銷售人員績效考核公平性的四個關(guān)鍵點-文庫吧資料
2025-07-02 08:43本頁面
【正文】 據(jù)實際需要設(shè)計不同的結(jié)果應(yīng)用模式。12005 問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮?！ 栴}八：不能很好地協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全?！ 栴}六：績效管理指標(biāo)沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)?！ 栴}四：績效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?！ 栴}二：企業(yè)績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其它業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用。銷售薪酬除了強調(diào)對內(nèi)的激勵性外，一般還強調(diào)外部競爭力（后這也是前者的保障）；關(guān)鍵性的比率指標(biāo)（如提成率、可變部分比率等）是比較的重點；在獲得外部信息的方式上，正式的面向企業(yè)的薪酬調(diào)查可能不如非正式的面向人員個體的調(diào)查有效。在獎勵額度的設(shè)計上可以靈活運用保底、封頂和浮動定額的設(shè)計來保持獎勵額度的動態(tài)調(diào)整。銷售人員一般被認(rèn)為是偏好于短期激勵的，但對于核心銷售人員可以提供適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)、期權(quán)激勵，并可以綜合各種報酬成分設(shè)計年薪制；對于一般銷售人員則要慎用股權(quán)激勵，避免因其流失（尤其是集體性流失）而帶走股權(quán)。20%。比如通過“瓜分制”可以促進(jìn)個體之間的競爭，通過分享計劃可以促進(jìn)團(tuán)隊合作，在設(shè)計時可以平衡考慮。我們可以：以縱向時期和橫向同類企業(yè)為標(biāo)桿，在總額構(gòu)成上保持相對穩(wěn)定；對于層次相當(dāng)?shù)娜藛T（尤其是中、高層）保持報酬水平的相當(dāng)；考慮市場和產(chǎn)品周期給銷售人員薪酬帶來的波動，保持“波動”的均值與其他部門人員收入水平的平衡；保持工作風(fēng)險、考核嚴(yán)格程度與獎勵的平衡；通過薪酬保密機制保持平衡。因此，這些銷售人員的基本工資比重一般比較高，可以在訂單簽定時或者在銷售項目完成后按銷售合同給予獎勵；或在項目過程中按“里程碑”績效來支付獎金?！ ∵€有一類比較特殊的銷售人員——針對政府客戶的銷售人員?！ ∏澜?jīng)理的職責(zé)很大一部分是對與各種渠道合作伙伴之間關(guān)系進(jìn)行維護(hù)和管理，而非直接面對客戶進(jìn)行終端銷售，因此對他們的考核和獎勵不能僅僅基于結(jié)果性的業(yè)績指標(biāo)。倍，傭金計劃又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工資成為必要。但由于與一個新客戶達(dá)成交易所花費的時間一般是與一個老客戶達(dá)成相當(dāng)規(guī)模交易所花費時間的 大客戶經(jīng)理的主要職責(zé)在于維持和發(fā)展現(xiàn)有客戶，他們在工作中對客戶進(jìn)行服務(wù)、聯(lián)系和溝通等事務(wù)性內(nèi)容相對較多，因此基本工資的比重可以相對較高，獎金仍然指向維持和發(fā)展客戶的績效目標(biāo)，傭金可以不用或少用。6 基于不同角色的報酬設(shè)計 從銷售人員本身的角色定位出發(fā)，應(yīng)該設(shè)計各有針對性的獎勵計劃。54。10%15%，否則它起到的激勵效用可能小于支付這部分獎勵而付出的成本?！ ∫话銇碚f，可變部分比重越大收入的保障性越低、激勵性越強，但前提是銷售人員對業(yè)務(wù)的可控性越強，同時支付的短期性越強，反之亦然。從比值設(shè)計來看，可以考慮如下的適用性，見表其中純工資計劃保障性、穩(wěn)定性較強，適用于工作例行性強、周期長、額度大的銷售工作；純傭金計劃風(fēng)險性最高，強調(diào)短期可量化的業(yè)績結(jié)果；混合計劃則具有激勵性和風(fēng)險性兼容的特點，但是管理難度相對較高。銷售人員的薪酬就可以看作是對基本工資、獎金和傭金這些基本成分的選擇與組合。獎金可以與多方面指標(biāo)相連，既獎銷售業(yè)績也獎具體的銷售行為、能力和品質(zhì)等等；傭金則只與銷售業(yè)績結(jié)果掛鉤。 可變薪酬的基本構(gòu)成 銷售人員的可變薪酬主要包括了獎金和傭金兩個部分（一般還包括一些津貼）。 第六、對于包括考核與激勵在內(nèi)的針對銷售人員的人力資源管理工作，可以在人力資源部設(shè)置專員或小組來進(jìn)行專門設(shè)計和管理?！ 〉谖?、考核結(jié)束后要盡量及時地給予實際的獎勵，保證激勵的有效性?！ 〉谒摹⒆⒅乜己藴贤??！ 〉谌?、針對一些高層銷售人員，如大區(qū)經(jīng)理、具有獨特客戶資源的銷售經(jīng)理等要注意通過考核來對其保持一定的監(jiān)控，避免這類人員的過度“自治”和流失。當(dāng)銷售工作是由一個整體性較強的團(tuán)隊完成時，可以側(cè)重于團(tuán)隊考核進(jìn)而以分享制進(jìn)行激勵，這時平衡的做法可以是：針對團(tuán)隊中的個人主要考能力或行為指標(biāo)，針對團(tuán)隊則以結(jié)果性的業(yè)績指標(biāo)為主，個人獲得的獎勵與兩類指標(biāo)掛鉤，但在權(quán)重上可以更偏向后者（如比如：考核方式上針對一般銷售人員可采用通常的考核表形式，對于銷售經(jīng)理或總監(jiān)則可以采用更具個性化的績效合同或者述職的方式；在考核周期上對銷售業(yè)務(wù)和工作性質(zhì)相對穩(wěn)定的銷售人員可以進(jìn)行例行性考核；如果銷售工作的機動性強，則需要相應(yīng)地提高考核頻次；或者可以進(jìn)行非例行的考核，尤其是當(dāng)銷售工作是基于項目進(jìn)行的時候，考核周期就需要基于項目周期來設(shè)計。個電話卻沒有獲得多少訂單來認(rèn)為其績效優(yōu)秀。我們不能因為某個銷售人員能言善辯或者每天打5所示。它們用于對銷售人員進(jìn)行考核時會體現(xiàn)出不同的適用性和優(yōu)缺點，如表 基于問題的考核則主要是就在工作中出現(xiàn)的一些特別的、現(xiàn)實的問題進(jìn)行針對性地考核，通過考核來確認(rèn)這些問題的
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