【正文】 management and director of the Center for Human Resources at the University of Pennsylvania39。ve never been on the ground with operations managers, you might not understand the need to get more creative, and think more holistically, in finding ways to keep your very top talent.Generalists or Specialists? While you may not have the budget or the cachet to build a Googlelike team in your organization, experts say it39。Our policy is we can offer an Xamount salary increase to encourage that person to stay.39。My best person just got a job offer. How should I handle it?39。s most recent performance in yearly evaluations.Analytics specialists also focus on predictive modeling, or using principles of mathematics and psychology to determine the profiles of people who will be most successful at Google and those likely to leave the pany prematurely based on their changing behavior patterns.This group helps us prove what we do in People Operations works and contributes directly to Google39。 radar. An example would be predicting ebbs and flows in hiring and attrition.Another third have little or no human resource experience and were recruited from strategic consulting firms or Google line functions such as engineering or sales. Most in this group are embedded within business units. Staff in this subgroup have tremendous problemsolving skills and knowledge about how everything outside of HR works, Bock says. If you can find people with that skill set, plus an aptitude for peoplerelated issues, we39。s employees have HR backgrounds and bring expertise in client relations as well as specialty skill areas such as employment law, and pensation and benefits. This group also has what Bock calls highlevel pattern recognition skills, or the ability to identify organizational trends and anticipate issues even before they39。ve ever imagined a dream team of human resource professionals, a collection of diverse talent drawn up to have maximum impact on organizational results, it may have had similarities to the People Operations department at Google, the fastgrowing technology pany in Mountain View, Calif.Google39。[M].上海：上海三聯(lián)書店,1994.[15] （社會科學版）,2006(6)[16] 周曉雪,2009(5): P4850[17] David J. Siegel .Building a pipeline for diversity through intersectoral collaboration,2007 (6)：P219—235.[18] Bob Stewart,Sarah building and team working,2004(11)：P3538.