【正文】 戰(zhàn)略，如：戰(zhàn)略性招聘、戰(zhàn)略性培訓(xùn)、戰(zhàn)略性激勵和薪酬等，就目前而言，我國制衣業(yè)的人力資源管理尚存在以下問題： （一）制衣業(yè)人力資源管理普遍存在的問題現(xiàn)有 39 個服裝產(chǎn)業(yè)集群，主要分布在珠三角、長三角和環(huán)渤海地區(qū)。改革開放以來，我國紡織工業(yè)以年均 13%的速度增長。 二、制衣業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀分析只有這樣，企業(yè)的人力資源管理才能發(fā)揮其特有的功能與效用。開發(fā)活動的主要環(huán)節(jié)有人才發(fā)現(xiàn)，人才培養(yǎng)，人才使用與人才調(diào)劑。指對招聘的人員采取適當措施，使其對工作條件和工作環(huán)境感到滿意，培養(yǎng)和保持工作熱情。 第二：整合。組織根據(jù)其文化價值觀、使命、目標與戰(zhàn)略，確定了它的職能分工與勞動分工的形式，設(shè)計出它的結(jié)構(gòu)后，分析并具體制定出每一工作崗位的職責(zé)說明書；根據(jù)組織內(nèi)外條件與目標，作出人力資源近期、中期與遠期規(guī)劃；據(jù)此進行對所需人員的吸引、招聘、考核、選拔、委派與安置。 （二）人力資源管理內(nèi)涵分析經(jīng)濟發(fā)展是分階段性的，尤其是資本的積累是從無到有，許多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展初期是走勞動密集型產(chǎn)業(yè)的路線，在經(jīng)過一定的資金積累后，對企業(yè)進行再投資，逐步對生產(chǎn)加工進行技術(shù)改造，提高工藝水平和生產(chǎn)效率，從而使產(chǎn)業(yè)從勞動密集型向資本密集型轉(zhuǎn)變。據(jù)專家研究，美國以勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的工業(yè)化階段持續(xù)了110年，日本持續(xù)了80年，我國臺灣省持續(xù)了40年。 其次，具有不可替代性。正是勞動密集型產(chǎn)業(yè)大量使用人力勞動，才使人力資源管理在企業(yè)發(fā)展過程中尤為重要。 勞動密集型企業(yè)狹義上是指在生產(chǎn)成本中，工資支出與設(shè)備折舊和研發(fā)（Ramp。一方面，解決就業(yè)可以依賴勞動密集型產(chǎn)業(yè)，但解決這一問題的同時，如果企業(yè)沒有真正走向市場，沒有按照經(jīng)濟規(guī)律運行，這樣做的結(jié)果可能使單位勞動生產(chǎn)率趨于更低，不利于開拓市場和實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。勞動密集型企業(yè)人力資源管理分析2007年10月11日 因此，勞動密集型企業(yè)更要注重人力資源的管理，發(fā)揮自身的優(yōu)勢。 （一）勞動密集型企業(yè)的含義及特點D）支出相比所占比重大的企業(yè)；廣義的講是指單位資本占用勞動力較多或單位勞動占用資本較少的企業(yè)。在當前技術(shù)水平下，相當部分勞動仍然無法被技術(shù)取代，即使能取代，對于資本短缺而勞動成本相對低廉的發(fā)展中國家來說，使用技術(shù)的成本往往高于使用勞動的成本。只有認識到我國的工業(yè)化還處于從初期向中期的過渡階段，勞動力是典型的“無限供給”的特征，勞動密集型產(chǎn)業(yè)對經(jīng)濟增長的貢獻和潛能尚未完全釋放出來，才能看到我國以勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的工業(yè)化階段還要持續(xù)較長的時期。 第四，廣泛性。又叫做一體化，即使招錄到的人員不僅在組織上參加到本組織中來，而且在思想上、感情上和心理上與組織認同并融為一體。設(shè)計并執(zhí)行公平合理的獎酬、福利、保健等制度，建立激勵機制，特別是要激發(fā)勞動者的內(nèi)在潛力。 第四：控制與調(diào)整。