià)值的東西。規(guī)范制定者首先要深入調(diào)查企業(yè)過程能力的現(xiàn)狀，識(shí)別出薄弱環(huán)節(jié)，分清“輕重緩急”。上述通稱為軟件過程規(guī)范。軟件團(tuán)隊(duì)的主要工作包含了技術(shù)開發(fā)和管理，因此至少需要兩類規(guī)范。阻礙中國軟件企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題通常不是技術(shù)，而是雜亂無章的管理，這個(gè)共性問題值得業(yè)界人士高度關(guān)注。通常前者約占80%，而后者約占20%（注意80－20僅僅是參考數(shù)據(jù)）。超越規(guī)范化的正面意義“高效靈活”，負(fù)面意義是“混亂無序”。團(tuán)隊(duì)管理的策略：大部分的管理工作是成熟的，有成功的模式可以套用，應(yīng)當(dāng)走規(guī)范化管理的路線；而另外小部分的管理工作可能是富有個(gè)性化的，并不適宜套用規(guī)范，那么應(yīng)當(dāng)采用超越規(guī)范化的管理方式。一、團(tuán)隊(duì)管理的目標(biāo)與策略團(tuán)隊(duì)管理的基本目標(biāo)是：讓所有成員有條不紊地開展工作，在預(yù)定的時(shí)間和成本之內(nèi)，開發(fā)完成質(zhì)量合格的產(chǎn)品，從而使企業(yè)和個(gè)人獲得預(yù)定的利益。久而久之，管理的學(xué)問被“高深化”了。而讀管理書籍的時(shí)候基本上不會(huì)太費(fèi)腦子，可惜看完了仍然不知道怎么用。重要的是利用現(xiàn)有的條件組建一支能戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)，向目標(biāo)前進(jìn)并努力獲取勝利。小結(jié)：就如人們找對(duì)象一樣，你極難找到心目中完美的人，你目前所擁有的其實(shí)就是最符合你的。無論你的領(lǐng)導(dǎo)才能多么出眾，在你強(qiáng)盛時(shí)期，你要用心照顧那些任勞任怨的普通成員，讓他成為你的朋友。任勞任怨的普通成員雖然在事業(yè)方面成不了大器，但是很值得交朋友。任勞任怨是指領(lǐng)導(dǎo)讓他干啥他就認(rèn)真地干啥，即使很勞累、沒有多少成就感，他也樂意。安分守己的成員讓領(lǐng)導(dǎo)放心。如果項(xiàng)目要招聘程序員，而有一個(gè)落魄的博士前來應(yīng)聘，他雖然寫過許多文章卻幾乎不會(huì)編程，那么請(qǐng)他另謀高就而不要招來撐門面。技能合格是最低要求，因?yàn)檎衅杆麃硎歉苫畹?，而不是擺在那里看的。如果把核心成員比作醫(yī)生，那么普通成員就相當(dāng)于護(hù)士，好醫(yī)生加上好護(hù)士才能把醫(yī)務(wù)工作做好。反之，平庸的領(lǐng)導(dǎo)常常重用親近自己但是才能平庸、責(zé)任心不強(qiáng)的人，當(dāng)他自己陷入困境的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)就樹倒猢猻散。只要他拉對(duì)了人、玩對(duì)了權(quán)術(shù)，這就是他的領(lǐng)導(dǎo)水平。不少人對(duì)“忠誠度”有疑狐，覺得這是鼓吹“拉幫結(jié)派、玩權(quán)術(shù)”。區(qū)別“核心”與“普通”的要素是“才能、責(zé)任心、忠誠度”。不僅分派重要的任務(wù)給他們，而且也要給他們更多的利益。如果你的抱負(fù)更大，想成為“將帥之才”，那么你必須具備豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和敏銳的商業(yè)頭腦。不少企業(yè)干過類似的蠢事，同行們要引以為戒，尤其要當(dāng)心那些擁有高學(xué)歷、占據(jù)重要職位的敗家子。最不應(yīng)該的是，這些項(xiàng)目給公司造成了重大損失，似乎沒有一個(gè)責(zé)任人認(rèn)真反省過，從來沒有人寫過一篇總結(jié)為什么失敗的文章。最糟糕的是他們都缺乏商業(yè)頭腦，缺乏產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，竟然拿大學(xué)里搞科研的方式在企業(yè)里開發(fā)產(chǎn)品，焉有不敗之理。我曾私下里做了調(diào)查分析，失敗的原因有許多，最重要的一個(gè)共性原因是：公司領(lǐng)導(dǎo)用錯(cuò)了項(xiàng)目經(jīng)理。