【正文】 班組整改，所產生的費用從分包工程款中雙倍扣除。例如，男拚首座項目部，總建筑面積20萬㎡，那么我們至少應該找4家勞務，使每家勞務工程量不能夠超過5萬㎡，如果是實力非常雄厚的勞務公司，可以提高其工程量，但是一個項目至少有兩家實力相當?shù)膭趧展?，在多幾家勞務的情況下，我們有更多的選擇余地；，同時簽訂現(xiàn)場管理辦法，主要包括現(xiàn)場管理要求和罰款制度，指明現(xiàn)場要怎么管理，在現(xiàn)場管理中和質量管理中，什么情況應該處罰，如何處罰，并歸檔成文件，雙方認可簽字蓋章確認，之后根據制度，對現(xiàn)場分包單位進行考核，不符合要求的個人和單位進行教育或者辭退，即以制度管理為主人治為輔的管理模式，以共贏為目標；，由我方下發(fā)施工日志，要求各分包主要管理人員全部參加，參加人員必須帶正規(guī)筆記本認真記錄。、購買保險、崗前體檢、未建立安全管理制度等安全生產法和安全生產管理條例及規(guī)定未落實，分包單位主體安全責任較大違法行為較多。 反應出的問題與不足：，尤其昌旭勞務公司內部管理責任不清不順，管理雜亂無序，對自有班組無管控措施、作業(yè)人員隨意來去，完全依靠項目部推動管理，主觀能動性不強且部分管理人員安全意識淡薄、對項目管理有著不同程度抵觸、消極情緒；主要的原因就是層層轉包、以包代管、包而不管的情況所導致。（周光平，陳亮，鄧杰等），部分管理者獨權專政（梟雄），完全不配合施工總承包方的工作，對工作隨意僥幸，態(tài)度懈怠，遇到問題推脫逃避，我部態(tài)度及實際措施不明確；，想不來就不來，想遲到就遲到，我部制訂了所謂的“懲罰措施”，但未見有改善效果，之后不了了之；，對現(xiàn)場具體情況不聞不問，未獲得我部項目生產經理的批準擅自離開施工現(xiàn)場長時間缺勤，我部無任何態(tài)度及實際措施；（昌旭勞務、勁實保溫）的總體情況一直未達到我部要求，現(xiàn)場管理長期處于失控狀態(tài)，我部沒有明確態(tài)度及實際措施；，勞務管理人員不配合我部的施工要求，私自偷工，具體施工工序大打折扣，不服從我方管理，導致施工質量差，按領導要求開的書面罰款單勞務分包已經習以為常，根本不當回事，我部也不曾重視；，勞務分包一直作業(yè)人員不足，管理混亂，進度、質量、安全出現(xiàn)嚴重問題，得過且過，不作為，作為總包未采取實際解決措施；反應出的問題與不足：，本來就缺少相關管理制度，已有的種規(guī)章制度又得不到落實，妄圖靠“人治”實施管理； ，而忽視了對整個勞務分包隊伍全員的監(jiān)管。在項目管理過程中，總包技術員多數(shù)是通過安排分包管理人員來進行項目施工的具體工作，我們與勞務管理人員有一個和諧的關系對于工作的推進是積極有利的。1. 技術員在施工過程中預見性要求？2. 本項目中，保溫和門窗單位自己控制材料，勞務沒有參與到材料控制中來，給現(xiàn)場材料管控增加了不少負擔，在以后的項目中，是否可以考慮，現(xiàn)場所有的工程材料，由我方確定供應商，由勞務和分包按需求提計劃叫材料，我方按照圖紙和一定比例損耗進行收方，材料多出我方收方的量，由勞務和分包負責，如果勞務和分包參與管理，節(jié)省出來的材料，我方可與勞務或分包按比例分成。，結合公司審批流程，一般沒有合同的材料，至少需要提前1個月進行材料計劃申報，有合同的材料，至少需要提前15天進行材料計劃申報；。地下室排水溝用的水篦子，從2016年6月10日上報計劃，到9月8日水篦子才到場。有時候磚場拉來的磚尺寸或者形狀不能滿足規(guī)范要求，但是建設單位對工期要求太緊，沒有辦法等待新磚出場，只能湊合著用，給施工質量造成影響。