【正文】 者罰款單等書面提醒后，昌旭勞務(wù)遲遲不整改；對于現(xiàn)場建設(shè)單位安排的緊急的工序勞務(wù)班組一直沒人處理等類似問題我部可以另請班組整改，所產(chǎn)生的費用從分包工程款中雙倍扣除。例如，男拚首座項目部，總建筑面積20萬㎡，那么我們至少應(yīng)該找4家勞務(wù)，使每家勞務(wù)工程量不能夠超過5萬㎡，如果是實力非常雄厚的勞務(wù)公司，可以提高其工程量，但是一個項目至少有兩家實力相當?shù)膭趧?wù)公司，在多幾家勞務(wù)的情況下，我們有更多的選擇余地；，同時簽訂現(xiàn)場管理辦法，主要包括現(xiàn)場管理要求和罰款制度，指明現(xiàn)場要怎么管理，在現(xiàn)場管理中和質(zhì)量管理中，什么情況應(yīng)該處罰，如何處罰，并歸檔成文件，雙方認可簽字蓋章確認，之后根據(jù)制度，對現(xiàn)場分包單位進行考核，不符合要求的個人和單位進行教育或者辭退，即以制度管理為主人治為輔的管理模式，以共贏為目標；，由我方下發(fā)施工日志，要求各分包主要管理人員全部參加，參加人員必須帶正規(guī)筆記本認真記錄。、購買保險、崗前體檢、未建立安全管理制度等安全生產(chǎn)法和安全生產(chǎn)管理條例及規(guī)定未落實，分包單位主體安全責任較大違法行為較多。 反應(yīng)出的問題與不足：，尤其昌旭勞務(wù)公司內(nèi)部管理責任不清不順，管理雜亂無序，對自有班組無管控措施、作業(yè)人員隨意來去，完全依靠項目部推動管理，主觀能動性不強且部分管理人員安全意識淡薄、對項目管理有著不同程度抵觸、消極情緒；主要的原因就是層層轉(zhuǎn)包、以包代管、包而不管的情況所導致。（周光平，陳亮，鄧杰等），部分管理者獨權(quán)專政（梟雄），完全不配合施工總承包方的工作，對工作隨意僥幸，態(tài)度懈怠，遇到問題推脫逃避，我部態(tài)度及實際措施不明確；，想不來就不來，想遲到就遲到，我部制訂了所謂的“懲罰措施”，但未見有改善效果，之后不了了之；，對現(xiàn)場具體情況不聞不問，未獲得我部項目生產(chǎn)經(jīng)理的批準擅自離開施工現(xiàn)場長時間缺勤，我部無任何態(tài)度及實際措施；（昌旭勞務(wù)、勁實保溫）的總體情況一直未達到我部要求，現(xiàn)場管理長期處于失控狀態(tài)，我部沒有明確態(tài)度及實際措施；，勞務(wù)管理人員不配合我部的施工要求，私自偷工，具體施工工序大打折扣，不服從我方管理，導致施工質(zhì)量差，按領(lǐng)導要求開的書面罰款單勞務(wù)分包已經(jīng)習以為常，根本不當回事，我部也不曾重視；，勞務(wù)分包一直作業(yè)人員不足，管理混亂，進度、質(zhì)量、安全出現(xiàn)嚴重問題，得過且過，不作為，作為總包未采取實際解決措施；反應(yīng)出的問題與不足：，本來就缺少相關(guān)管理制度，已有的種規(guī)章制度又得不到落實，妄圖靠“人治”實施管理； ，而忽視了對整個勞務(wù)分包隊伍全員的監(jiān)管。在項目管理過程中，總包技術(shù)員多數(shù)是通過安排分包管理人員來進行項目施工的具體工作，我們與勞務(wù)管理人員有一個和諧的關(guān)系對于工作的推進是積極有利的。1. 技術(shù)員在施工過程中預(yù)見性要求？2. 