有幾個(gè)項(xiàng)目做著做著就無聲無息了，有幾個(gè)項(xiàng)目好不容易推出了產(chǎn)品，結(jié)果因質(zhì)量太差而被客戶退回。近幾年，該公司對(duì)幾個(gè)重大研發(fā)項(xiàng)目總共投資了近億元。幾年前我已經(jīng)意識(shí)到“技術(shù)才能、管理能力、產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)、商業(yè)頭腦”是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)，只是四項(xiàng)要素的重要性剛好和圖14的顛倒。當(dāng)項(xiàng)目遭遇一些意外困難時(shí)，他自己不會(huì)手忙腳亂，能夠從容地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)克服困難。反之，缺乏商業(yè)頭腦的領(lǐng)導(dǎo)通常不知道產(chǎn)品的賣點(diǎn)是什么，卻一味在技術(shù)方面下功夫，經(jīng)常讓團(tuán)隊(duì)干些不賺錢的南轅北撤的事情。商業(yè)頭腦是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)最重要的素質(zhì)。反之，如果項(xiàng)目的技術(shù)難度不高，但是規(guī)模比較大，只要團(tuán)隊(duì)成員超過十人，那么領(lǐng)導(dǎo)者的管理才能比技術(shù)才能更加重要。那么對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理而言，究竟是技術(shù)才能重要還是管理能力重要呢？業(yè)界不存在判斷準(zhǔn)則，人們也沒有必要過多地爭(zhēng)論，應(yīng)當(dāng)視項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜性而定。然而即使某個(gè)人的技術(shù)水平是團(tuán)隊(duì)里頭最強(qiáng)的，如果他不具備帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)所有成員正確干活的能力（即管理能力），那么他就不能當(dāng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)具備的四項(xiàng)素質(zhì)據(jù)我了解，目前大多數(shù)IT企業(yè)在物色團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，主要考察候選人的管理能力和技術(shù)才能。圖13所示的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)比較“穩(wěn)定安全”并且“經(jīng)濟(jì)實(shí)惠”。所以，團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀人才恰好夠用就行。二是團(tuán)隊(duì)分裂的風(fēng)險(xiǎn)太高，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的空間有限，無法同時(shí)滿足很多優(yōu)秀人才事業(yè)發(fā)展的欲望；當(dāng)這個(gè)矛盾激化時(shí)，優(yōu)秀人才的內(nèi)訌將產(chǎn)生極大的破壞力。但是團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀人才并不是越多越好，優(yōu)秀人才太多反而有更大的弊端。優(yōu)秀人才要價(jià)通常比較高，但是他物有所值。團(tuán)隊(duì)需要優(yōu)秀的人才。團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)二、關(guān)于人才的幾個(gè)觀念只有為企業(yè)創(chuàng)造的效益高于企業(yè)為其付出的成本的那些人，才是企業(yè)所需的人才。團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)是金字塔形的，可以簡單劃分為三層：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、核心成員和普通成員，如圖13所示。