某公司績效管理體系咨詢-文庫吧資料
2025-04-15 00:38本頁面
【正文】 標(biāo)完成率100”計(jì)算，其中：目標(biāo)完成率＝實(shí)際值/目標(biāo)值（目標(biāo)要求不低于某數(shù)的，如收入）或目標(biāo)完成率＝目標(biāo)值/實(shí)際值（目標(biāo)要求不高于某數(shù)的，如費(fèi)用）。圖61 天脈公司員工考核框架根據(jù)天脈公司不同崗位的特點(diǎn)，顧問團(tuán)隊(duì)將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indication,簡稱KPI）的評分標(biāo)準(zhǔn)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩類，前者多是量化指標(biāo)，后者以非量化指標(biāo)為主。因此，顧問團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)考評體系之前，首要的任務(wù)是開展一系列各種形式的培訓(xùn)，即使那些“頑固不化”的員工，也能夠感覺到這一次公司是要?jiǎng)诱娓竦牧恕Ｌ烀}公司的績效考評體系推行不力，根本的原因是基層員工對此沒有明確的認(rèn)識(shí)，多年來考評工作流于形式，與員工實(shí)際薪酬的增減始終掛不上鉤。只有找準(zhǔn)具體的“障礙點(diǎn)”，對癥下藥，才能保證調(diào)整后的績效考核體系在企業(yè)內(nèi)推行。一般情形下,企業(yè)可能會(huì)存在“績效障礙”。不以獎(jiǎng)懲為考核目的，而是使管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進(jìn)措施，提高本部門的工作效率。體系的設(shè)計(jì)要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與核心價(jià)值理念，通過績效考核以提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。對于年終獎(jiǎng)金的計(jì)算與分配，以某生產(chǎn)車間為例：該車間的年終獎(jiǎng)總額＝（該車間上年度計(jì)量制工人工資獎(jiǎng)金總額－本年度工資總額）調(diào)節(jié)系數(shù)；該車間的個(gè)人年終獎(jiǎng)金總額=所在車間年終獎(jiǎng)金總額。若突然推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能在該公司內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。比如增加年功工資、資歷工資兩個(gè)部分，突出對技術(shù)骨干人才的重視和尊重；規(guī)范年終獎(jiǎng)金總額的分配方法，保證公司對薪酬總額的有效控制。第三種，計(jì)量工資制。根據(jù)顧問團(tuán)隊(duì)的分析，天脈公司人力資源部最終選擇了方案三。根據(jù)以上三種方案進(jìn)行薪資測算，工資部分總增加幅度分別為25%、15%、18%。在對關(guān)鍵崗位保持一定激勵(lì)力度的同時(shí)，減小低職級崗位間的薪酬差別，降低方案實(shí)施時(shí)可能遇到的阻力。例如保留方案一中，對中層管理崗位和研發(fā)、營銷崗位的職級評價(jià)，客觀反映崗位價(jià)值和崗位差別。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級員工中推行，但對中層管理人員的激勵(lì)作用較小。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。由于低職級員工的薪酬絕對值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級員工間產(chǎn)生矛盾，并對薪酬改革形成較大阻力。但在實(shí)施過程中，可能會(huì)對基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。方案一：通過海氏計(jì)點(diǎn)評分法，以崗位評價(jià)為基礎(chǔ)，較充分地體現(xiàn)了崗位貢獻(xiàn)價(jià)值和崗位差異。從大專畢業(yè)生到正教授級職稱，資歷工資待遇相差10倍有余。顧問團(tuán)隊(duì)將天脈公司員工的年功分為5年期、10年期兩檔三段，采取不同的計(jì)算方式。對新員工，新人新辦法，以當(dāng)?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算；對老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補(bǔ)貼。年度優(yōu)秀獎(jiǎng)金由各部門和下屬公司員工評選獎(jiǎng)金獲得者，并報(bào)總裁審批。研發(fā)獎(jiǎng)金根據(jù)《研發(fā)中心項(xiàng)目考核辦法》進(jìn)行考核和發(fā)放。獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是對員工超額貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，包括年終效益獎(jiǎng)金、研發(fā)獎(jiǎng)金、年度優(yōu)秀獎(jiǎng)及其他單項(xiàng)獎(jiǎng)金。浮動(dòng)比例因崗位性質(zhì)不同分為三類。第二種，以崗位評價(jià)為基礎(chǔ)的崗位工資制。根據(jù)天脈公司的狀況，顧問團(tuán)隊(duì)將績效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的比例定為28%；基本年薪是高管層與下屬公司經(jīng)營者的基本收入，占標(biāo)準(zhǔn)年薪的72%，按月發(fā)放。一是為了充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的經(jīng)營積極性；二是為了建立一種對等的激勵(lì)、約束機(jī)制，引導(dǎo)經(jīng)營者以公司長期利益為奮斗目標(biāo)；三是體現(xiàn)管理要素的價(jià)值。這是國內(nèi)多數(shù)公司對高管層普遍采取的薪酬模式。下面具體闡述：第一種，年薪制。對于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應(yīng)采用協(xié)議工資制，根據(jù)人才對公司的貢獻(xiàn)大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。針對職能部門的各類崗位，諸如管理、營銷、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定＋浮動(dòng)）＋基本工資＋年終獎(jiǎng)金”，其中“基本工資=基礎(chǔ)工資+年功工資+資歷工資”。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來源較多、差異性大的特點(diǎn)，顧問團(tuán)隊(duì)為天脈
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