本項目中，保溫和門窗單位自己控制材料，勞務(wù)沒有參與到材料控制中來，給現(xiàn)場材料管控增加了不少負擔，在以后的項目中，是否可以考慮，現(xiàn)場所有的工程材料，由我方確定供應(yīng)商，由勞務(wù)和分包按需求提計劃叫材料，我方按照圖紙和一定比例損耗進行收方，材料多出我方收方的量，由勞務(wù)和分包負責，如果勞務(wù)和分包參與管理，節(jié)省出來的材料，我方可與勞務(wù)或分包按比例分成。，結(jié)合公司審批流程，一般沒有合同的材料，至少需要提前1個月進行材料計劃申報，有合同的材料，至少需要提前15天進行材料計劃申報；。地下室排水溝用的水篦子，從2016年6月10日上報計劃，到9月8日水篦子才到場。有時候磚場拉來的磚尺寸或者形狀不能滿足規(guī)范要求，但是建設(shè)單位對工期要求太緊，沒有辦法等待新磚出場，只能湊合著用，給施工質(zhì)量造成影響。因為南屏項目采用東西區(qū)管理模式，施工過程中，東區(qū)早于西區(qū)進行施工，工程中后期，東區(qū)主體結(jié)構(gòu)基本完成，西區(qū)5正在進行主體結(jié)構(gòu)施工，鋼筋不夠用，而東區(qū)剩余鋼筋放在那里生銹，卻沒有組織調(diào)配優(yōu)先使用舊鋼筋。Pvc管在南屏項目中，我們用得并不多，但是也有用，每一次都是明天要用，今天才跟材料員提報材料計劃。16二次結(jié)構(gòu)施工期間，以樓棟為單位搭建了水泥防護棚，以樓棟需求進行運輸水泥，項目后期，樓洞內(nèi)再不需要大批量水泥，水泥無處堆放便隨意堆放，導致水泥被別家挪用或偷用，我們自己卻經(jīng)常沒有水泥可用。反應(yīng)出的問題與不足：，導致對材料需求計算誤差大；現(xiàn)場二次結(jié)構(gòu)施工期間，砂漿直接落到地面，與地面垃圾混合在一起，無法使用，在隨后垃圾清理過程中，落地灰與垃圾一起被收走，施工期間，項目部制定過落地灰管理辦法，執(zhí)行15天之后，就沒有執(zhí)行下去。；，材料員沒有和技術(shù)人員進行很好的溝通和分工，導致材料質(zhì)量控制過于松懈；，給了材料商空子。砂夾石到場后，由工程部相關(guān)技術(shù)人員從接受到使用全權(quán)負責，之后把收據(jù)交給材料員留底，過程中發(fā)現(xiàn)計劃數(shù)量與現(xiàn)場實際用量相差2/3，抽查中，發(fā)現(xiàn)單車運輸實際重量與收據(jù)上數(shù)字對應(yīng)不上，而且砂夾石質(zhì)量反應(yīng)出含泥量較大的問題。而在****項目中，施工過程中也反應(yīng)出材料管理人員素質(zhì)不高，管理方法比較傳統(tǒng)，導致材料管理水平低下，管理效果差，造成施工現(xiàn)場混亂或材料大量浪費。完成一層之后，必須要我們管理去檢查，檢查通過之后方可算完成，否則此處工程量不予算入節(jié)點工程款當中；，我們應(yīng)該注重并有組織的進行；，所以在施工班組的選擇上要寧缺毋濫；6. 施工過程中一定要注重過程中管控，而且要有預(yù)見性，對于圖紙的問題，要多和建設(shè)單位溝通，找到最恰當?shù)姆椒ń鉀Q，并要求建設(shè)單位確認簽字，避免后期返工。以上質(zhì)量管理過程中，形成的資料全部留在資料員處進行留備。掌握工程質(zhì)量情況，定期進行分析，及時向上級匯報。