它包括兩個目標：一是提高人力資源的質(zhì)量；二是提高其活力。據(jù)統(tǒng)計 1979年至 1995 年紡織服裝工業(yè)產(chǎn)值占全國總產(chǎn)值的 15%左右，其成品 2/3 面向國內(nèi)市場，另外 1/3 出口到 100 多個國家和地區(qū)，實現(xiàn)利稅 3300 億元，相當于同期國家對紡織工業(yè)固定資產(chǎn)投資的 3 倍多。我國是服裝生產(chǎn)大國同時也是服裝出口大國，出口到 100 多個國家和地區(qū)，其中廣東出口居第一，浙江出口增幅最大，達到 36%，位居第二。 資料來源：中國服裝協(xié)會公布2006上半年服裝業(yè)產(chǎn)銷數(shù)據(jù)往往在企業(yè)快速發(fā)展過程中人才資源捉襟見肘，因中高級管理人員與技術(shù)骨干人員的匱乏而致使企業(yè)發(fā)展后勁不足。 大多數(shù)制衣企業(yè)沒有根據(jù)企業(yè)規(guī)模及發(fā)展目標變化，不重視外部因素的影響來制定與之匹配的合理的招聘計劃。只注重人力資源的“可用性”和“配置性”。多數(shù)制衣企業(yè)寧肯到市場上招用相關(guān)專業(yè)人才也不舍得花錢去自行培養(yǎng)現(xiàn)有員工，而招聘新員工又由于企業(yè)多處于發(fā)展階段，存在規(guī)模小、資金少，難以招聘到合適的人才。企業(yè)往往更看重企業(yè)自身的發(fā)展，對員工偏重物質(zhì)激勵、忽視精神激勵，無法使企業(yè)目標與戰(zhàn)略績效相統(tǒng)一，無法形成合力，使員工真正要求的成長和發(fā)展的激勵因素需求得不到滿足，從而造成大量人才流失。 第五，缺乏“以人為本”的意識在這種管理模式下，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當家作主。 從制衣企業(yè)發(fā)展史來看，很多制衣企業(yè)是以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，關(guān)鍵重要職位任職者多由家庭成員擔(dān)任，形成了穩(wěn)固的排外思想與組織體制。 多數(shù)制衣企業(yè)過多關(guān)注于眼前利益，追求短期目標利潤的極大化，采取一些短期行為，而未考慮到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 一些制衣企業(yè)缺乏誠信意識，不僅對顧客不講誠信，對員工的承諾也不兌現(xiàn)，傷害了員工的感情以及對企業(yè)的信任。 （一）將權(quán)力制約原則貫徹到制衣企業(yè)的決策管理中隨著制衣企業(yè)規(guī)模不斷擴大，所有權(quán)和管理權(quán)分離成為必然。另一方面，應(yīng)制定系統(tǒng)的規(guī)章制度，明確各部門各層級管理人員的目標、權(quán)力與職責(zé)，促使各職能部門、各管理人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)正確地行使權(quán)力?？梢詾橥獬雠嘤?xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實用的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“非常實用”、“非常值”。 同時，制衣企業(yè)主也要有“雙贏”意識，樹立現(xiàn)代人力資源觀念。在企業(yè)眾多資源中，人作為—種資源的重要性越來越突出。人不僅有低層次的需求，還有自尊、自我實現(xiàn)的需求，僅靠單一的物質(zhì)刺激已達不到應(yīng)有的激勵效果。 今天，大多數(shù)人愿到制衣企業(yè)不僅僅是為了經(jīng)濟上的利益，更重要的是為了精神上尊嚴和自我價值的實現(xiàn)。（四）樹立誠信意識誠信的企業(yè)更易吸引潛在的員工，更易增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，促使企業(yè)良性發(fā)展。在國際市場特別是日本市場享有良好聲譽。經(jīng)過對公