【正文】 作任務(wù)考核 工作任務(wù)考核是績效考核的重要內(nèi)容。 Realistic (目標(biāo)應(yīng)該是切實可行的）：績效結(jié)果是可獲得的，如果考核者無 法獲得績效考核結(jié)果，或者獲取考核結(jié)果要花費很大的成本，那么這樣的考核指 標(biāo)不具備可操作性；績效結(jié)果是相關(guān)的，應(yīng)該是被考核者的行為結(jié)果，如果績效 考核結(jié)果與被考核人無關(guān)，或者被考核人不能控制，那么就不是合理、可行的績 效考核指標(biāo)。 Measurable (目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的）：績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是具體而非抽象的，評 價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)定義準(zhǔn)確，不能含糊不清。在績效考核中 KPI的設(shè)定必須 遵守 SMART 法則： Specific (目標(biāo)應(yīng)該是明確的）：考核指標(biāo)應(yīng)該是工作結(jié)果或工作行為。 (1)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI) KPI指標(biāo)制訂時應(yīng)采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，以便對員工進(jìn)行 全面的績效衡量。從事職能工作的員工日常大部分工作都是 臨時性的或階段性的，很多 工作都不好去量化；而從事業(yè)務(wù)工作的員工則工作相對平穩(wěn)，基本都是常態(tài)性工 作，工作內(nèi)容比較容易量化和考核。 (3)員工在績效管理中的責(zé)任：①學(xué)習(xí)和了解公司的績效管理辦法；②理 解或參與制訂本部門的工 作目標(biāo)和績效指標(biāo)；③積極配合主管領(lǐng)導(dǎo)討論、確定本 人的績效計劃；④在工作中主動和主管領(lǐng)導(dǎo)保持溝通，明確方向和方法，并勇于 承擔(dān)責(zé)任；⑤總結(jié)績效考核的結(jié)果，認(rèn)真進(jìn)行自我評估，并與領(lǐng)導(dǎo)或公司人事處 進(jìn)行交流溝通；⑥主動制訂個人職業(yè)能力規(guī)劃。 (1) 人事處在績效管理中的責(zé)任：①人事處是績效管理工作的牽頭部門， 指導(dǎo)、監(jiān)督各部門績效管理工作；②運用最新的工具結(jié)合公司實際情況， 設(shè)計、 改進(jìn)和完善績效管理辦法；③開展績效管理辦法的宣傳、培訓(xùn)、溝通，確保領(lǐng)導(dǎo) 和員工透徹理解和明確績效管理的目標(biāo)、意義，掌握績效評價的標(biāo)準(zhǔn)和方法；④ 提供績效評估所需的各種表格，匯總、分析各類績效評價結(jié)果；⑤組織、協(xié)調(diào)績 效管理工作，進(jìn)行時間進(jìn)度控制、評價實施答疑等；⑥收集、記錄績效管理中的 各種反饋信息，如存在問題和建議等；⑦分析、撰寫績效管理的總結(jié)報告，制訂 人力資源開發(fā)計劃和相應(yīng)的人力資源管理決策。 4. 2. 3職責(zé)劃分 績效管理是西北化工銷售公司經(jīng)營及管理活動的重要組成部分 ,是公司人力 資源管理的核心，與每個部門和每位員工的發(fā)展利益休戚相關(guān)，是針對每位員工 的人力資源管理活動。針對公司的實際情況，在幵展員 工績效管理工作之前對公司員工開展了有針對性地培訓(xùn)和溝通，主要通過召開全 體員工大會的方式對員工進(jìn)行宣講和動員，并介紹績效管理相關(guān)概念、方法，公 布整個工作的大致程序和時間進(jìn)度安排，以使員工充分理解工作分析和績效管理 的目的及意義，消除他們內(nèi)心的顧慮和疑惑，并做好相應(yīng)的工作安排。這種情況下，在員工 績效管理體系設(shè)計前與員工進(jìn)行溝通，并給予他們適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)就顯得十分必要。 下面分別列舉 1名總部科長和 1名分公司普通員工的崗位說明書，如表 4. 表 4. 2所示。由于西北化工銷售公司是中國石油下屬的一家 銷售企業(yè)，工作性質(zhì)相對比較單純，在進(jìn)行工作分析時選擇了面談法、現(xiàn)場調(diào)査 法和資料分析法相結(jié)合的方法。 通過工作分析，一方面可以分析出任職者的一些主要任職資格，另一方面可 以把 工作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo)。工 作分析具體涉及兩方面的工作，一是工作本身，二是人員特征。還需要設(shè) 計科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，作為制 訂績效計劃的依據(jù)。首 先需要進(jìn)行工作分析，完善績效考核的依據(jù)之一 —— 崗位說明書，公司原有的崗 位說明書缺少對任職資格的說明，對工作職責(zé)的定義也不太清晰。 關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對員工績效的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取 樣、計算、分析， 衡量員工崗位職責(zé)中可定量的關(guān)鍵任務(wù)的完成情況，指標(biāo)來源 于基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，是員工績效管理體系的基礎(chǔ)。 