處理工程質(zhì)量事故，督促對重大質(zhì)量事故的處理；反應(yīng)出的問題與不足：，是否符合規(guī)范要求，由于線管布設(shè)，不屬于我方施工范圍，所以我方施工人員，從上到下，從來沒有把它考慮到混過凝土施工工藝中；，都是樓棟長自己負責自己區(qū)域的質(zhì)量問題，缺少專業(yè)的質(zhì)量員；，是除了總共之外最重要的技術(shù)負責人，而我們現(xiàn)場都是樓棟長自己負責自己區(qū)域的質(zhì)量問題，公司沒有配備專業(yè)的質(zhì)量員管控質(zhì)量問題，公司現(xiàn)在缺少專職質(zhì)量員，為了滿足需要，公司可以組織進行內(nèi)部培訓，或者鼓勵員工進行取證考試，保證現(xiàn)場質(zhì)量員能夠按要求完成：（1）根據(jù)國家法令、規(guī)范和各項技術(shù)管理制度，對技術(shù)準備、技術(shù)交底、材料檢驗、施工操作和隱蔽工程等重要環(huán)節(jié)，進行監(jiān)督檢查；地下室排水溝為50厘米寬，根據(jù)現(xiàn)場需要，水篦子需要60里面寬的，但是畫圖紙的過程中，我們技術(shù)員沒有考慮到承重，直接采用了30*60，安裝過程，鋼筋排布較為密集的方向被排布到順溝的方向，第一批裝完之后，發(fā)現(xiàn)很多水篦子被車壓爛，才發(fā)現(xiàn)水篦子承重不夠，且布筋方向不正確，但是也無法更改，最后只能采用60*60的水篦子，而原來裝的水篦子雖然沒有全面更換，但是留下了隱患。最后施工結(jié)束，5樓裙樓西側(cè)屋面下面4層瓦滑落，導致返工；6主樓東側(cè)和北側(cè)，屋面瓦大面積滑落，幸好發(fā)生在晚上，否則后果不堪設(shè)想。坡屋面蓋瓦過程中，施工方案中編寫的內(nèi)容和實際情況并不相符，當初沒有鋁制天溝，就采用平瓦拱的那一部分。本項目中，灰縫不飽滿，瞎縫、通縫，平整度不符合要求，植筋間距太大、植筋深度不夠，馬牙槎錯位、間距太大等問題，貫穿于整個項目，我方經(jīng)常為此下聯(lián)系函要求整改，甚至下發(fā)罰款單，但是一直沒有得到改善。反應(yīng)出的問題與不足：，對后期的施工沒有起到應(yīng)有的作用；，我們沒有自己的施工進度計劃；；，一定要編制自己主要的能對項目起到絕對指導作用的進度計劃，上報建設(shè)單位審批后，過程中如果建設(shè)單位有特殊需要，根據(jù)現(xiàn)場情況與建設(shè)單位需要做少量修正，切不可大動；，而周計劃的編制，可以模仿建設(shè)單位，周例會上由我方編制起草完成的工作計劃，然后會議上與勞務(wù)方討論可否完成和會遇到的困難，需要協(xié)調(diào)和更改的記錄在案，會后整理成周施工計劃文件，并附帶罰款數(shù)額，下發(fā)至各單位和主要負責人，嚴格執(zhí)行；，則必須嚴格執(zhí)行；，工程部長匯總整理時，要著眼于全局，盡量避免大范圍人工調(diào)動和工序調(diào)整，如果今后項目中仍然采用樓棟長管理模式，那還要考慮到不同樓棟之間的工序協(xié)調(diào)；，如有特殊情況，酌情進行調(diào)整（必須因為建設(shè)單位要、工序需要和天氣原因，要增加除周計劃以外的工程任務(wù)，則在保證主要節(jié)點的前提下，減少相應(yīng)的周計劃任務(wù)），施工人員在安排工作時要養(yǎng)成關(guān)注天氣預(yù)報的習慣；，施工進度計劃控制，還要考慮材料供應(yīng)、資金控制、人員控制、機械配置，采取獎罰并存的管理方法以達到更好的進度控制目的。而勞務(wù)方面，工人配置從來沒有跟上，一道工序還沒做完，又有新的任務(wù)，如果他們把人分開，兩邊都完不成，我們會罰款，但是任務(wù)是肯定完不成的，又不敢跟我們說實際原因，就采取推脫忽悠的措施往后拖。可見基礎(chǔ)的重要性。