組建團(tuán)隊(duì)的基本流程團(tuán)隊(duì)的人員從哪里來？通常先在企業(yè)內(nèi)部挑選，最大程度利用現(xiàn)有的人力資源。本節(jié)所說的人是指在軟件企業(yè)里工作的技術(shù)人員和管理人員，他們都是受過高等教育的守法律、講道德的正常人，壞蛋和天才除外?！比绻粋€(gè)機(jī)構(gòu)里上述四類人齊全了，那么最好是讓“人物”當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，“人才”干重要的活，“人手”干次要的活，“人渣”去騷擾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。請(qǐng)讀者參考作者的另一本著作《CMMI 3級(jí)軟件過程改進(jìn)方法與規(guī)范》。規(guī)范化之路就是本書致力探索的成功模式。軟件過程改進(jìn)的目標(biāo)就是“提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高工作效率和降低開發(fā)成本”。上述過程域中的任何活動(dòng)都會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)率和成本。產(chǎn)品的決策者一定要搞清楚質(zhì)量、效率、成本之間的復(fù)雜關(guān)系，判斷孰重孰輕，給出優(yōu)化和折衷的措施。在絕大多數(shù)情況下，設(shè)法降低成本將有益于企業(yè)獲取更多的利潤，但并不是絕對(duì)的。所以人們不可為了壓縮開發(fā)成本而放棄軟件測(cè)試、技術(shù)評(píng)審等質(zhì)量檢查活動(dòng)。軟件剛賣出去的時(shí)候，銷售價(jià)格肯定比開發(fā)成本高，看起來是賺了錢。人們常常關(guān)注開發(fā)成本而忽視了維護(hù)成本。人力資源成本等于雇員的工資乘以工作時(shí)間，所以企業(yè)招聘員工的理想狀態(tài)是：以最低的工資招聘恰好滿足工作需要的人。一般地，開發(fā)成本和維護(hù)成本是軟件的主要成本構(gòu)成。三、關(guān)于成本軟件不同于常見的生活用品。所以無法說那個(gè)配置管理工具更好。然而管理工具就一言難盡了，因?yàn)楣δ芟冗M(jìn)但是價(jià)格昂貴的管理工具對(duì)于大部分項(xiàng)目而言并不見得是最合適的。使用好的工具無疑有助于提高人們的工作效率。178。軟件人員應(yīng)當(dāng)懂得復(fù)用別人留下的成熟可靠的成果（可能要花錢去買也可能是免費(fèi)的），并且還要給自己留下可以在將來復(fù)用的東西。由經(jīng)驗(yàn)可知，通常在一個(gè)新系統(tǒng)中，大部分的內(nèi)容是成熟的，只有小部分內(nèi)容是創(chuàng)新的。 提高復(fù)用程度。世界上并不存在放之四海皆準(zhǔn)的、通用的軟件過程標(biāo)準(zhǔn)，所以項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)制定適合于本項(xiàng)目的軟件過程，并隨著項(xiàng)目的進(jìn)展加以適當(dāng)?shù)膬?yōu)化。軟件過程定義了做事的主要步驟，如果過程混亂，做事顛三倒四的話，勢(shì)必傷害生產(chǎn)率。178。即使在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)每個(gè)成員的技能都是合格的，每個(gè)人仍然需要不斷學(xué)習(xí)，無論對(duì)于項(xiàng)目還是人生而言都是有益的。在不對(duì)質(zhì)量和成本產(chǎn)生負(fù)面影響的前提下提高工作效率，這才是真本事，常見措施有：178。否則，工作效率越高，軟件中的缺陷就越多，那么用于測(cè)試和維護(hù)的代價(jià)也越高，得不償失。在舊社會(huì)，資本家的工廠里都有監(jiān)工，監(jiān)工的職責(zé)就是讓工人們不停地干活，在給定的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出更多的東西。在正常情況下，開發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作效率是決定產(chǎn)品實(shí)際開發(fā)時(shí)間的主要因素。對(duì)于合同性的項(xiàng)目而言，開發(fā)方應(yīng)當(dāng)在合同指定的期限內(nèi)交付軟件，否則違約的話將損害雙方的利益。