[19] [荷]彼得除了依照相關(guān)分析結(jié)果制定一系列切實可行的適合組織長期健康發(fā)展的團隊建設(shè)模式外，還要尋求新的方法途徑，作為S企業(yè)發(fā)展模式的初步探索，建立一套適合于S企業(yè)在現(xiàn)代人才市場競爭日益激烈的時代組織建設(shè)良好的團隊的方案。通過分析S企業(yè)團隊建設(shè)方案的分析，建立相適應(yīng)的團隊建設(shè)機制，達到優(yōu)秀團隊的建設(shè)開發(fā)實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的目的。（三）技術(shù)路線：這篇文章以緒論為起點，介紹了團隊產(chǎn)生的背景，以及團隊這種組織形式所以出現(xiàn)的哲學解釋以及現(xiàn)實環(huán)境對團隊這種組織形式的需求，然后在綜合了當代大量文獻的基礎(chǔ)上提出了當代團隊建設(shè)中急需解決的問題及團隊建設(shè)過程中存在的矛盾的次序問題，使人們在總體上對團隊有一個認識。（二）研究方法：本研究的方法主要采用文獻研究法等研究方法。第五，結(jié)論部分對全文做總結(jié)，指出論文需要進一步完善的工作。第三，以S企業(yè)為具體案例，進行實證研究，深入分析找出企業(yè)現(xiàn)行團隊建設(shè)存在的問題。第二，相關(guān)概念及理論。在團隊中，既存在著競爭又存著協(xié)作，團隊的成功就是凝聚力和競爭力相互協(xié)調(diào)的結(jié)果。大量的事實證明，團隊核心人物的存在與否、質(zhì)量如何，對團隊的形成和績效的取得，具有重要的影響。團隊管理者可根據(jù)團隊成員的不同需要制定和實施不同的激勵機制。企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)不能僅依靠企業(yè)家個人的能力，必須有一支有遠大抱負和共同追求的管理團隊，要靠高素質(zhì)的企業(yè)家群體來完成，而這群人最基本的特質(zhì)就是具有正確的領(lǐng)導力。共同的目標能夠發(fā)揮團隊成員所有的潛能，鼓勵大家在可行性前提下超越眼前的條件限制，激發(fā)大家的斗志，讓大家心甘情愿地為團隊做事，從而取得高績效。而問題團隊則相反，大家行動遲緩，重要的決策遲遲不能做出，直到出現(xiàn)確鑿的證據(jù)，這樣看起來可能很謹慎，但卻導致了團隊內(nèi)部行動遲緩、缺乏信心的風氣。在團隊中，投入由兩步組成：闡明問題，達成共識。逃避責任，缺少投入，不公平的競爭環(huán)境。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，使制度形同虛設(shè)。重人情，輕紀律，害怕沖突。其實團隊不僅僅是人的集合，更是能力的有機結(jié)合。這使許多企業(yè)重整體優(yōu)勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結(jié)果必然導致團隊成員的個性創(chuàng)造和個性發(fā)揮被扭曲和湮沒。團隊在文化氛圍上既強調(diào)團隊精神，也鼓勵個人的完善與發(fā)展，從而激發(fā)了個人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使得企業(yè)員工從機器的附屬中擺脫出來，充分體現(xiàn)了人本管理的思想。團隊的經(jīng)歷會極大的提高歸屬感和自豪感，而這樣的情感會大大激發(fā)企業(yè)員工的積極性增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。由于團隊加強了橫向溝通，并且有了充分的授權(quán)，在共同的價值觀指引下，團隊比其它組織形式在日益激烈的競爭環(huán)境中，以其敏捷、柔性的優(yōu)勢，提高了企業(yè)的競爭的效能。這樣在決策合理、科學、士氣高漲的情況下，可以產(chǎn)生出比個體簡單相加高得多的勞動生產(chǎn)率。在團隊中，成員就是這個團隊的要素。（盧杰、黃新建、章帆，2008）多變的環(huán)境中，高績效團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活．反應(yīng)更迅速，在組織變革、人力資源整合的過程中，高續(xù)效團隊型組織的建立對于企業(yè)建立快速適應(yīng)環(huán)境機到，迅速實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)具有重要的意義。對《財富》上榜的500強調(diào)查顯示，超過1/3的企業(yè)宣稱“團隊合作”是企業(yè)的核心價值觀，100%的公司都曾經(jīng)運用項目團隊，87%的公司運用功能團隊來完成諸如提高質(zhì)量等等的某種具體任務(wù)，47%的公司現(xiàn)在正采用谷底你改的工作團隊作為完成工作的基本方法。團隊建設(shè)是一種組織創(chuàng)新。（哈默和錢比，1993）（三）團隊建設(shè)的重要性對一個組織而言，有目標各異的各種高績效團隊存在，將大大提高組織對市場環(huán)境的反應(yīng)能力和適應(yīng)能力，促進組織在瞬息萬變的市場環(huán)境中生存和發(fā)展。這標志著組織變革的突破。