【正文】 C. 主管主要通過技術合理性以及政策和要求的執(zhí)行程度來衡量完成的工作。 等級 3 A. 主管只是下達任務目標，指出任務的優(yōu)先順序和最后期限；在工作任務發(fā)生變化時為員工提供充分的幫助。 C. 主管必須保證工作方法和技術的正確性。主管只對新的、難的或不同尋常的任務，提供一些工作方法方面的指導或資源方面的支持。 C. 主管在任何需要的時候都能對員工的工作結果和過程進行監(jiān)控。 等級分值： 評價等級 1 2 3 4 5 等級分值 15 50 95 140 200 等級說明： 等級 1 A. 主管提供清楚、詳細、具體的目標和方法。 B．同等的知識和技能。 C．同等的知識和技能。 等級 8 A．精通特殊的專業(yè)領域或管理領域，可以借鑒新的理論或觀念創(chuàng)造性地解決問題。 C．同等的知識和技能。 等級 7 A．知識：熟悉特殊專業(yè)領域或管理實踐等方面的綜合性知識，或者深入的專業(yè)化技術知識。 C．同等的知識和技能。 等 級 6 A．知識：精通廣泛的專業(yè)性或管理性知識，并且能夠深入理解所進行活動的程序、規(guī)則，或者所需科學理論或原理。 C．同等的知識和技能。 等級 5 A．知識：熟悉步驟、程序以及規(guī)則等系統性專業(yè)知識，并且具備執(zhí)行某些專業(yè)項目所需的科學理論和原理。 C．同等的知識和技能。 等級 4 A．知識：掌握步驟、程序以及規(guī)則等系統性專業(yè)知識，能夠完成毫無關聯的、復雜的、非標準化的任務，或者解決復雜問題。 C．同等的知識和技能。 等級 3 A．知識：精通規(guī)則、步驟和操作等各項標準化知識。 C．同等的知識和技能。 等級 2 A．知識：熟悉常用的規(guī)則、步驟、操 作等各項基本知識。 B．技能：具備操作簡單設備或者重復性操作設備的技能，幾乎不需要既往的培訓和經驗。 6 四、 工作評價要素界定 （一）要素一：職位所需知識 要素定義： 職位要求員工理解 各類知識的程度（例如步驟、程序、規(guī)則、政策、概念、原則和理論） ,以及應用這些知識所需的技能。注意：總計分值包括該崗位所需知識等級的相應分值； 由人力資源及行政部成員現場回收該崗位所有要素評價表，然后在 專家組的指導下，對評價要素的分值進行匯總和計算，并填寫等級體系崗位工作評價得分匯總表，見附表 3。 由人力資 源 部成員按照既定順序（待定）分發(fā)參評崗位的工作說明書，了解工作評價的基本程序 確認要素一的標桿崗位 獲取參評崗位的基本信息 判定職位所需知識等級 填寫要素評價表 匯總各要素得分 該崗位工作評價結束 方法說 明 引導性說 明 主持討論表 決 發(fā)要素評價表 方法指導 思想動員 發(fā)工作說 明 書 填寫得分匯總表 回收評價 表 5 供評價人在評價前閱讀以了解崗位信息； 在專家的主持下，全體評價人根據工作說明書，并參照步驟三所確認的標桿崗位，就該崗位適用要素一（即職位所需知識）的等級進行討論和表決，共同確定其所適用的知識等級； 由專家組成員根據該崗位所需知識等級，確定應用于該崗位的因素評價法要素評價表； 由專家組成員分發(fā)適于該崗位的要素評價表； 在專家組的指導下，各評價人填寫適于該崗位的要素評價表。 （二） 實施 工作評價的具體步驟： 專家組 評價人 人力資源 部 由公司領導或者人力資源 部 部長 作出簡短說明以及思想動員，強調本次工作評價的重要性、嚴肅性； 由專家組成員就本次工作評價的意義、方法、原理、程序以及評價要素進行說明； 由專家組成員就要素一各等級的試評崗位（注：專家組和人力資源及行政部提前試評）進行引導性說明，經全體評價人一致通過后確認為標桿崗位。 因此，人力資源 部應在工作評價開始之前，處理以下事宜： 指導相關單位和部門確認、討論并整合初步計劃參與評價的工作崗位，整理并向咨詢專家組提出正式的參評崗位列表； 與咨詢專家組一起，提取 20%可與社會勞動力市場比較的典型崗位，并就要素一（即職位所需知識）各等級對其進行試評，將試評結果作為待定標桿崗位以備提交正式工作評價會議； 與參評單位、部門的主管進行溝通，傳達有關工作評價重要性的信息，同時協商并統一確認實施工作評價的具體時間； 與咨詢專家組負責人接洽，確認實施工作評價的具體日程安排； 預先準備好工作評價所 需的工作說明書以及工作評價中所使用的各類報表，包括因素評價法要素評價表（所需知識等級一至九級，參見附表—— ）、因素評價法評價要素分值列表（參見附表 2）、等級體系崗位工作評價得分匯總表（參見附表 3），共 11 張； 預先安排進行工作評價的會議室，要求可容納 30 人左右，并可使用投影設備； 預先準備白板、水性筆以及計算器等； 預先安排其它例行事宜。該方法是以知識要素等級為主導等級的評價方法，它首先界定組織中的報酬要素，再將這些要素分別劃分成不同的評價等級，給出清晰 的評價標準并賦予其相應的分值，然后就每個報酬要素對組織中的具體崗位進行評價，得出各要素的相應分值，最后將崗位所得分值進行加總和比較，從而形成組織內部不同崗位之間的相對價值體系。 其重要意義在于： 為構建薪酬管理體系奠定基礎； 為組織內部不同崗位之間的薪酬差異提供合理解釋； 為薪酬體系或薪酬結構的調整提供系統的理論支持和操作方法。