項目管理在包鋼工程中的應(yīng)用-文庫吧資料
2025-07-01 20:20本頁面
【正文】 應(yīng)為過于簡單和死板，很早就不采用了。各部門在完成每個項目的時候，再也不是獨立的，都必須與相關(guān)部門做好配合工作，這樣各部門的聯(lián)系就增加了。企業(yè)采用項目管理的這種組織結(jié)構(gòu)有時也被稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。再來從組織結(jié)構(gòu)方面來看：圖6 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖7 企業(yè)項目化管理組織結(jié)構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)來看，傳統(tǒng)的企業(yè)存在著部門與部門之間的斷層，缺少橫向聯(lián)系，各部門如果想與另外一個部門聯(lián)系，必須通過上層領(lǐng)導(dǎo)，這樣的直線制組織結(jié)構(gòu)的最大缺點就是缺少靈活性。它是通過合計按時間分段的成本估算來制定的，并通常以下圖所示的S曲線的形式來表示：項目管理： ①充滿了不確定因素 ②跨越部門的界限③有嚴(yán)格的時間期限要求一般的企業(yè)管理： ①注重對效率和質(zhì)量的考核 ②注重當(dāng)前執(zhí)行情況與前期進(jìn)行比較項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全確定的產(chǎn)品，日程安排和進(jìn)度控制常對項目管理產(chǎn)生很大的壓力。甘特圖，是一種進(jìn)度交流工具，它的優(yōu)點在于簡單明了，它以橫道來代表具體的各項工作及工作的時間安排。工作排序的方法很多，包括前驅(qū)圖法（PDM法），箭頭圖方法（ADM法），條件圖解法等。工作分解結(jié)構(gòu)的主要原理，就是將整個項目工作，按照可以控制和可交付的原則進(jìn)行不斷分解，直至分解成可以充分控制項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量的程度。然而項目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如圖6所示。如何去協(xié)調(diào)好這三者的關(guān)系，是每一個項目以及項目管理人員的終極目標(biāo)。其中，進(jìn)度和費用控制是項目控制的主要目標(biāo)，質(zhì)量控制是達(dá)到費用/進(jìn)度最佳控制的基礎(chǔ)。所以在項目實施過程中，如何掌握好質(zhì)量、進(jìn)度以及成本之間的關(guān)系是每一個項目管理人員始終要考慮的問題。項目管理的核心問題就是對項目質(zhì)量、進(jìn)度與費用的折衷控制，就是要在有限的時間、空間、預(yù)算范圍內(nèi)，將大量的人力、物力組織在一起，有條不紊地實現(xiàn)項目目標(biāo)。不管你用何種方式存儲項目數(shù)據(jù)，要保證所有項目成員能隨時獲得所需信息。有的項目使用網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，或信息管理系統(tǒng)，進(jìn)行項目重要信息的存儲。 1將決策寫入文件，并與團(tuán)隊成員及項目相關(guān)方面溝通決策結(jié)果。 1考慮采用首位選項的結(jié)果。有必要的話，可增加決策標(biāo)準(zhǔn)。分析其與決策標(biāo)準(zhǔn)的契合度。多方發(fā)展整個項目組都能接受的想法。 設(shè)定決策的時限，規(guī)定用于調(diào)查、分析、討論、最終決策的時間。選擇那些與計劃目標(biāo)關(guān)聯(lián)的、可執(zhí)行、可供項目各方參考供決策之用的標(biāo)準(zhǔn)。 與項目組一道重審項目陳述，必要時進(jìn)行修正，讓每位成員獲得一致認(rèn)識。該流程應(yīng)該包括以下步驟：清楚地陳述必須解決的問題。盡早和你的項目組一起設(shè)立決策流程，或采用現(xiàn)有流程，或?qū)ΜF(xiàn)有流程做適當(dāng)?shù)男薷?。項目工作中的決策絕非易事，項目組內(nèi)紛繁復(fù)雜的觀點讓決策更加困難。 九、決策項目管理時時有決策，快速得當(dāng)?shù)臎Q策對于項目控制至關(guān)重要。不管問題責(zé)任人是本項目成員，還是其他項目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置于人們質(zhì)疑的目光中。對于沒有太多組織管理權(quán)的項目領(lǐng)導(dǎo)而言，問題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問題狀態(tài)和進(jìn)度的實時信息。問題記錄信息包括：問題描述、問題特征或表現(xiàn)（用于溝通）、開始時間、責(zé)任人、目前狀態(tài)、預(yù)計結(jié)束時間。爭取讓團(tuán)隊支持及時發(fā)現(xiàn)、跟蹤、解決問題的流程規(guī)定。八、問題管理項目開展過程中問題的出現(xiàn)不可避免。不管你說什么，只要是在傳遞客戶或用戶的要求，你都要加以強(qiáng)調(diào)。標(biāo)準(zhǔn)比你的臨時要求更有效。進(jìn)而確定質(zhì)檢清單、質(zhì)控流程及相關(guān)要求，并將其與你的項目規(guī)劃進(jìn)行整合。如果你的公司實行或接受了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要注意該標(biāo)準(zhǔn)對你和你的團(tuán)隊有何要求。七、質(zhì)量管理質(zhì)量管理提供了另一套搭建項目結(jié)構(gòu)的流程，保證項目領(lǐng)導(dǎo)提出的工作要求一個不落地執(zhí)行到位。進(jìn)行項目工作分解安排時，注意對項目活動的不恰當(dāng)理解；分配項目任務(wù)和開展評估時，尋找風(fēng)險；烽火獵聘資深顧問認(rèn)為資源匱乏或項目資源不足，或項目工作依賴于某一個人時，要知道風(fēng)險的存在。 六、風(fēng)險管理風(fēng)險管理的流程能讓你制定出全面的規(guī)劃，找出潛在的麻煩，就風(fēng)險問題的解決方法達(dá)成一致，根除嚴(yán)重的問題。最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。對于那些僅局限于技術(shù)解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。審查變化提案的時候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。解決方法可以很簡單，例如被項目團(tuán)隊、項目主辦方、相關(guān)方認(rèn)可的流程圖。五、變化管理技術(shù)性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。較之于漠不關(guān)心的團(tuán)隊，此時的項目管理成功幾率更大。當(dāng)大家看到自己的努力以及對項目的貢獻(xiàn)被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。讓項目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持并提高積極性。四、項目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤作為項目領(lǐng)導(dǎo)，通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，你可以建立項目控制的基礎(chǔ)。項目定義信息一定要包括在合同之內(nèi)，相關(guān)責(zé)任及早確定。你打算外包哪部分項目交付成果，對這部分工作的細(xì)化就是你實施項目控制的著手點。建立成功的外包關(guān)系需要時間和精力，這些工作要及早著手。在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體采購流程進(jìn)行重檢。三、合同與采購管理不管你在你的組織內(nèi)有多大的影響力和權(quán)力，你對受雇于其他公司的項目成員的影響會比較小。這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關(guān)各方面從上而下地傳達(dá)了他們對項目的期待。不管你如何并為何要進(jìn)行描述，你要對你的項目進(jìn)行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。考慮項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應(yīng)。采用與否，其實項目團(tuán)隊沒有太多選擇。信息技術(shù)項目的方法包括版本控制標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)的各個方面。與生命周期類似，項目方法也因項目而易，細(xì)節(jié)關(guān)注程度高。對工作細(xì)致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標(biāo)準(zhǔn)和考核的方方面面。項目生命
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