建議我們可以多培訓CAD、廣聯(lián)達算量、BIM等，通過直接操作，提高我們自身的個人技能是最快的最有效的；，可以讓經(jīng)驗豐富的同事多給我們講解施工中的難題，傳授經(jīng)驗，南屏項目中，趙靜、王蘇新等都是經(jīng)驗非常豐富的，他們的的專業(yè)技能都是我們學習的榜樣，但是卻沒有得到充分利用。，嚴格要求施工人員按規(guī)范進行施工，施工過程中加強管控，頭沒起好，施工過程就沒法管控，****項目就在“對勞務(wù)人員的管理上，頭沒起好，導致我們的管理工作無法展開”；，如果有類似的分包單位較多的施工項目中，無論是建設(shè)單位提出的不符合圖紙要求和規(guī)范要求的變更，其他分包單位實施的不符合圖紙要求和規(guī)范的工序，我們要做好規(guī)避責任的措施，比如交接單的簽字確認，拍照，錄視頻等等。貫徹執(zhí)行國家有關(guān)技術(shù)政策、法規(guī)和現(xiàn)行施工技術(shù)規(guī)范、規(guī)程、質(zhì)量標準以及承包合同要求，并監(jiān)督實施執(zhí)行情況；（2）組織技術(shù)人員熟悉合同文件，領(lǐng)會設(shè)計意圖和掌握具體技術(shù)細節(jié)，主持設(shè)計技術(shù)交底和會審簽認，對現(xiàn)場情況進行調(diào)查核對，如有出入應(yīng)按規(guī)定及時上報監(jiān)理；（3）在項目經(jīng)理主持下，組織編制實施性施工組織設(shè)計，施工技術(shù)方案，識別和編制關(guān)鍵工序、特殊工序控制清單，并制定關(guān)鍵工序、特殊工序控制計劃；（4）組織編制關(guān)鍵工序、特殊工序?qū)ｍ検┕ぜ夹g(shù)方案和工藝措施，并在施工前組織有關(guān)技術(shù)人員進行全面的施工技術(shù)交底，過程中監(jiān)督執(zhí)行；（5）督促指導施工技術(shù)人員嚴格按設(shè)計圖紙、施工規(guī)范和操作規(guī)程組織施工，負責技術(shù)把關(guān)控制；（6）負責研究解決施工過程中的工程技術(shù)難題；（7）領(lǐng)導試驗檢測和施工測量工作，負責對試驗、測量在施工過程中發(fā)生重大技術(shù)問題時的決策或報告；（8）負責技術(shù)質(zhì)量事故的調(diào)查與處理以及審核簽發(fā)變更設(shè)計報告；（9）制定項目技術(shù)交流、職工培訓、年度培訓計劃和主持有關(guān)部門開展的攻關(guān)活動；（10）主持交竣工技術(shù)文件資料的分類、匯總及編制，參加交竣工驗收。項目總工程師不僅要具備技術(shù)業(yè)務(wù)、技術(shù)管理、科技開發(fā)等工程師的基本能力，更要強調(diào)對工程項目及工程技術(shù)人員的協(xié)調(diào)、組織管理的領(lǐng)導能力。反應(yīng)出的問題與不足：，存在一知半解的現(xiàn)象；，沒有按照規(guī)范要求進行施工；，對建設(shè)單位的一些不負責任的變更缺少辨識能力和提出反對意見的技術(shù)支持；空調(diào)洞、排氣管洞 后期整改過程中發(fā)現(xiàn)漏留、留置位置錯誤（部分臥室4個空調(diào)洞、主臥衛(wèi)生間排氣管洞偏低影響后期建設(shè)單位吊頂）14號樓EPS安裝，在主體還未封頂且外架未下外墻裝飾裝修未施工的情況下建設(shè)單位的專業(yè)分包將4層山墻EPS已經(jīng)施工安裝完成，EPS首先本身就易碎且不承重，明知后續(xù)外墻作業(yè)未完成有損壞EPS的可能的情況下建設(shè)單位無知的安排導致部分EPS有損壞（我部外架砸壞及建設(shè)單位專業(yè)分包外墻漆吊籃碰壞），后續(xù)建設(shè)單位明確要求我方全部限期修補完善包括吊籃碰壞部分。