【正文】 獲取應(yīng)得的報酬，實現(xiàn)自身的價值。 同時，制衣企業(yè)主也要有“雙贏”意識，樹立現(xiàn)代人力資源觀念。可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實用的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“非常實用”、“非常值”。要解決這一問題，一方面應(yīng)堅決地將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。 （二）提高制衣企業(yè)管理者的素質(zhì)只有這樣才不至于使其行使權(quán)力履行職責(zé)時，因一些非客觀因素的阻礙而影響預(yù)定效果的達成。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確各部門各層級管理人員的目標、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力。通過聘任管理專家可以彌補制衣企業(yè)在管理方面的不足，減少業(yè)主經(jīng)營負擔(dān)，使其能集中精力進行企業(yè)的重大決策，從而有效的降低企業(yè)決策失誤率。隨著制衣企業(yè)規(guī)模不斷擴大，所有權(quán)和管理權(quán)分離成為必然。 （一）將權(quán)力制約原則貫徹到制衣企業(yè)的決策管理中 三、我國制衣業(yè)人力資源管理開發(fā)的對策由于企業(yè)缺乏保障制度，人員更替頻繁，進一步造成在職者情緒波動，很難形成人員對企業(yè)的凝聚力與向心力。 一些制衣企業(yè)缺乏誠信意識，不僅對顧客不講誠信，對員工的承諾也不兌現(xiàn)，傷害了員工的感情以及對企業(yè)的信任。 多數(shù)制衣企業(yè)過多關(guān)注于眼前利益，追求短期目標利潤的極大化，采取一些短期行為，而未考慮到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 從制衣企業(yè)發(fā)展史來看，很多制衣企業(yè)是以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，關(guān)鍵重要職位任職者多由家庭成員擔(dān)任，形成了穩(wěn)固的排外思想與組織體制。在這種管理模式下，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主。 制衣企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，且決策管理時，只需對私人利益或少數(shù)投資者負責(zé)即可。 從制衣企業(yè)以上存在的現(xiàn)狀和問題看來，既有企業(yè)本身的原因，也有市場的原因。 第五，缺乏“以人為本”的意識企業(yè)往往更看重企業(yè)自身的發(fā)展，對員工偏重物質(zhì)激勵、忽視精神激勵，無法使企業(yè)目標與戰(zhàn)略績效相統(tǒng)一，無法形成合力，使員工真正要求的成長和發(fā)展的激勵因素需求得不到滿足，從而造成大量人才流失。 制衣業(yè)普遍非常重視組織中的管理制度與程序的制定。但往往由于缺乏培訓(xùn)要求的調(diào)查、缺乏培訓(xùn)體系的規(guī)劃、培訓(xùn)形式單一、培訓(xùn)方法不當(dāng)、培訓(xùn)者專業(yè)化素質(zhì)不高、缺乏合適的教材、培訓(xùn)政策不到位等諸多原因，導(dǎo)致員工參訓(xùn)積極性不高、素質(zhì)和技能提高作用不明顯、整體效果不理想的狀況。多數(shù)制衣企業(yè)寧肯到市場上招用相關(guān)專業(yè)人才也不舍得花錢去自行培養(yǎng)現(xiàn)有員工，而招聘新員工又由于企業(yè)多處于發(fā)展階段，存在規(guī)模小、資金少，難以招聘到合適的人才。制衣企業(yè)經(jīng)過初創(chuàng)期，忽視了對老員工的再培養(yǎng)。只注重人力資源的“可用性”和“配置性”。 制衣業(yè)普遍不太重視員工的培訓(xùn)，沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定匹配的培訓(xùn)計劃，視培訓(xùn)為消耗、負擔(dān)，忽視人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。同時企業(yè)普遍存在“外來的和尚會念經(jīng)”的心態(tài)，總覺得企業(yè)內(nèi)部的人才不如外面的人才，因而常常不惜重金吸引人才進入企業(yè)。 大多數(shù)制衣企業(yè)沒有根據(jù)企業(yè)規(guī)模及發(fā)展目標變化，不重視外部因素的影響來制定與之匹配的合理的招聘計劃。往往在企業(yè)快速發(fā)展過程中人才資源捉襟見肘，因中高級管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏而致使企業(yè)發(fā)展后勁不足。 第一，普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃多數(shù)制衣企業(yè)所有者對人力是第一資本這一觀念認知不足，沒有針對企業(yè)自身的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略來制定與之互相聯(lián)系和配套的戰(zhàn)略人力資源管理，對制衣企業(yè)人力資源管理當(dāng)作簡單的行政輔助，工作內(nèi)容仍停滯在諸如檔案管理、工資和福利等簡單的事務(wù)性管理，不能制定出與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)和匹配的人力資源規(guī)劃。 制衣業(yè)作為我國典型的勞動密集型行業(yè)，同樣面臨這人力資源管理的問題，而且由于制衣業(yè)的員工多數(shù)屬于外來務(wù)工人員，人員總體素質(zhì)相對偏低，人員流動性很大，因此更需要重視和加強人力資源管理。 資料來源：中國服裝協(xié)會公布2006上半年服裝業(yè)產(chǎn)銷數(shù)據(jù)我國是服裝生產(chǎn)大國同時也是服裝出口大國，出口到 100 多個國家和地區(qū)，其中廣東出口居第一，浙江出口增幅最大，達到 36%，位居第二。 到 2006年上半年，我國服裝企業(yè)數(shù)量為 萬家，同比增加 %，從業(yè)人員462 萬人，同比增加 %，服裝產(chǎn)量 億件（圖 2－1），同比增長 %.統(tǒng)計表明，我國服裝業(yè)仍然高度集中于沿海省市，廣東、浙江、江蘇、山東四省的服裝產(chǎn)量占全國的 %，其中廣東就占了 %，上海、福建等省市緊隨其后。紡織品、服裝出口額超 530 億美元，占全國外貿(mào)出口總額的 %.基本形成了上中下游不同層次紡織產(chǎn)品相銜接，棉、毛、麻、化纖服裝，紡織機械等相配套的較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈。據(jù)統(tǒng)計 1979年至 1995 年紡織服裝工業(yè)產(chǎn)值占全國總產(chǎn)值的 15%左右，其成品 2/3 面向國內(nèi)市場，另外 1/3 出口到 100 多個國家和地區(qū)，實現(xiàn)利稅 3300 億元，相當(dāng)于同期國家對紡織工業(yè)固定資產(chǎn)投資的 3 倍多。 中國自古以來便有衣冠王國之稱，制衣業(yè)已成為我國 20 世紀最后 20 年發(fā)展最快的產(chǎn)業(yè)之一。它們應(yīng)該是一個具有動態(tài)性的體系化的整體。它包括兩個目標：一是提高人力資源的質(zhì)量；二是提高其活力。是指企業(yè)有效地發(fā)揮人的才干和提高人的能力的一系列活動。 第四：控制與調(diào)整。設(shè)計并執(zhí)行公平合理的獎酬、福利、保健等制度，建立激勵機制，特別是要激發(fā)勞動者的內(nèi)在潛力。 第三：保持與激勵。力求所有組織成員無論從思想觀念還是行為習(xí)慣上，均深深烙上具有鮮活的企業(yè)特征的文化特色。又叫做一體化，即使招錄到的人員不僅在組織上參加到本組織中來，而且在思想上、感情上和心理上與組織認同并融為一體。這首先包括