【正文】 、專業(yè)、工作經驗（年限）、專業(yè)資格等，對一些較難招到合格人選的崗位可以放寬條件。 可能的話要求求職者提供電子申請表；198。（二）快速、準確篩選大量簡歷198。 運用計算機進行管理：規(guī)范的求職表。 在分類基礎上按順序編號；198。（一）對求職簡歷的規(guī)范管理198?！景咐夸N售經理崗的關鍵事件① 競爭對手突然通過降價或非正常手段搶奪公司客戶你如何應對？② 公司推出新的產品或服務如何做前期營銷推廣？③ 對客戶誤用產品導致意外而產生的投訴如何處理？ 將關鍵事件提煉作為面試問題，尤其要明確考察點。 關鍵事件一定要有代表性且有挑戰(zhàn)性；198。采用關鍵事件法進行崗位分析時，應注意三個問題：調查期限不宜過短；關鍵事件的數(shù)量應足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關人員描述能反映其績效好壞的“關鍵事件”，即對崗位工作任務造成顯著影響的事件，將其歸納分類，最后就會對崗位工作有一個全面的了解。（一）崗位關鍵事件的涵義關鍵事件（critical incidents）是指應聘者將要面對而且必須有效駕馭方能顯示自己能力超群的事件。第五講 明確招人的標準（下）表2－3 一個人的素質層級素質層級定義內容技能指一個人能夠完成某項工作或任務所具備的能力如：表達能力、組織能力、決策能力、學習能力等知識指一個人對于某特定領域的了解如：管理知識、財務知識、文學知識等角色定位指一個人對職業(yè)的預期，即一個人想要做些什么事情如：管理者、專家、教師等價值觀指一個人對事物是非、重要性、必要性等的價值取向如：合作精神、獻身精神、集體觀念等自我認知指一個人對自己的認識和看法如：自信心、樂觀精神、自我反省意識等品質指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性如：正直、誠實、責任心、果斷等動機指一個人內在的自然而持續(xù)的想法和偏好，驅動、引導和決定個人行動如：成就需求、人際交往需求、影響力需求、團隊意識、創(chuàng)新意識、競爭意識等在招聘人才時，不能僅局限于對技能和知識的考察，而應從應聘者的求職動機、個人品質、價值觀、自我認知和角色定位等方面進行綜合考慮。圖2－3 素質體系的冰山模型圖一個人對應聘崗位而言最重要的素質包括：知識、技能、能力、個性、動機、價值觀等，通常情況下，比較重視知識、技能、經驗，而忽略非常重要的綜合能力與個性、價值觀。所謂素質，是指決定一個人行為習慣和思維方式的內在特質，從廣義上還可包括技能和知識。招聘的維度，他應該更偏外向些。要求復合型，強調再學習能力，核心知識板塊為金融投資、企業(yè)經營管理、人力資源管理；學歷要求應不低于本科學歷。這個工作職位要求他具有相當?shù)慕鹑谧C券投資背景，同時又要求他有確確實實大、中型企業(yè)經營管理工作經歷，他最好還要有政府與媒體的關系與網絡，熟悉政府與媒體的思維運做模式、利益取向與特點，當然，他必須要有人力資源管理經驗。職位分析人力資源總監(jiān)作為人力資源戰(zhàn)略的制訂者與執(zhí)行者，是如何通過其切切實實的工作體現(xiàn)出來的呢？具體到Ａ公司(Ｂ集團)戰(zhàn)略制訂，他要完成以下工作：（Ｂ集團）自身及所屬產業(yè)與市場格局進行全方位調研與深入剖析，了解自身及產業(yè)資源配置狀況，把握產業(yè)發(fā)展趨勢，尋找資產優(yōu)化重組突破方向，明確相關資源調配途徑；，進行可行性分析、篩選與論證；，探討運做模式，進行可行性分析、論證；。在入主Ｂ集團后，Ｃ投資公司公開高薪招聘派駐Ｂ集團的人力資源總監(jiān)。今年伊始，Ｃ投資公司通過控股并托管Ｂ集團從而間接控制Ａ上市公司。