世界頂級運動品牌的發(fā)展與營銷經(jīng)歷-文庫吧資料
2025-07-01 03:05本頁面
【正文】 2年秋季，彪馬公司贊助了一次由前衛(wèi)設(shè)計師參加的運動鞋設(shè)計比賽，比賽的名稱為“節(jié)儉”（Thrift）。O [1]\ePV39。跟競爭對手在大眾廣告和宣傳上大手筆的投入不同，彪馬公司把有限的營銷經(jīng)費投入到了低價而有創(chuàng)意的游擊營銷活動上。 damp。1993年彪馬虧損達(dá)3200萬美元，在巨大的壓力下，Zeitz只能采取裁員和削減營銷費用等精簡節(jié)約的措施。Nk|`. `q3{e 維登奢華手袋。特林頓合作，推出專門為女性瑜珈運動設(shè)計的Nuala系列，在西方掀起了一股練習(xí)瑜珈的熱潮。 ” ]]\T:WO[ 但是，這一提議卻被彪馬婉拒了，博特倫說：“我們可不希望那些購買彪馬最酷產(chǎn)品的家伙們，看見他們千方百計找到的鞋子滿大街都是。hF ?Js~6F*fh 品牌管理總監(jiān)博特倫表示，彪馬并不是按照價格來區(qū)分品牌的產(chǎn)品線，而是考慮，哪些產(chǎn)品是“為最先嘗試者設(shè)計的”，哪些是“為從眾者設(shè)計的”，為“最先嘗試者”設(shè)計的產(chǎn)品更具有超前和時尚的概念。L 其中，最先嘗試者”%，他們一般都是某一個市場或領(lǐng)域的“意見領(lǐng)袖”，可以幫助將品牌或產(chǎn)品推薦給“從眾者”和“落后者”。 彪馬市場細(xì)分的核心就是要牢牢地抓住“最先嘗試者”（EarlyAdopter）。//n~!86amp。定義為一種積極的生活方式，希望彪馬的消費者即使是變成了70歲的老奶奶仍然是這種生活方式，同時也是品牌的忠實顧客。思維態(tài)度和生活方式是影響彪馬消費者最重要的因素，創(chuàng)造一種屬于彪馬的、獨特的品牌態(tài)度也是我們品牌營銷的核心。彪馬公司全球品牌管理總監(jiān)托尼dHyTpm ” ~~nJamp。在此之前，彪馬的營銷計劃循規(guī)蹈矩，除了那個小小的美洲豹Log o，絲毫看不出這個品牌和耐克、阿迪達(dá)斯的區(qū)別，經(jīng)銷商也是把同樣的產(chǎn)品擺放在了不同的銷售終端上。v,wslNI dm SFx0 ”憑借出色的營銷戰(zhàn)術(shù)，彪馬公司的股票連續(xù)多年被評為德國市場上最值得投資的股票。 紐約Wells Farg o有價證券投資公司董事總經(jīng)理約翰 oFw+\m[1] 1l 2002年美國運動服飾市場總值78億美元，而彪馬的銷量同比增長了48%，達(dá)到1億2100萬美元。從90年代末開始，在J ochen Zeitz的帶領(lǐng)下，彪馬依靠游擊營銷戰(zhàn)術(shù)成為世界運動服裝市場的“爆發(fā)型品牌”。|gBN$cH$ 當(dāng)時，彪馬被看作是落伍的品牌，百貨公司紛紛將彪馬運動鞋放到了廉價貨柜上，1993年彪馬到了破產(chǎn)的邊緣。}/U s|fCL _pf20A4b 令人驚訝的是，2002年彪馬在美國的廣告經(jīng)費僅為390萬美元，而同年，耐克的廣告支出為1億2000萬美元，銳步的支出為4530萬美元。阿迪達(dá)斯在消費者中的品牌形象也大為改觀，一項對阿迪達(dá)斯品牌形象的調(diào)查顯示：消費者認(rèn)為阿迪達(dá)斯最突出的三個聯(lián)想概念是：時尚、現(xiàn)代和夠酷，這與幾年前相比是個戲劇性的轉(zhuǎn)變?！ 〗?jīng)過數(shù)年品牌發(fā)展策略革新，阿迪達(dá)斯終于打了一個漂亮的翻身戰(zhàn)。 ]drjamp。 sL DuC 它贊助的隊伍有德國、西班牙、和法國等國家足球隊，AC米蘭隊和皇家馬德里隊等足球俱樂部隊，紐約揚基棒球隊和舊金山49人橄欖球隊。這一策略使阿迪達(dá)斯將自己與最激動人心的盛會聯(lián)系在一起。