樓四層，做完回填澆筑完混凝土之后，發(fā)現(xiàn)四層電梯井內(nèi)漏水，原因是四層結(jié)構(gòu)施工縫除混凝土不夠嚴密導致漏水，經(jīng)過修補，依然在漏水。而剪力墻上的施工縫，在第二次澆筑混凝土之前，要進行鑿毛，但是施工現(xiàn)場全部沒有進行這一道工序，導致南側(cè)墻體多處施工縫漏水。地下室從澆筑完成，地面就一直積水，負三層柱子周圍出現(xiàn)很多繞柱裂縫，地面上出現(xiàn)很多順長裂縫，負三層剪力墻上后澆帶澆筑完成，底部有一半在漏水，甚至有負二層剪力墻上后澆帶澆筑完成，都有底部漏水的；，防護措施做的不到位，導致建渣，泥漿流到后澆帶里面，后期澆筑后澆帶，沒有清理干凈，后澆帶邊緣被泥漿包裹，沒有進行踢打?qū)е仑撊龑拥孛嫔虾鬂矌仓瓿?，后澆帶新舊混凈土交接的地方，多處滲水。，在施工過程中，柔性防水材料選擇不當，地下室應(yīng)該選用卷材，但是建設(shè)單位為了節(jié)省資金，改用涂料進行防水。樓上其他部位，單個房間裂縫超過30米的，有8個，超過20米的有44個。負二層23樓之間裂縫，從南到北，都是貫通的。反應(yīng)出的問題與不足：1. 我方技術(shù)管理人員沒有對技術(shù)交底的重要性引起足夠的重視，往往把技術(shù)交底當作是一份差事，使得技術(shù)交底形式化，簽字應(yīng)付差事，更有甚者，會出現(xiàn)代簽的情況；2. 技術(shù)交底沒有結(jié)合樣板和現(xiàn)場情況進行全面細致的講述，使操作人員敏銳的抓住工程施工的技術(shù)員求；施工進入二次結(jié)構(gòu)施工期間，現(xiàn)場在4東側(cè)做了砌筑、抹灰、構(gòu)造柱、保溫的樣板，樣板從施工質(zhì)量到施工工藝完全符合規(guī)法要求，但是樣板僅僅是樣板，最后也流于形式，技術(shù)交底從來沒有到樣板處進行技術(shù)交底，指導工人該怎樣施工。其次，在發(fā)生特定的安全生產(chǎn)事故中，可以有效的規(guī)避我方所承擔的風險。有的資料模棱兩可，對材料的使用率，人數(shù)需求，等等問題忽略，最后結(jié)算只能憑空想象。反應(yīng)出的問題與不足：，專業(yè)程度不夠，而總共不能夠進行技術(shù)指導；，遺留到最后花費力氣進行整改；****項目建設(shè)期間，因為人員經(jīng)驗問題，眾多施工方案多為總共直接編寫，然后交給技術(shù)員安排施工。例如，由于技術(shù)員在現(xiàn)場施工時，忽略了排煙圖，造成大量的風井洞口忘了預(yù)留。如無故缺會一次，對應(yīng)班組或者分包給予200元罰款，無故缺會兩次，對應(yīng)班組或者分包給予500元罰款，無故缺會三次，對應(yīng)班組或者分包給予1000元罰款并與之談話。而現(xiàn)場給分包單位下達的指令單，沒有結(jié)合現(xiàn)場其他樓棟的實際情況，各自為政，導致現(xiàn)場工序安排混亂。所以，工程管理中針對分包單位由于施工管理產(chǎn)生的質(zhì)量問題給予一定的經(jīng)濟處罰是工程管理不可缺少的一部分。而后期，管理中，我方也采用這個種模式進行管理，哪里有質(zhì)量問題，如果勞務(wù)拒絕整改，我們也經(jīng)常下達停工令，一般，如果發(fā)生質(zhì)量不達標的情況，我們先對施工人員進行技