圖2－2 不同職類人員的素質特征在同一個企業(yè)里，不同的職務、不同的崗位對人才素質也有不同的要求。企業(yè)用人標準（三）行為邏輯面試的流程① 確定招聘崗位與用人標準；② 制作面試手冊、培訓面試人員；③ 簡歷篩選、專業(yè)測試；④ 行為邏輯面試；⑤ 面試評估；⑥ 錄用決策。在采用行為描述面試法時，各個面試官可能會用不同的行為標準對求職者進行評定，為了保證評定結果的信度和效度，進行面試前必須制定一個標準的評定尺度。你有處理客戶投訴的技巧嗎？ 你的團隊溝通能力好不好？ 【自檢31】試判斷以下問題類別，將非開放式問題修改為開放式問題。當時的情況怎樣？結果又怎樣？如果你必須按照不斷變化的要求調整計劃，你會感覺怎樣？如果在短短的時間內換了多個工作崗位，你會介意嗎？你是怎樣解決的？你怎樣解決生產過程中出現(xiàn)的問題？你能解決質量出現(xiàn)的問題嗎？適應能力”以下是用表格的形式來區(qū)分在面試實際過程中行為性提問、理論性提問、引導性提問的不同之處：通常應聘者給出的非行為性(理論性)的回答頻率偏高，他們給出的觀點，往往并不一定是他們真正曾經做過的事例。，判斷行為答復要了解應聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過去行為的一些事例。 行為邏輯面試從應聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內在潛質，主要是通過過去行為的表現(xiàn)來推斷未來的工作表現(xiàn)。 行為邏輯面試強調應聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考。 行為邏輯面試是以應聘者的行為表現(xiàn)為核心展開詢問，以此探究應聘者的能力素質、專業(yè)技術、知識水平、求職動機、價值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。在提問過程中，行為描述面試所提的問題還經常是與應聘者過去的工作內容和績效有關的，而且提問的方式更具有誘導性。面試官通過求職者對自己行為的描述來了解兩方面的信息：一是求職者過去的工作經歷，判斷他選擇本組織發(fā)展的原因，預測他未來在本組織中發(fā)展的行為模式；二是了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的行為模式進行比較分析。行為邏輯面試——多問過去，少問將來結構化面試應按照嚴格的程序進行，時間一般在30分鐘，具體視面試題目的數(shù)量而定，同時對每一題目也應限制時間，一般每題問答時間在5分鐘左右。一般考官為5～9名，依據(jù)用人崗位需要，在專業(yè)、職務、年齡及性別方面按一定比例科學化配置，其中設主考官一名，具體負責向應試者提問并總體把握面試的進程。如附表所示，“評價要素”是對每一測評要素的描述；“權重”是該要素的水平刻度；“評分標準”是觀察要點標準與水平刻度的對應關系，是每個測評要素不同表現(xiàn)的量化評分指標。根據(jù)面試要求，確定面試要素，并對各要素分配相應權重（如附表所示）。面試問題應圍繞職位要求進行擬定，可以包括對職位要求的知識、技術和能力，也可以包括應試者工作經歷、教育背景，可以讓應試者對某一問題發(fā)表見解或闡述自己的觀點。缺點是談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息的范圍受到限制。問題的結構就是招聘崗位所需要的人員素質結構。結構化面試原因：對于招聘初級專業(yè)人員來說，校園招聘最有效。原因：給組織帶來新思想；可以節(jié)省對主管人員的培訓費用等。