布萊恩特、網(wǎng)球明星安娜 與此同時，阿迪達(dá)斯還對贊助策略進(jìn)行了調(diào)整———贊助活動著重于運動隊和體育盛會。 jT kd。這種以具體的體育項目為核心的經(jīng)營管理方式，有助于阿迪達(dá)斯人員時刻把握該體育項目的發(fā)展動態(tài)，杜絕再次發(fā)生八十年代時對市場變化反應(yīng)遲緩的情況。新的經(jīng)營結(jié)構(gòu)則按運動項目類別劃分，例如足球器材市場、籃球器材市場等?！ ?991年和1992年間，阿迪達(dá)斯的品牌發(fā)展策略發(fā)生了巨大的變化。摩爾，這個新的管理陣容為阿迪達(dá)斯的復(fù)蘇帶來了信心。特雷福領(lǐng)導(dǎo)，在他擔(dān)任首席執(zhí)行官之前，阿迪達(dá)斯已經(jīng)雇傭了曾經(jīng)在阿迪達(dá)斯任職的羅伯該公司由羅伯特 扭轉(zhuǎn)頹勢、重整旗鼓———實施新的品牌策略 ] UJqu 而與此同時，許多年輕人也認(rèn)為阿迪達(dá)斯非常保守，雖然好用，但卻不時髦。而從童年一直到進(jìn)入NBA打球，喬丹都是阿迪達(dá)斯品牌的崇拜者，對此阿迪達(dá)斯卻一直沒有做出反應(yīng)。同時，阿迪達(dá)斯極具戰(zhàn)略性地選擇邁克爾 IrG,N~wQR 而在新產(chǎn)品研制工作方面，雖然阿迪達(dá)斯具有高水平的設(shè)計師和諸多的專利技術(shù)，但設(shè)計師對設(shè)計慢跑者穿的鞋卻是個外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。阿迪達(dá)斯很晚才注意到跑步健身的熱潮和后來的健身運動，姍姍來遲地推出新產(chǎn)品后，產(chǎn)品的定位卻不明確，背離了品牌的核心價值。 Vf1Kc^Zc 阿迪達(dá)斯被成功者常見的想法束縛了———為什么要在陌生的領(lǐng)域投資呢？此時的阿迪達(dá)斯認(rèn)為：慢跑不是群體性或競技性運動項目，它和公司熟悉的市場不一樣———慢跑健身者不在阿迪達(dá)斯金字塔模式的三個層次消費群體中。盡管阿迪達(dá)斯在跑步項目運動員中頗受青睞，穿阿迪達(dá)斯運動鞋參加紐約馬拉松的選手從1970年的150人增加到1979年的4000人，一項70年代末的調(diào)查還顯示有一半以上的美國人曾穿過阿迪達(dá)斯運動鞋。 進(jìn)入上世紀(jì)80年代后，阿迪達(dá)斯的金字塔品牌推廣模式開始失效。而就在這個時期體育用品消費市場發(fā)生的變化，需要阿迪達(dá)斯做出品牌策略上的相應(yīng)轉(zhuǎn)變，而遺憾的是阿迪達(dá)斯卻沒有。1989年之后的3年，阿迪達(dá)斯公司先后賣給了法國商人伯納德1985年霍斯勒 1978年阿迪 原品牌策略 [1]+|=PSk * oQ f |% 3 iO5vG7[1]u 第三，上述運動員的品牌偏好逐漸滲透到一般普通健身者群中，而這卻是一個最大的消費群體。其次，阿迪達(dá)斯品牌在那些登上重大比賽領(lǐng)獎臺的運動員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費者———周末探險者和業(yè)余運動員的需要?！ ≡诠景l(fā)展過程中，阿迪達(dá)斯采取的是金字塔型的品牌推廣模式，在三個層次產(chǎn)生影響。? ^z。阿迪達(dá)斯與可口可樂、Visa卡等其他贊助商不同，阿迪達(dá)斯運動鞋作為一種商品能實質(zhì)性地融入比賽。由于奧運會在人們心中的崇高地位，使之不僅為最優(yōu)秀運動員提供大舞臺，也為各種項目所使用的運動鞋展現(xiàn)不同功能創(chuàng)造了最好機(jī)會。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯成
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