因為南屏項目采用東西區(qū)管理模式，施工過程中，東區(qū)早于西區(qū)進行施工，工程中后期，東區(qū)主體結構基本完成，西區(qū)5正在進行主體結構施工，鋼筋不夠用，而東區(qū)剩余鋼筋放在那里生銹，卻沒有組織調配優(yōu)先使用舊鋼筋。Pvc管在南屏項目中，我們用得并不多，但是也有用，每一次都是明天要用，今天才跟材料員提報材料計劃。16二次結構施工期間，以樓棟為單位搭建了水泥防護棚，以樓棟需求進行運輸水泥，項目后期，樓洞內再不需要大批量水泥，水泥無處堆放便隨意堆放，導致水泥被別家挪用或偷用，我們自己卻經常沒有水泥可用。反應出的問題與不足：，導致對材料需求計算誤差大；現(xiàn)場二次結構施工期間，砂漿直接落到地面，與地面垃圾混合在一起，無法使用，在隨后垃圾清理過程中，落地灰與垃圾一起被收走，施工期間，項目部制定過落地灰管理辦法，執(zhí)行15天之后，就沒有執(zhí)行下去。；，材料員沒有和技術人員進行很好的溝通和分工，導致材料質量控制過于松懈；，給了材料商空子。砂夾石到場后，由工程部相關技術人員從接受到使用全權負責，之后把收據交給材料員留底，過程中發(fā)現(xiàn)計劃數(shù)量與現(xiàn)場實際用量相差2/3，抽查中，發(fā)現(xiàn)單車運輸實際重量與收據上數(shù)字對應不上，而且砂夾石質量反應出含泥量較大的問題。而在****項目中，施工過程中也反應出材料管理人員素質不高，管理方法比較傳統(tǒng)，導致材料管理水平低下，管理效果差，造成施工現(xiàn)場混亂或材料大量浪費。完成一層之后，必須要我們管理去檢查，檢查通過之后方可算完成，否則此處工程量不予算入節(jié)點工程款當中；，我們應該注重并有組織的進行；，所以在施工班組的選擇上要寧缺毋濫；6. 施工過程中一定要注重過程中管控，而且要有預見性，對于圖紙的問題，要多和建設單位溝通，找到最恰當?shù)姆椒ń鉀Q，并要求建設單位確認簽字，避免后期返工。以上質量管理過程中，形成的資料全部留在資料員處進行留備。掌握工程質量情況，定期進行分析，及時向上級匯報。處理工程質量事故，督促對重大質量事故的處理；反應出的問題與不足：，是否符合規(guī)范要求，由于線管布設，不屬于我方施工范圍，所以我方施工人員，從上到下，從來沒有把它考慮到混過凝土施工工藝中；，都是樓棟長自己負責自己區(qū)域的質量問題，缺少專業(yè)的質量員；，是除了總共之外最重要的技術負責人，而我們現(xiàn)場都是樓棟長自己負責自己區(qū)域的質量問題，公司沒有配備專業(yè)的質量員管控質量問題，公司現(xiàn)在缺少專職質量員，為了滿足需要，公司可以組織進行內部培訓，或者鼓勵員工進行取證考試，保證現(xiàn)場質量員能夠按要求完成：（1）根據國家法令、規(guī)范和各項技術管理制度，對技術準備、技術交底、材料檢驗、施工操作和隱蔽工程等重要環(huán)節(jié)，進行監(jiān)督檢查；地下室排水溝為50厘米寬，根據現(xiàn)場需要，水篦子需要60里面寬的，但是畫圖紙的過程中，我們技術員沒有考慮到承重，直接采用了30*60，安裝過程，鋼筋排布較為密集的方向被排布到順溝的方向，第一批裝完之后，發(fā)現(xiàn)很多水篦子被車壓爛，才發(fā)現(xiàn)水篦子承重不夠，且布筋方向不正確，但是也無法更改，最后只能采用60*60的水篦子，而原來裝的水篦子雖然沒有全面更換，但是留下了隱患。最后施工結束，5樓裙樓西側屋面下面4層瓦滑落，導致返工；6主樓東側和北側，屋面瓦大面積滑落，幸好發(fā)生在晚上，否則后果不堪設想。坡屋面蓋瓦過程中，施工方案中編寫的內容和實際情況并不相符，當初沒有鋁制天溝，就采用平瓦拱的那一部分。本項目中，灰縫不飽滿，瞎縫、通縫，平整度不符合要求，植筋間距太大、植筋深度不夠，馬牙槎錯位、間距太大等問題，貫穿于整個項目，我方經常為此下聯(lián)系函要求整改，甚至下發(fā)罰款單，但是一直沒有得到改善。