使組織對成員的培訓投資獲得回報等。見參考答案1－1答案11返回根據(jù)公司要求，只需招聘一名總經理助理，因此，可選擇公司內部招募的辦法。【自檢11】公司人員招聘來源的分析某汽車銷售服務有限責任公司是專營進口及國產名牌汽車的代理商，因公司發(fā)展的需要，以下崗位需要招聘人員：（1）總經理助理，1名，熟悉行業(yè)情況，有一定行業(yè)內工作經驗，為人正直、踏實，能盡快投入工作；（2）維修車間主任，3名，需大專以上文化程度，5年以上汽車維修經驗，有較豐富的企業(yè)管理經驗及組織協(xié)調能力；（3）汽車維修服務人員，20名，掌握汽車維修保養(yǎng)的專業(yè)知識，受過專業(yè)系統(tǒng)的教育或培訓，能夠準確判斷事故原因，有進取心和良好的客戶服務精神。招聘人員訓練有素；198。招聘現(xiàn)場管理198。 簡歷篩選記錄表、面試評估表等表單；198。 招聘團的組成及其分工：不同部門與不同職級；198。 招聘計劃表：招聘崗位、時間、基本要求、招聘組織及流程；198。嚴謹?shù)恼衅腹ぷ?，無論招聘崗位與人數(shù)多少，也無論應聘者的多少，都應制作標準化的面試手冊，主要內容包括：198。 198。198。198。雙方面對面而坐，考生背對入口處，是下首；考官面對入口處是上首。適合于交談式面試。 三種面試座位方式① 圓桌在位置的安排上，與應聘者保持一定的角度，而不是面對面等，這樣都可以減少應聘者的壓力，營造了一種平等、融合的氛圍。 場地選擇的基本原則① 獨立的、安靜的、光線充足的房間；② 無人員走動及電話等干擾因素；③ 讓面試人與應聘人均感到舒服；④ 適當寬松，不讓人感到壓抑；⑤ 面試人的臺面方便書寫。培訓內容包括：① 招聘面試的流程、技術方法與使用工具；② 面試人員職責及分工；③ 保密事項；④ 對培訓合格的人員頒發(fā)招聘面試資格認證；⑤ 招聘誤區(qū)的避免；⑥ 評定面試人員的水平：專業(yè)度、招聘人員的表現(xiàn)度；⑦ 對優(yōu)秀的面試官應予特別獎勵。198。② 在面試實施過程中，可以是一對一的面試，也可以是多對一的面試，在采用多對一模式時，應在事先有明確的分工。（五）面試實施階段的關鍵要點198。對英特爾很熟悉，而對自己的朋友也有一定了解，基于這兩方面的了解，他會有一個基本把握，那個人是否適合英特爾，在英特爾大概會不會成功。當然，進人的決策者是沒有獎金的。它的好處首先在于，現(xiàn)有的員工要有效得多，相互的了解也要深得多。只要我們認為你的簡歷背景適合，你就有機會接到面試通知。表11 招聘渠道比較表招聘方法主要特點適用對象不太適用媒體廣告覆蓋面寬 權威性強時效性強 費用合理中低級人員一般職業(yè)中介機構地域性強 費用不高中低級人員熱門、高級人員人才網站開放互動性強，傳播面廣，速度快，信譽度存在一定問題中高級人才、初級專業(yè)人員低級人員獵頭公司專業(yè)服務水平 高費用高熱門、尖端人才中低級人員上門招聘合適人選相對集中初級專業(yè)人員有經驗的人員熟人推薦了解情況，有保證作用，有人際關系干擾專業(yè)人員非專業(yè)人員【案例】英特爾聘人的獨特渠道，包括委托專門的獵頭公司幫其物色合適的人選。198。198。當然，員工推薦的人才也要通過公司規(guī)范的甄選程序。198。不過最大的問題在于，由于人員的流動性太大，人才庫的資料不能得到及時的更新。198。企業(yè)要與比較有影響的獵頭機構建立合作關系。198。198。應屆生和暑期臨時工的招聘可以在校園直接進行。198。招聘廣告管理我們要預期到發(fā)布這個招聘廣告以后，應聘這個招聘崗位的潛在候選人如果比較多，那么盡可能把招聘條件寫嚴格一點，這叫窄口的策略。 