金字塔是權(quán)利的象征，它暗示著一種森嚴的等級意識與集權(quán)的科層體制，管理層次分明，自最高層的管理者開始，每一位管理者之下有數(shù)個直接統(tǒng)御的下屬，自上而下統(tǒng)一指揮。團隊成員身份滿足了歸屬需要、自我認同和自尊需要、證實和建立社會現(xiàn)實性需要、感到安全和相互支持以控制焦慮、減少不確定性的需要、團隊對其成員而言，也起著問題解決者的作用。(6）所有的團隊行為都可以由凝聚力加以解釋：團隊行為的產(chǎn)生取決于人際吸引的動力學性質(zhì)和吸引的決定因素。簡言之，只要成員之間相互合作，他們的需要就會得到滿足，就會彼此相處和諧。(4）人際吸引隨著個體需要的滿足而發(fā)展，因此，團隊形成需要時間。按照勞特的話說，凝聚力是“由團隊成員相互積極吸引的態(tài)度推斷出來的團隊性質(zhì)”。(2）團隊由它的凝聚力界定：人際間的相互吸引賦予一群人以凝聚力，并使人群形成團體。需要滿足后產(chǎn)生了相互的人際吸引。（,2000）社會凝聚力理論（由豪格、特納等人提出）認為，個體的集合是否能形成一個團隊，在某種程度上要看他們在結(jié)合后需要是否得到互相滿足。第六， 具有共同的規(guī)范與方法。一個團體要成為“團隊”必須要具備以下幾個條件：第四， 具有共同的愿望與目標。例如，一個老師，一個演說家或一個心理學家，這些都代表了“專業(yè)人士”這個群。德魯克(PeterF．Drucker)指出：“現(xiàn)代企業(yè)不僅僅是老板和下屬的企業(yè)，而應(yīng)該是一個團隊?！保ǘ﹫F隊建設(shè)的含義建設(shè)高績效團隊是企業(yè)提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、推進創(chuàng)新活動、降低生產(chǎn)成本、提升企業(yè)核心競爭力的重要組織手段。對團隊的定義有數(shù)十種之多，有代表性的可規(guī)納為：Katzenbach 和Smith (1993)認為團隊是具有互補的技能，忠于共同的目標，為此而努力且承擔共同責任的小群體；斯蒂芬團隊是指由兩個以上具備互補知識與技能的人組成的、具有共同目標和可測量的績效目標的群體。因而對于團隊建設(shè)的探討是非常有必要的。要是說家庭是社會的細胞，那可以說團隊就是企業(yè)的細胞。在中國大陸，真正意義上的現(xiàn)代團隊精神實踐才剛剛起步不久?！秷F隊出擊》、《集體行為的邏輯》《第五項修煉》等著作。團隊，是在沒有改變整個組織框架的情況下，構(gòu)建起的“行動小分隊”，它既可保證整個組織的穩(wěn)定性，又可靈活應(yīng)對市場環(huán)境的各種變化。［J］.上海譯文出版,1999,05(1):P110.[20] Carol Norman and Robert Appraisals一一Team Approach[J]．Personnel Journal．1991(9)．畢業(yè)論文（設(shè)計）開題報告題　　目：　 S企業(yè)團隊建設(shè)研究　 一、 選題的背景、意義隨著經(jīng)濟的全球化，企業(yè)只有適應(yīng)環(huán)境的急速變化才能生存和發(fā)展，所以企業(yè)必須采取團隊這種靈活的組織形式，來解決企業(yè)面臨的難題。四、參考文獻[1] ，2008(6):P7779.[2] ——未來成功企業(yè)的模式[J].企業(yè)經(jīng)濟，2004(9):P78.[3] ,2006.[4] ．《技術(shù)經(jīng)濟與管理研究》，2006(1):P92—94. [5] [英],2003. [6] ，北京科學出版社,2006.[7] 劍平.《團隊管理》．中國紡織出版社,2005.[8] ,成都新興技術(shù)管理論壇（國家自然科學基金委管理科學論壇）,2005．[9] 侯風云,李煥龍．企業(yè)團隊人力資本研究[J].管理現(xiàn)代化,2006(4).P27[10] 馮虹．現(xiàn)代人力資源管理．經(jīng)濟管理出版社,.[11] [美]Stephen behavior.(第七版).北京:中國人民大學出版社1997(12)：P271—273[12] [13] [M]．第一版．北京：中國紡織出版社,2005(9)：P178180．[14] 彼得通過閱讀、研究國內(nèi)外專家學者的理論研究，使我們了解到目前在很多的企業(yè)團隊建設(shè)管理實踐中,重視個體而忽視團隊和組織目標是一個常見的現(xiàn)象,因而降低了團隊管理的有效性,導致團隊建設(shè)管理流于形式。三、總結(jié)部分綜上所述，從眾多學者對團隊建設(shè)管理的問題的研究來看，團隊建設(shè)管理已被納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)中并被廣泛應(yīng)用。在團隊中，既存在著競爭又存著協(xié)作，團隊的成功就是凝聚力和競爭力相互協(xié)調(diào)的結(jié)果。但如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股激情努力工作，但時間一長，他會發(fā)現(xiàn)無論是干多干少，干好干壞，結(jié)果都一樣，那么他的熱情就會減退。培養(yǎng)強烈的競爭意識，提高團隊成員的責任感。組織要想快速建立團隊，適度的干預(yù)是必須的。組織在團隊核心人物形成過程中，不是無所作為的。這是由團隊的自組織性質(zhì)所決定的，團隊核心人物的形成，不是取決于行政組織的認可，而是決定于成員對其作為“核