反應出的問題與不足：，對后期的施工沒有起到應有的作用；，我們沒有自己的施工進度計劃；；，一定要編制自己主要的能對項目起到絕對指導作用的進度計劃，上報建設單位審批后，過程中如果建設單位有特殊需要，根據現(xiàn)場情況與建設單位需要做少量修正，切不可大動；，而周計劃的編制，可以模仿建設單位，周例會上由我方編制起草完成的工作計劃，然后會議上與勞務方討論可否完成和會遇到的困難，需要協(xié)調和更改的記錄在案，會后整理成周施工計劃文件，并附帶罰款數(shù)額，下發(fā)至各單位和主要負責人，嚴格執(zhí)行；，則必須嚴格執(zhí)行；，工程部長匯總整理時，要著眼于全局，盡量避免大范圍人工調動和工序調整，如果今后項目中仍然采用樓棟長管理模式，那還要考慮到不同樓棟之間的工序協(xié)調；，如有特殊情況，酌情進行調整（必須因為建設單位要、工序需要和天氣原因，要增加除周計劃以外的工程任務，則在保證主要節(jié)點的前提下，減少相應的周計劃任務），施工人員在安排工作時要養(yǎng)成關注天氣預報的習慣；，施工進度計劃控制，還要考慮材料供應、資金控制、人員控制、機械配置，采取獎罰并存的管理方法以達到更好的進度控制目的。而勞務方面，工人配置從來沒有跟上，一道工序還沒做完，又有新的任務，如果他們把人分開，兩邊都完不成，我們會罰款，但是任務是肯定完不成的，又不敢跟我們說實際原因，就采取推脫忽悠的措施往后拖?？梢娀A的重要性。建議我們可以多培訓CAD、廣聯(lián)達算量、BIM等，通過直接操作，提高我們自身的個人技能是最快的最有效的；，可以讓經驗豐富的同事多給我們講解施工中的難題，傳授經驗，南屏項目中，趙靜、王蘇新等都是經驗非常豐富的，他們的的專業(yè)技能都是我們學習的榜樣，但是卻沒有得到充分利用。，嚴格要求施工人員按規(guī)范進行施工，施工過程中加強管控，頭沒起好，施工過程就沒法管控，****項目就在“對勞務人員的管理上，頭沒起好，導致我們的管理工作無法展開”；，如果有類似的分包單位較多的施工項目中，無論是建設單位提出的不符合圖紙要求和規(guī)范要求的變更，其他分包單位實施的不符合圖紙要求和規(guī)范的工序，我們要做好規(guī)避責任的措施，比如交接單的簽字確認，拍照，錄視頻等等。貫徹執(zhí)行國家有關技術政策、法規(guī)和現(xiàn)行施工技術規(guī)范、規(guī)程、質量標準以及承包合同要求，并監(jiān)督實施執(zhí)行情況；（2）組織技術人員熟悉合同文件，領會設計意圖和掌握具體技術細節(jié)，主持設計技術交底和會審簽認，對現(xiàn)場情況進行調查核對，如有出入應按規(guī)定及時上報監(jiān)理；（3）在項目經理主持下，組織編制實施性施工組織設計，施工技術方案，識別和編制關鍵工序、特殊工序控制清單，并制定關鍵工序、特殊工序控制計劃；（4）組織編制關鍵工序、特殊工序專項施工技術方案和工藝措施，并在施工前組織有關技術人員進行全面的施工技術交底，過程中監(jiān)督執(zhí)行；（5）督促指導施工技術人員嚴格按設計圖紙、施工規(guī)范和操作規(guī)程組織施工，負責技術把關控制；（6）負責研究解決施工過程中的工程技術難題；（7）領導試驗檢測和施工測量工作，負責對試驗、測量在施工過程中發(fā)生重大技術問題時的決策或報告；（8）負責技術質量事故的調查與處理以及審核簽發(fā)變更設計報告；（9）制定項目技術交流、職工培訓、年度培訓計劃和主持有關部門開展的攻關活動；（10）主持交竣工技術文件資料的分類、匯總及編制，參加交竣工驗收。項目總工程師不僅要具備技術業(yè)務、技術管理、科技開發(fā)等工程師的基本能力，更要強調對工程項目及工程技術人員的協(xié)調、組織管理的領導能力。