定位目標整體；198。 （三）辯識目標候選人群體在決定進行招聘后，我們需要辯識目標候選人的整體在哪里。事實上，公司為員工的付出是員工得到的報酬的160%。 如果是固定職位，就得開始招聘工作了。 如果這只是個臨時的空缺職位，應該采用將這工作承包出去、找臨時工、租用別人的資源等辦法來解決。（一）識別工作空缺怎么來識別工作空缺？直線經理一般會說，我這里剛走了一個人，或我這里工作太忙了，我要人！我們要讓直線經理來決定是否要人嗎？ （二）怎樣彌補這個工作空缺 在確定部門缺人事實后，我們要判斷這個空缺是應急用還是長期的職位。人才儲備；198。適應公司規(guī)模擴張與發(fā)展要求；198。有了一個全面、可靠的方案，是招聘成功的首要因素。招聘規(guī)劃招聘規(guī)劃是粗線條的，它是從總體上分析、總結、對癥下藥的一個報告。招聘選才成不成功，實際上包含了兩個部分，說一個企業(yè)招聘選才做得好，它其實是指我們這個公司的招募工作做得好，以及甄選的工作做得好。長期忽視初級崗位的招聘有可能造成企業(yè)在人才上青黃不接，當遇到某些關鍵的發(fā)展機會時，有可能因為找不到合格的人，使企業(yè)喪失發(fā)展的機會。長此下去，公司會陷入一個惡性循環(huán)，并失去自己的競爭力。新招入一名素質較差或不認同團隊文化的員工，可能會使團隊的關系變得緊張，凝聚力隨之下降。因為在招了一個不合適的人的情況下，更合適的候選人就有可能被競爭對手吸引，長此以往，就會使企業(yè)的競爭力低于競爭對手。198。而像這樣的錯誤招聘，它的損失一般相當于這個人年薪的40%～60%。③ 工資支出由于應征者本人或公司的原因最終導致應征者離開了公司，企業(yè)支付給員工的工資轉化成了錯誤招聘的損失。 低效招聘可以給企業(yè)造成巨大的損失① 浪費投資我們的招聘活動通常包括在報紙或網上投放招聘廣告、篩選簡歷及面試等，這些活動均需投入相當?shù)娜肆Α⑽锪柏斄?。低效招聘對企業(yè)的影響是隱性和致命的，可能會導致企業(yè)在很短的時間內失去競爭力。還有的經理在招聘時走過場，最終的決定因素是看候選人的背景、推薦人和自己的關系及候選人是否會威脅自己在部門中的地位。但現(xiàn)實情況是，招聘面試往往不能起到應有的篩選作用。 低效招聘是指不能創(chuàng)造任何附加值的招聘活動從管理流程的角度看，企業(yè)的任何活動都應產生附加值，如果哪一個環(huán)節(jié)不能產生附加值，我們就稱之為低效環(huán)節(jié)，應當考慮在流程中予以取消。如果招聘主管能在發(fā)展拐點的項目上下、項目轉型等問題上，提出并能讓高管接受自己的正確預測與判斷，避免項目失敗而帶來的招聘成本和人工成本的無謂損失，這樣的招聘主管才是盡職盡責、高水平的主管。、項目選擇等方面的預測判斷能力不夠企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雖然由企業(yè)高管負責，但與招聘主管的工作有很大的關系，也應該是招聘主管重點考慮的問題。如果招聘主管與他人、他部門溝通不暢造成短路，用人部門不認可、不協(xié)助招聘主管的工作，招聘工作敗走麥城將是不可避免的。這樣很容易造成招聘的人與崗位工作業(yè)務勝任力的不匹配，與同事特別是直接上級的不匹配，與企業(yè)的實力、規(guī)模、特點的不匹配。有意識直接或間接地積累招聘經驗，是招聘主管的必做功課。初級水平的招聘主管，根本無法與高級水平的人選對話，更別說考察對方了。、能力、經驗等方面有缺陷招聘主管搜尋人選、聯(lián)系人選、接待人選、親和人選、考察人選、判斷人選等能力，都是招聘的基礎能力。兩者的結合會使得招聘工作的科學性、準確性大大地加強。企業(yè)的