本書將繼續(xù)探討軟件質(zhì)量這個(gè)話題，但是思路已經(jīng)改良：（1）先從經(jīng)濟(jì)利益識(shí)別軟件的質(zhì)量要素，并給出合適的質(zhì)量目標(biāo)；（2）再用技術(shù)手段提高軟件質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。缺乏商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)人員往往因?yàn)閱渭兌档每蓯郏瑓s因幼稚而傻得可笑。從商業(yè)角度考慮，如果A和B存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，那么弱者應(yīng)當(dāng)設(shè)法與強(qiáng)者兼容，否則無容身之地；強(qiáng)者應(yīng)當(dāng)避免被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兼容，否則強(qiáng)者的市場(chǎng)將被瓜分。從商業(yè)角度考慮，如果某個(gè)軟件將不斷地推出新版本，那么可擴(kuò)展性很重要。開發(fā)人員學(xué)會(huì)了提高軟件質(zhì)量的技術(shù)，卻常常在不該用的地方用了它。大多數(shù)軟件工程教科書和學(xué)術(shù)文章總是站在技術(shù)的角度論述軟件質(zhì)量，并且努力把技術(shù)推向極致。簡而言之，能成為賣點(diǎn)的質(zhì)量屬性才是質(zhì)量要素，才值得開發(fā)人員關(guān)注。一、關(guān)于軟件質(zhì)量軟件的質(zhì)量屬性很多，如正確性、精確性，健壯性、可靠性、容錯(cuò)性、性能、易用性、安全性、可擴(kuò)展性、可復(fù)用性、兼容性、可移植性、可測(cè)試性、可維護(hù)性、靈活性等。根據(jù)常識(shí)可知，要想同時(shí)提高產(chǎn)品質(zhì)量、效率并且降低開發(fā)成本是非常不容易的。俗話說“一分錢一分貨”，人們買東西的時(shí)候大多認(rèn)可“質(zhì)量越好價(jià)格就越高”。如果開發(fā)成本太高，要么用戶買不起，要么利潤率太低。如果產(chǎn)品的質(zhì)量比較差，必然挨用戶罵，輕則被退貨、重則倒品牌。前者是基本要求，后者是努力方向。本書第二章將論述立項(xiàng)管理。立項(xiàng)管理的主要目的是：通過規(guī)范化的流程，判斷并采納符合企業(yè)根本目標(biāo)的立項(xiàng)建議，提供合適的資金和資源，使立項(xiàng)建議成為正式的項(xiàng)目。判斷一個(gè)設(shè)想中的產(chǎn)品是否能給企業(yè)帶來利潤，這絕對(duì)不是一件輕松的事情，千萬不能依賴于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人拍腦袋的決策方式。對(duì)于普通的中小企業(yè)而言，它們只能干些力所能及的事情。這樣周而復(fù)始，力圖永遠(yuǎn)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，永遠(yuǎn)占領(lǐng)市場(chǎng)最大份額。當(dāng)?shù)谝淮a(chǎn)品沒有遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、或者市場(chǎng)沒有疲軟的時(shí)候，絕對(duì)不推出第二代產(chǎn)品（免得沖擊第一代產(chǎn)品，降低利潤）。所以為了讓自己在未來能夠活下去并且活得更好，大企業(yè)不得不花巨資從事超前的研究，這是戰(zhàn)略投資，當(dāng)然符合企業(yè)的根本目標(biāo)。萬一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在科技上領(lǐng)先一步，馬上就會(huì)占領(lǐng)市場(chǎng)的主要份額，自己就面臨被淘汰的危險(xiǎn)。當(dāng)然不少研究成果可能永遠(yuǎn)都不會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，這就是科研投資的風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)問題要透過表象才能看到本質(zhì)：科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，為了提高企業(yè)的科技競(jìng)爭(zhēng)力，國際著名的大企業(yè)不得不花巨資從事超前的研究。