勞動(dòng)密集型企業(yè)人力資源管理分析-wenkub.com
2025-06-24 02:18 本頁(yè)面
【正文】 如何能在新階段的發(fā)展中克服自身的缺陷，在全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存發(fā)展的空間，發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，對(duì)制衣企業(yè)而言，都離不開人才戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)應(yīng)緊緊圍繞如何吸引人才、留住人才和開發(fā)利用人才，結(jié)合自身實(shí)際，采取合適的戰(zhàn)略措施，確立持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的戰(zhàn)略管理運(yùn)作平臺(tái)，在企業(yè)的發(fā)展過程中，根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來全盤規(guī)劃企業(yè)的人力資源管理，同時(shí)進(jìn)一步闡釋企業(yè)的核心價(jià)值觀，明確組織文化的內(nèi)涵和外延。樹立戰(zhàn)略人力資源管理思想，加強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新技能培訓(xùn)與開發(fā)，培養(yǎng)創(chuàng)新人才隊(duì)伍?？?jī)效考評(píng)對(duì)員工來說，關(guān)系到自身價(jià)值的確認(rèn)、個(gè)人能力的發(fā)揮、個(gè)人的發(fā)展前途、工資和獎(jiǎng)金等切身利益。樹立一套企業(yè)和員工共同成功的核心價(jià)值理論。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，制衣企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)，就需要靠管理創(chuàng)新，將戰(zhàn)略人力資源管理上升為獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。 第五，華利達(dá)集團(tuán)在員工的職業(yè)生涯管理上缺乏合理設(shè)計(jì)和規(guī)劃。 第四，華利達(dá)集團(tuán)對(duì)員工的激勵(lì)方面，雖然也建立了績(jī)效考評(píng)體系，但卻忽略了一個(gè)重要問題，績(jī)效考評(píng)僅僅是績(jī)效管理四個(gè)組成部分的一個(gè)環(huán)節(jié)，僅僅作了績(jī)效考評(píng)，而未能對(duì)績(jī)效考評(píng)后的反饋和改善進(jìn)行跟蹤管理，同時(shí)也未能有效地控制考評(píng)指標(biāo)中對(duì)創(chuàng)新能力的評(píng)估。 第三， 雖然華利達(dá)集團(tuán)在發(fā)展中形成了較完備的培訓(xùn)體系，但對(duì)外部人才卻缺乏培訓(xùn)，企業(yè)自上而下都存在“外來的和尚好念經(jīng)”的觀念，認(rèn)為是高級(jí)專業(yè)人才不需要培訓(xùn)，這卻往往造成對(duì)外部人才不合理的開發(fā)，一味的掘取，最終造成外部人才的能力枯竭，這也是外部人才流失的原因之一。 第二，由于華利達(dá)集團(tuán)對(duì)外部人才與企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的人才在薪酬設(shè)計(jì)上存在較大差距，外部人才的薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)內(nèi)部人才，這無疑使企業(yè)內(nèi)部人才工作積極性受到挫傷，造成不必要的人事糾紛，而外部高級(jí)專業(yè)人才的吸引，又不能僅僅依靠高薪來維系，而對(duì)外部人才的精神激勵(lì)以及企業(yè)文化的融入，又恰恰是華利達(dá)集團(tuán)所欠缺的。而依靠企業(yè)內(nèi)部人才，極易造成“近親繁殖”，長(zhǎng)此以往則容易造成思維僵化，不利于開拓型人才和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。在企業(yè)的眾多資源中，人作為一種特殊資源，其重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才。 （三）華利達(dá)集團(tuán)人力資源管理中存在的問題通過企業(yè)文化建設(shè)來提高企業(yè)形象，從而吸引并留住人才、提高顧客滿意度是華利達(dá)企業(yè)文化建設(shè)的核心。為適應(yīng)這一變化，目前管理員工大都具備一專多能，并且?guī)缀跛泄芾砣藛T都熟知公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)的整體復(fù)雜流程。 這種高效的人員配置，極大地降低了企業(yè)的管理成本，實(shí)現(xiàn)了組織管理扁平化。這只管理隊(duì)伍呈現(xiàn)兩個(gè)特征：其一，最低的人員配置。其創(chuàng)新管理的思路和經(jīng)驗(yàn)可歸納為三點(diǎn)：在完善的內(nèi)部管理體制保證下，正是憑借這種精神，華利達(dá)服裝集團(tuán)不斷發(fā)展壯大。 （二）常州華利達(dá)服裝集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)況分析公司連續(xù)四年被評(píng)為“全國(guó)服裝行業(yè)雙百?gòu)?qiáng)企業(yè)”、“江蘇省服裝行業(yè)五十強(qiáng)企業(yè)”、“常州市自營(yíng)出口十強(qiáng)企業(yè)”、“常州市工業(yè)先進(jìn)企業(yè)”、“常州市優(yōu)秀企業(yè)”、“常州市文明標(biāo)兵單位”。公司產(chǎn)品以休閑裝、運(yùn)動(dòng)裝為主，集服裝和面輔材料、車用安全氣囊、紡織品服裝水洗等多種經(jīng)營(yíng)為一體，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海外。 四、制衣業(yè)人力資源管理的實(shí)證分析對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，當(dāng)其絕大多數(shù)成員的倫理價(jià)值觀積極向上、誠(chéng)實(shí)守信時(shí)，就能促使員工維護(hù)企業(yè)利益，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 企業(yè)價(jià)值觀的核心是企業(yè)的倫理觀，誠(chéng)信是一個(gè)基本的倫理原則。中國(guó)制衣企業(yè)往往由于某種產(chǎn)品的暢銷，內(nèi)在生成一種非理性的、超常規(guī)的沖動(dòng)，從而在之后的發(fā)展中進(jìn)行非理性沖動(dòng)決策，而未估計(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，最終帶來失敗。人是復(fù)雜人、社會(huì)人，是各種社會(huì)關(guān)系的復(fù)雜綜合體。只有二者目標(biāo)一致、行動(dòng)一致，才能取得兩者之間的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)續(xù)發(fā)展。在制衣企業(yè)中，管理者的思想不改變，其他人改變是沒用的。一些重要的職能要分由不同的部門人員來行使。 一方面，在企業(yè)內(nèi)部要建立起產(chǎn)權(quán)明晰，兩權(quán)分離的機(jī)制。制衣企業(yè)在發(fā)展過程中往往存在這樣一個(gè)栓桔——個(gè)人專權(quán)的家長(zhǎng)管理模式。 原因之一：對(duì)制衣企業(yè)家的權(quán)力制約問題可歸納如下。 （二）制衣業(yè)人力資源管理普遍存在的問題的原因分析 在戰(zhàn)略人力資源管理理念上，忽視以人為本和以能為本，在人才使用過程中不能充分尊重、信任人才，忽視了人才對(duì)工作挑戰(zhàn)性和成就感滿足的需求，導(dǎo)致人才的流失，不僅帶走了技術(shù)、市場(chǎng)及其它資源，更可怕的是留下了不安全感和不穩(wěn)定感，嚴(yán)重影響了員工的士氣及整個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)氛圍。一些企業(yè)雖然在組織結(jié)構(gòu)上設(shè)立了人力資源部，其工作內(nèi)容和方式大多還是老一套，沒有把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，未將激發(fā)人的熱情、增強(qiáng)人的能力作為戰(zhàn)略人力資源管理的重要目標(biāo)，過于強(qiáng)調(diào)績(jī)效的非判斷性測(cè)量，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，缺乏良好的客觀績(jī)效忽視對(duì)個(gè)體行為的評(píng)價(jià)。 第四，缺乏清晰客觀的戰(zhàn)略績(jī)效體系正是長(zhǎng)期對(duì)員工培訓(xùn)工作的忽視，使得我國(guó)制衣企業(yè)成長(zhǎng)的后勁普遍不足。他們只知固定資產(chǎn)的折舊以及設(shè)備的更新改造，殊不知人力資產(chǎn)亦具有追加投資、更新改造的需要，使老員工在知識(shí)、技術(shù)上無法更新。他們只是將人力資源視為組織運(yùn)作過程中的投入要素，注重該投入要素對(duì)組織的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)價(jià)值，因而常常在“少投入、多產(chǎn)出”的經(jīng)濟(jì)學(xué)公式中打轉(zhuǎn)。 第三，缺乏科學(xué)有效的培育機(jī)制這本并非壞事，但由于人才是有其市場(chǎng)價(jià)值的，新進(jìn)人才的薪酬一般都高于企業(yè)內(nèi)原有的同類人才，這就容易造成企業(yè)內(nèi)部人才產(chǎn)生不公平、不平衡的情緒，挫傷了大批人才的積極性。也就是說目光只是停留在如何挑選企業(yè)需要的人才，如何鑒別人才的水平，而沒有完整的一個(gè)出人才、留人才、發(fā)掘人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃。從舒勒、胡博等人提出的“戰(zhàn)略性人力資源管理活動(dòng)”角度對(duì)在戰(zhàn)略整合過程中形成的職能
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