360度反饋評價法是指由被考評者的上級、同事、 下屬或客戶，以及被考評 者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進(jìn)行 360度的全方位考核測評，再通 過反饋程序來實現(xiàn)改善員工工作行為、提高員工工作績效等目的。此外，還應(yīng)當(dāng)聽取員工自己的意見，使考評結(jié)果更加科學(xué)合理。這一原則不僅體現(xiàn)在績效目標(biāo)的制訂上，也反映在績 效考核結(jié)束后。我們在構(gòu)建西北化工銷 售公司員工績效管理體系的每一個階段都融入了全體員工的智慧和努力。必須依靠全體員工 的共同參與和努力，才能夠使 員工績效管理體系得到科學(xué)、有效地開展?？刂企w系只有封閉的 才是可靠、可控的，西北化工銷售公司的員工績效管理體系也是一個完整的動態(tài) 管理控制體系，包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估、績效反饋面談等幾 個不斷循環(huán)的環(huán)節(jié)，這幾個環(huán)節(jié)彼此獨立又相互作用，共同發(fā)揮著績效管理體系 的整體功能，從而提高員工績效管理的有效性，提高了公司的整體績效。公平原則指在同一部門內(nèi)部評估 的適用標(biāo)準(zhǔn)要一致，被考評者如對考核結(jié)果存有疑問有權(quán)提出申訴；公開原則是 指績效管理的程序、依據(jù)和指標(biāo)體系公開，考評結(jié)果對被考評者公 開；公正原則 是指考評所依據(jù)的事實要力戒主觀隨意性和人為性，必須與被考評者所承擔(dān)的職 務(wù)和崗位有關(guān)?？冃Ч芾眢w系能夠有效減少西北 化工銷售公司在人事管理決策工作中的盲目性和隨意性，使公司人力資源計劃的 科學(xué)性、人力資源培訓(xùn)與發(fā)展的前瞻性、工作分析的準(zhǔn)確性、人事決策與調(diào)整的 及時性，獎懲制度與薪酬的激勵性得到很大改善和提高，從而為公司奠定堅實的 人力資源保障?？冃Ч芾眢w系能夠促使員工更好地完成工作任務(wù)，與公司共同成 長。 (2) 促進(jìn)公司與員工共同發(fā)展。 西北化工銷售公司員工績效管理體系設(shè)計的主要目的是為了適應(yīng)中國石油 天然氣集團公司規(guī)范運作的需要，解決公司管理辦法的不完善，特別是績效管理 辦法的不完善而進(jìn)行的，努力實現(xiàn)以下目標(biāo)： (1) 完善公司內(nèi)部管理流程。西北化工銷售公司對自身的發(fā)展進(jìn)行了分析，提出了五個方面的企 業(yè)定位，即：要做中國石油企業(yè)文化堅定不移的踐行者；要做中國石油化工營銷 領(lǐng)域?qū)＜谊犖楹徒?jīng)營者的培養(yǎng)基地；要做優(yōu)秀的服務(wù)生；要做效率提高的推動者； 要做社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下恪守商業(yè)道德的楷模。從目 前來看，在西北、西南地區(qū)中國石油正在建設(shè)完成獨山子大乙煉、四川大乙稀， 延安大乙烯也提到了議事日程，因此在未來幾年，西北、西南地區(qū)乙稀生產(chǎn)能力 將增加 300萬噸。西北化工銷售公司對 于員工的績效管理工作并沒有形成動態(tài)循環(huán)的系統(tǒng)，目前的制度和辦法已經(jīng)脫離 了公司發(fā)展的實際。當(dāng)公司績效 管理進(jìn)入運行軌道之后， 它就不該停下來了，它會隨著公司的戰(zhàn)略一直運行下去 ,并不斷得到改善和提高。這種做法的缺陷在于制訂考核目標(biāo) 和考核標(biāo)準(zhǔn)時沒有征求員工的意見；另外，由于考核表格的設(shè)計者 —— 人事處某 員工不會熟悉所有員工的工作，所以往往這些考核表格不具備針對性，沒有針對 員工的崗位設(shè)計個性化的表格，使得員工所做的工作沒有得到公平的考核和評價， 不利于調(diào)動員工的積極性；再者，由于主管領(lǐng)導(dǎo)沒有參與員工績效目標(biāo)的設(shè)定， 使得他們認(rèn)為考核只是為了完成任務(wù) ,于是簡單應(yīng)付 ,使得考核結(jié)果的真實性大 打折扣。由此看來，員工績效目標(biāo)的確定應(yīng)是主管領(lǐng)導(dǎo)和員工協(xié)商一致的結(jié)果，這 個結(jié)果既不是人事處下達(dá)的任務(wù)，也不是總經(jīng)理的命令 ,而應(yīng)該是主管領(lǐng)導(dǎo)和員 工雙方針對員工未來一段時間內(nèi)的績效目標(biāo)進(jìn)行討論并最終達(dá)成共識的過程 ,它 體現(xiàn)了一種平等和參與的思想 ,這種思想就是績效合作伙伴的思想。公司目標(biāo)的最終完成只能依靠員工，員工參與、配合和支持的程度才是員工 績效管理工作成敗的關(guān)健。事實上，員工績效管理體系必須要所 有部門、全體員工共同參與、通力協(xié)作才能得以運行。合理的員工績效管理體系應(yīng)該是 立足現(xiàn)在看將來 ，績效評估結(jié)果 的最重要的用途，是員工能夠通過一系列的績效管理活動來找出自身的差距，進(jìn) 一步改進(jìn)工作方式，不斷地提升工作績效。 (2) 把員工績效管理的目的誤以為只用于利益分配 傳統(tǒng)的績效考核是根據(jù)員工過去的表現(xiàn)來進(jìn)行評價和獎勵的，是一種 立足 現(xiàn) 在看過去 的考核方法，員工績效考核一般也只是年終獎金發(fā)放或工資調(diào)整的 工具，這種做法片面理解了員工績效管理的作用，使人們將其簡單地與利益分配 聯(lián)系起來，很容易誘發(fā)矛盾沖突。績效管理體系與被人們廣泛認(rèn)知的績效考核有著明顯 的區(qū)別，一般來說，績效考核只包含兩個部件，設(shè)計考核量表和填表考核，它并 不能算是一個系統(tǒng)，當(dāng)然也就不能稱之為