不少人有疑問：有些國際著名的大企業(yè)擁有自己的研究機(jī)構(gòu)，例如貝爾實(shí)驗(yàn)室、IBM研究院、微軟研究院等等。但是企業(yè)的職能和大學(xué)科研機(jī)構(gòu)的完全不同。對(duì)于企業(yè)而言，評(píng)判產(chǎn)品“對(duì)錯(cuò)”的標(biāo)準(zhǔn)就是“能否賺錢”。特別要注意的是：在決策過程和執(zhí)行過程中，人們總是會(huì)遇到各種各樣的困難，任何優(yōu)化和折衷的措施都是圍繞企業(yè)利益最大化這個(gè)根本目標(biāo)開展的。企業(yè)的成功是建立在“正確的決策”和“正確地執(zhí)行”基礎(chǔ)之上的。只有正確地執(zhí)行了正確的決策，才能得到滿意的結(jié)果。錯(cuò)誤地執(zhí)行了正確的決策，結(jié)果也是失敗?！罢_地執(zhí)行” 是企業(yè)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的第一職責(zé)?！罢_地決策”是企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的第一職責(zé)。同理，企業(yè)用人之道也有兩個(gè)內(nèi)涵：（1）用正確的人：即利用能為企業(yè)賺取利潤的人；（2）正確地用人：即努力使人為企業(yè)賺取盡可能多的利潤。 推論企業(yè)的根本目標(biāo)決定了“產(chǎn)品開發(fā)之道”和“企業(yè)用人之道”，此處的“道”就是指方法論和模式。大家工作都很勤奮，客戶越來越多，但是我們掙的錢卻越來越少了。我感嘆自己在錯(cuò)誤的道路上奮斗太久了，所以非常渴望有成功的方法論和模式可以學(xué)習(xí)。我這個(gè)公司倒閉的原因比巨人公司的要荒唐，因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)壓根就不知道企業(yè)的目標(biāo)竟然就是賺錢！ 把失敗的原因簡單地歸咎于學(xué)生的幼稚是毫無意義的。當(dāng)學(xué)生有這樣的抱負(fù)后，他怎么能不長期興奮。操作系統(tǒng)啟動(dòng)之后，立即進(jìn)入三維視窗，所有的軟件都在三維視窗中運(yùn)行。那時(shí)，我的名片上印著“以振興民族軟件產(chǎn)業(yè)為己任”，曾在東軟集團(tuán)舉辦的“民族軟件產(chǎn)業(yè)青年論壇”上慷慨陳辭。到1997年，我在學(xué)生時(shí)代的榮譽(yù)已經(jīng)登峰造極（國內(nèi)少有同齡學(xué)生可比了）。為了給本篇文章找個(gè)合適的案例，我重新閱讀了自己的那段學(xué)生創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。1997年至1998年，我自己在讀博士期間也創(chuàng)辦了公司，公司經(jīng)營一年就倒閉了，我反省了好幾年。我認(rèn)為史玉柱為中國企業(yè)家樹立了道德楷模，意義重大。史玉柱的英雄豪杰之舉是承擔(dān)了巨人公司欠下的天文數(shù)字般的債務(wù)，而不是破產(chǎn)了事。我當(dāng)時(shí)真為北大才子的膽識(shí)和學(xué)識(shí)傾倒。1997年，我去北京大學(xué)拜訪一位經(jīng)濟(jì)學(xué)研究生，他說自己正在研究明星科技企業(yè)的死亡規(guī)律。終于有一天，企業(yè)現(xiàn)金斷流，銀行不愿貸款，風(fēng)華正茂的巨人公司一夜之間崩潰。結(jié)果是巨人大廈沒能撐起，反例賠進(jìn)了生物工程。不幸的事接連發(fā)生：大樓地基存在地質(zhì)缺陷，需要重新加固，進(jìn)度一誤再誤，資金預(yù)算不斷上升，已買樓花的人要求退款并賠償。史玉柱曾設(shè)想了一個(gè)絕紗的財(cái)務(wù)運(yùn)作機(jī)制：先用巨人大廈賣樓花的錢投入生物工程，再用生物工程產(chǎn)生的利潤來支持巨人大廈。更令人瞠目結(jié)舌的是，巨人大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，公司竟未向銀行貸款一分錢，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。巨人公司建造