反應出的問題與不足：，存在一知半解的現(xiàn)象；，沒有按照規(guī)范要求進行施工；，對建設單位的一些不負責任的變更缺少辨識能力和提出反對意見的技術支持；空調洞、排氣管洞 后期整改過程中發(fā)現(xiàn)漏留、留置位置錯誤（部分臥室4個空調洞、主臥衛(wèi)生間排氣管洞偏低影響后期建設單位吊頂）14號樓EPS安裝，在主體還未封頂且外架未下外墻裝飾裝修未施工的情況下建設單位的專業(yè)分包將4層山墻EPS已經施工安裝完成，EPS首先本身就易碎且不承重，明知后續(xù)外墻作業(yè)未完成有損壞EPS的可能的情況下建設單位無知的安排導致部分EPS有損壞（我部外架砸壞及建設單位專業(yè)分包外墻漆吊籃碰壞），后續(xù)建設單位明確要求我方全部限期修補完善包括吊籃碰壞部分。樓四層，做完回填澆筑完混凝土之后，發(fā)現(xiàn)四層電梯井內漏水，原因是四層結構施工縫除混凝土不夠嚴密導致漏水，經過修補，依然在漏水。而剪力墻上的施工縫，在第二次澆筑混凝土之前，要進行鑿毛，但是施工現(xiàn)場全部沒有進行這一道工序，導致南側墻體多處施工縫漏水。地下室從澆筑完成，地面就一直積水，負三層柱子周圍出現(xiàn)很多繞柱裂縫，地面上出現(xiàn)很多順長裂縫，負三層剪力墻上后澆帶澆筑完成，底部有一半在漏水，甚至有負二層剪力墻上后澆帶澆筑完成，都有底部漏水的；，防護措施做的不到位，導致建渣，泥漿流到后澆帶里面，后期澆筑后澆帶，沒有清理干凈，后澆帶邊緣被泥漿包裹，沒有進行踢打導致負三層地面上后澆帶澆筑完成，后澆帶新舊混凈土交接的地方，多處滲水。，在施工過程中，柔性防水材料選擇不當，地下室應該選用卷材，但是建設單位為了節(jié)省資金，改用涂料進行防水。樓上其他部位，單個房間裂縫超過30米的，有8個，超過20米的有44個。負二層23樓之間裂縫，從南到北，都是貫通的。反應出的問題與不足：1. 我方技術管理人員沒有對技術交底的重要性引起足夠的重視，往往把技術交底當作是一份差事，使得技術交底形式化，簽字應付差事，更有甚者，會出現(xiàn)代簽的情況；2. 技術交底沒有結合樣板和現(xiàn)場情況進行全面細致的講述，使操作人員敏銳的抓住工程施工的技術員求；施工進入二次結構施工期間，現(xiàn)場在4東側做了砌筑、抹灰、構造柱、保溫的樣板，樣板從施工質量到施工工藝完全符合規(guī)法要求，但是樣板僅僅是樣板，最后也流于形式，技術交底從來沒有到樣板處進行技術交底，指導工人該怎樣施工。其次，在發(fā)生特定的安全生產事故中，可以有效的規(guī)避我方所承擔的風險。有的資料模棱兩可，對材料的使用率，人數(shù)需求，等等問題忽略，最后結算只能憑空想象。反應出的問題與不足：，專業(yè)程度不夠，而總共不能夠進行技術指導；，遺留到最后花費力氣進行整改；****項目建設期間，因為人員經驗問題，眾多施工方案多為總共直接編寫，然后交給技術員安排施工。例如，由于技術員在現(xiàn)場施工時，忽略了排煙圖，造成大量的風井洞口忘了預留。如無故缺會一次，對應班組或者分包給予200元罰款，無故缺會兩次，對應班組或者分包給予500元罰款，無故缺會三次，對應班組或者分包給予1000元罰款并與之談話。而現(xiàn)場給分包單位下達的指令單，沒有結合現(xiàn)場其他樓棟的實際情況，各自為政，導致現(xiàn)場工序安排混亂。所以，工程管理中針對分包單位由于施工管理產生的質量問題給予一定的經濟處罰是工程管理不可缺少的一部分。而后期，管理中，我方也采用這個種模式進行管理，哪里有質量問題，如果勞務拒絕整改，我們也經常下達停工令，一般，如果發(fā)生質量不達標的情況，我們先對施工人員進行技術交底再教育，其次給予經濟處罰，再者對施工班組長進行約談，要求勞務公司撤換施工手藝不達標的施工人員，最終目標是對之前